第二，竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
第三，变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长的时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开了实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基础预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想引起了管理学界的强烈反响，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热点话题，哈默和钱皮的着作以极快的速度被大量翻译、传播。于是该理论便成为全世界企业及学术界研究的热点。
IBM信用公司通过企业流程改造，实行一个通才信贷员代替过去的多位专才，并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
（3）企业“再造工程”的主要程序
企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
首先，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。
当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下几个方面分析现行作业流程的问题。
第一，功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作，个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
第二，重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节及各环节的重要性也在变化。
第三，可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素及表现的关键问题。
其次，设计新的流程改进方案，并进行评估。
为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：将现在的数项业务或工作组合，合并为一；工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；给予职工参与决策的权力；为同一种工作流程设置若干种进行方式；工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；尽量减少检查、控制、调整等管理工作；设置项目负责人（Case Maneger）。
对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
再次，制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
最后，组织实施与持续改善。
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定、克服阻力，又要积极宣传、形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。
（4）企业“再造工程”的效果与问题
有关资料表明，“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显着的经济效益，涌现出大批成功的范例。例如，1994年的早期，由战略管理咨询公司（CSC Index）对北美和欧洲6000家大公司进行了621份抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。美国信用卡公司（American Express）通过再造，每年减少的费用超过10亿美元。
在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：流程再造未考虑企业的总体经营战略思想，忽略作业流程之间的联结作用，未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。
总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）的新方法，即流程管理。
其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。
（5）企业再造的原则与方法
企业再造的原则和方法包括：紧密配合市场需求确定企业的业务流程；根据企业的业务流程确定企业的组织结构；以新的、柔性的、扁平化的和以团队为基础的企业组织结构取代传统的企业组织结构；强调信息技术与信息的及时获取，加强企业与顾客、企业内部经营部门与职能部门的沟通与联系。
企业再造是围绕业务流程展开的，业务流程再造的关键是重新设计业务流程。再造不是对现有的东西稍作改良，而是要治本，要脱胎换骨，从根本上改变思路。
（6）企业再造的目的
企业再造的目的在于提高企业竞争力。从业务流程上保证能以最小的成本、高质量产品和优质的服务在不断加剧的市场竞争中战胜对手，赢得市场。
从我国企业组织的发展看，中国已经加入WTO，为了与国外大公司企业组织相抗衡，我国很多企业已经开始或准备进行企业再造工程了，例如，中国电信、中国东风汽车公司等。
其目的就是为满足顾客需求，提高企业工作流程效率，增强企业竞争优势。
在企业再造工程过程中，有一些国内外的着名企业已经取得了成功，大大提升了组织的竞争实力。如，20世纪80年代到90年代，美国的通用汽车公司在董事长兼CEO韦尔奇的领导下，对公司的业务流程进行了成功的彻底改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，改善了组织文化，使通用汽车公司成为世界上最有价值的公司。20世纪90年代后期，中国海尔实施了以“市场链”为纽带的企业再造工程，使企业的竞争力和效益都有较大的提高。
可见企业组织是围绕提高组织核心竞争力进行业务流程再造的。企业再造涉及两个方面：对过去流程的再认识和对新流程的设计。
对过去流程的再认识是指首先分析原有流程，弄清楚原有流程在新的市场形式下所具有的优势和劣势，从而科学判断是否影响组织核心竞争力的发挥。那么，帮助认识原有流程最有效的方法之一是画出原有流程的“流程图”，通过直观的细化流程图中的每一个环节，来分析每一个环节的流程。
对新流程的设计是企业再造的核心。它包括对企业所有工作流程的再造、企业中某一个局部工作流程的再造、改良式再造和革命性再造。
改良式再造重点在于完善原有的流程，提高原有流程的效率，除了清除和改造不合理和低效的环节之外，也采用新技术，因此从某种意义上说，它是对原有流程的“修修补补”，即对原有流程的完善。这种再造方式风险较小，投资不大，并且中短期效果明显，被多数企业所采用。但它的不足是对流程的系统性的、根本性的缺陷没有进行改造和根除，所以其长期效果较差。
革命性再造是从根本上清除流程中的系统性缺陷，其投资较大，风险性较高，因此，企业要注意防范风险。有关资料表明，20世纪90年代，进行革命性再造的美国企业失败率高达70%以上，这也是许多企业望而生畏的原因。一般来说，不是处于极度危机之中的企业不宜采用革命性再造方式。但革命性再造注重建立一个全新的流程，取得突破性进展，这对企业组织的长远利益和彻底根除原有流程中的重大缺陷又具有着积极意义。
（7）企业再造的管理和保证体系
企业再造不是简单的流程问题，它是一项系统工程，企业再造中的业务流程再造只是企业再造的第一步，它还要有一个管理和保证体系，也就是如何管理再造工程的问题，通过管理再造工程来保证企业再造的成功。
①人力资源管理的保证。
企业再造首先需要人力资源的保证。面对严酷的全球化市场竞争，人力资源管理部门的角色必须实现从成本中心向利润中心的转变。企业可以通过对人力资本的投资，实现利润增长的目标。
企业流程再造是一个系统工程，为了能够提供充足的高素质人才，使员工适应新的工作流程，提高客户满意度和人力资源管理效率，企业人力资源管理体系必须进行重新设计和重新构建，以支持和保证企业流程再造目标的实现。
人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人力资源管理工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度地发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司做出贡献。
企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信企业再造的确有利于公司。所以，人力资源管理有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。首先，取得上层领导的支持。其次，形成人力资源项目团队（包括资深人事经理、信息管理经理、一线经理及外部咨询顾问）。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。在这个阶段，项目团队将落实人力资源管理的总体方案，并选择合适的顾问人员及执行人员，以利于实施企业再造。再次，组建再造实施工作组。在这个阶段，再造实施工作组需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案做出性能价格比的分析。最后，决定实施方案、投入成本；安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划；同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。
②企业文化对再造工程的影响和保证。
企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科，它在世界各国的兴起，是现代企业管理科学逻辑发展的必然结果。所谓企业文化是企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的价值观、思维方式和行为准则，它对企业的经营和管理有相当重要的作用，对企业再造的影响不容忽视。