书城教材教辅组织行为学教程
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第23章 知觉和个人决策(7)

关于个体做出从众反应的原因,一般认为源自于两种压力。一是群体的信息的压力,个体除了自己直接感知,接受外界信息外,还通过他人、群体间接地接收外界信息,当两者矛盾时,尤其与群体中多数人矛盾时,个体会宁愿否定自己而相信多数人,这是个体的一种自然心理倾向,因为从概率原理看,多数人正确的可能性远比个人的高,这样个体在群体提供的信息的压力下很容易做出从众反应,这是群体规范的压力,任何群体都有这样的规范,个体的任何与群体规范相违背的行为,包括与群体多数人不一致的判断、态度、意见、观念等,都会受到群体的拒绝和排斥,正是在这种群体规范的压力下,个体或是出于不从众会受到惩罚的惧怕,或是出于表明自己具有归属于群体的强烈愿望,或是出于表示自己有与群体多数人合作的良好意图,或是出于贪图省力而简单地“抄袭”利用他人的反应,最终做出了从众的行为反应。

从众反应的例子比比皆是。席卷全国的超级女声曲终人散。这个最火的夏天,15万人报名参赛,主办台收视率稳居全国同时段所有节目第一名,超级女声俘获了千百万男女老幼的心,这已经不是一场简单的追星运动,而似乎更像是全民运动。赛事一场比一场激烈,人们的热情也一日比一日高涨。2003年SARS危机时,谣言和恐慌在国人从众心理的驱使下蔓延,肆虐全国,进而引发一场比病魔更可怕的心理危机。

4.少数派影响

1969年,瑟奇·莫斯科维奇(Serge Moscovici)和他的两名同事把阿施的实验范式反转,用于研究少数人对多数人的影响。与阿施观察作为多数派的实验者同伙对一两名真正被试的影响不同,莫斯科维奇考察了少数几名实验者同伙对作为多数派的真正被试的影响。莫斯科维奇和他的同事发现,即使在少数派不是特别强大或者没有很高威望的情况下,意见一致的少数派也能产生显着的影响力。

在莫斯科维奇最初完成的一组实验中,每个小组包括2名实验者同伙和4名真正的被试。

每个人都坐在一个屏幕前,主试告诉他们这个实验是关于颜色知觉的。然后屏幕上呈现了一系列的幻灯片。在每一轮实验中,小组成员要判断幻灯片的颜色和光强度。所有的幻灯片都是不同强度的蓝色,但是实验者同伙在某些实验中却把它判断为绿色。莫斯科维奇和他的同事发现,被试在8%的实验中作出了和实验者同伙相同的判断,32%的被试把幻灯片颜色判断为绿色的次数不少于一次。相反,控制组的被试在792次判断中只有2次错误地判断为绿色。

因此,莫斯科维奇和他的同事证明了少数人能够对多数人产生显着的影响。但是存在一个前提——少数人的意见必须保持一致和稳定。如果两名实验者同伙随机地把幻灯片判断为蓝色或者绿色(其中1/3次的判断是蓝色),那么被试只在1%的实验中把幻灯片判断为绿色。只有在实验者同伙坚持同一个判断的情况下,少数人才会有显着影响。

5.集体盲思

《三国演义》第48回中,曹操与周瑜交战,正为己方不善水战而心急火燎,难免一败涂地。他听信了庞统的连环计,以为良策,于是“以大船小船各皆配搭,或三十为一排,或五十为一排,首尾用铁环连锁,上铺阔板”,欲使“人可渡,马亦可走”,从而船只能够稳如平地,“大小水军,并无疾病,安稳成功”。

第二天,观看大军的排练后,曹操心中大喜,认为打败周瑜指日可待。于是,他升帐召集手下开会,说道,“铁索连舟,果然渡江如履平地”,得意之情溢于言表。众将都随声附和。此时,头脑清醒的程昱站出来说,把船连在一起,平稳是平稳,但是如果周瑜他们“用火攻,难以回避”,因此不可不防啊。程昱的忧虑却遭到了曹操的耻笑。曹操断定冬天只有西北风,没有东南风,因此按照双方的地势,火攻是不可能的。众将“皆拜伏”,齐赞丞相的高见就是妙啊,我等是万万比不上的。

熟悉《三国演义》的读者都知道,这个决策最终导致了曹操败走华容道,兵力大减,士气也受到了严重打击。

曹操足智多谋,手下多是能人谋士,这个决策团队应该说是相当高质量的。为什么会犯如此的错误呢?从心理学角度看,曹操及其团队所犯的这种决策错误被称为“群体盲思”。

集体盲思是指决策群体一般倾向于过滤掉不中意的观点,从而使群体的观点保持一致,尤其是让它与领导的见解一致。1960年入侵古巴的猪湾事件就是个典型的例子。这次灾难性的入侵是肯尼迪总统召集完内阁会议之后下的命令。在这次会议上,反对意见被总统的顾问们忽略或者压制住了,顾问们急于入侵古巴猪湾。心理学家贾尼斯基对于这次事件进行分析,总结出一系列特征,他相信是这些特征使人们落入群体盲思的陷阱:凝聚力高、忽视专家意见、被领导精心操纵。学者们一直在试图做进一步的历史分析和实验室实验,以验证这一观点的正确性。这类研究指出:当群体有一种集体愿望,想保持一种共同的群体观的时候,特别容易陷入群体盲思。群体成员必须清楚,有异议往往能改善群体决策的质量,尽管从表面上看它可能影响群体的感受。

