任何一种需要一旦得到满足，就不再是行为的动力，或者说不是行为的主要动力。这时下一个需要就可能成为主导需要。所以，如果要激励某人，根据马斯洛的需要层次理论，首先需要知道他现在处于需要的哪个层次上，然后去满足该层次的需要。
马斯洛的需要层次论在管理中带给我们的启示是，管理者应找出相应的激励因素，采取相应的激励措施，来满足员工不同层次的需要，这样有利于调动员工的积极性。具体来说，应注意以下几点。
①满足员工的生理需要是激励的基本保证。如果员工们还在为生理需要而奔波，他们就无法专心于本职工作，只要能谋生，任何一种工作都能接受。当然，在现代组织环境中，连生理需要都没法满足的员工毕竟是极少数，但是人们的需要是不断增长、不断变化的，因此管理者可以通过增加工资，改善劳动和生活条件，给予更多的业余时间和更长的工休时间、较好的福利待遇等办法来激励员工，调动他们的积极性。
②心理上的安全期望有很重要的意义。要把满足安全需要作为激励的动力，使员工对能够提供安全、有保障、能长期从事的职业感兴趣。
③在组织管理过程中，当社会需要成为主要激励源泉时，一些能够为人们提供社会往来机会的职业就会产生较大的吸引力。当管理者发现员工努力追求的是这一需要的满足时，应强调同事的共同利益，开展一些有组织的体育活动、联欢活动等，来增进相互间的感情，逐步形成集体公认的行为规范。
④在管理上，当荣誉成为人们的主导性需要时，管理人员可以利用这种需要来作为提高人们对自己工作自豪感的措施。
⑤受到自我实现需要激励的人，会把他们最富于创造性和建设性的技巧融会到生产和工作中去。领导者和管理人员应很好地利用人们的创新心理和能力，吸引更多的组织优秀成员参与决策，注重民主管理，提供发挥才能的空间。
5.3ERG理论
耶鲁大学组织行为学教授克莱顿·奥德弗（Clayton Alderfer）根据对工人进行的大量调查研究的结果，对马斯洛的理论进行了修改，以简化该理论的内容和响应有关该理论缺乏验证的批评。像马斯洛一样，奥德弗确实感觉到对需要进行归类的价值，以及在低层次需要和高层次需要之间存在的显着性差别。
奥德弗认为，在管理实践中将员工的需要分为三类比较合理，即生存（Exsistence）需要、相互关系（Relatedness）需要和成长（Growth）需要，简称ERG理论。
1.生存需要
生存需要是指人在衣、食、住、行等方面的物质需要，主要关注生理方面的满足。生存需要是最基本的，这种需要只有通过钱才能满足。
2.相互关系需要
相互关系需要相当于马斯洛理论中所说的友谊、爱和归属的需要。当一个人的工资已经满足他的基本生存需要之后，他就追求相互关系和谐的需要，希望在与上级或同级的相互关系上处理得更好。一个人当他对工资不满意时，对归属方面的需要就小些。
3.成长的需要
当相互关系的需要满足后，就会产生成长的需要。这种需要是指个人在事业上、前途方面发展的需要。
ERG理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛主张的低层次需要满足是高层次需要满足的先决条件有所不同。奥德弗提出的“挫折-退化”理论认为，如果较高层次的需要不能得到满足，人们对满足较低层次需要的欲望就会加强。
奥德弗提出了关于需要关系的7个命题：
①生存需要满足得越少，人对生存需要的需求就越多；
②关系需要满足得越少，人对关系需要的要求就越多；
③成长需要满足得越少，人对成长需要的要求就越多；
④生存需要满足得越少，人对关系需要的要求就越多；
⑤关系需要满足得越少，人对成长需要的要求就越多；
⑥关系需要满足得越少，人对生存需要的要求就越多；
⑦成长需要满足得越少，人对关系需要的要求就越多。
通过以上7个命题可以看出，不论是生存需要、相互关系需要还是成长需要，哪一类的满足越少，就会促进人们去追求这一类需要的满足，这就激励人们执