根据贾尼斯基的观点,群体盲思有8个普遍的特征:

①群体中大多数或所有成员都抱有一种自己“无懈可击”的错觉,这种错觉导致过分乐观及过度的冒险;

②集体努力对警告采取忽视的态度或者对其合理化;

③对群体固有的道德观加以毫不质疑的信任;

④对提出建议者充满刻板印象,认为他们都太邪恶而不值得与之谈判,或者认为其太弱或太愚蠢而不会构成严重威胁;

⑤任何不赞同多数人意见的群体成员都会感受到压力;

⑥关于全体意见一致的共同错觉;

⑦对与表面上一致的群体意见相背离的想法进行自我审察;

⑧自封的“群体精神保卫者”,使群体远离任何可能破坏群体自满感的信息。

如果一个群体表现出这些迹象,那么它就很有可能受到了群体盲思的影响。关于如何才能避免群体盲思,贾尼斯基推荐了五条预防措施。第一,群体领导应该明确鼓励不同的意见和批评——包括对他们自身观点的批评,这一点是最重要的。第二,群体领导应该避免在一开始就表明自己的个人偏好。杰伊·拉索和保罗·休梅克观察到一些日本企业正是这样做的,他们开会的时候是由职位最低的群体成员首先发言,然后是职位次低的成员,以此类推。这样一来,群体成员就不会害怕自己的观点与自己职位高的成员不一致。第三,是与其他群体——或者与其他领导——一起考虑同一个问题。第四,群体成员应该与受依赖的同事定期对群体进行审议,并且向群体报告讨论的内容。第五,群体应该要求群体外的专家或者有资格的同事参加群体的会议,并且鼓励他们挑战群体的一致意见。事实上,贾尼斯基指出,避免群体盲思最好的方法之一就是正式任命某位群体成员担当批评者的角色。每条措施都是使不同的意见合理化,都是在利用持不同意见的少数人所能起到的减少群体盲思的作用。

3.5.5对管理者的启示

个体在行动之前总是要进行思考和推理。正因为如此,了解人们怎样作出决策,有助于我们解释和预测他们的行为。在某些决策情境中,人们遵循最优化模型。但对于大多数人以及大多数非常规决策来说,很可能与这一模型不一致。重要的决策很少是简单明了的,因而无法运用最优化模型的假设。个体在寻求解决办法时,注重满意化的方案而非最优方案,在决策过程中卷入了一些主观偏见并依赖于直觉。根据前面所描述的如何在组织中制定决策,管理者们应该如何改进决策制定呢?这里提供5条建议。首先,分析现状,调整决策风格使之适应其民族文化和组织的评估、奖酬标准。例如,如果你的国家并不重视理性,不要强迫自己采用理性决策模型或试图让自己的决策显得理性。类似的是,组织差异体现在对风险的重视程度、团队使用情况等方面。调整你的决策风格确保同组织文化相一致。第二,认识到个人偏好的存在。每个人都把个人偏好带到自己的决策中,如果这些会影响你的判断,你就可以改变你的决策方式,减少偏见。第三,把理性分析和直觉结合起来。两者对制定决策来说并不冲突,实际上可以提高决策的有效性。随着管理经验的增加,把直觉过程置于理性分析之上的信心也应不断增强。第四,不要想像自己的决策风格对每项工作都适用。正如组织间存在差异,组织内部的工作也是如此。如果你的决策风格与任务要求相匹配,你作为决策者的有效性就会提高。比如,如果你是一个命令型决策者,你在同需要快速行动的工作者一起工作效率会更高,这种类型非常适合管理股票经纪人;另一方面,分析型决策者比较适合同会计人员、市场分析人员或财务分析人员一同工作。最后,利用创造性激励技能。你可以通过寻找新的解决方法来提高全面决策的有效性。激发创造性就像告诉自己有创新地思考并找出独特方法一样简单。此外,可以实践一下特征列表和思维技巧。

1.什么是知觉?影响知觉的因素有哪些?

2.社会知觉有什么特点?

3.解释归因理论,并且举例说明。

4.什么是社会知觉偏见?它怎样影响我们对行为的预测?

5.什么是决策?对比决策的三种模型。

6.个体决策的社会性体现在哪些方面?

7.有一个论断:“更多的工人是因为态度不良和纪律不佳,而不是因为缺乏能力而被解雇的”。你同意这样的判断吗?为什么?

8.举例说明你在工作和生活中的决策属于决策类型的哪一种?你认为造成个体决策类型差异的原因有哪些?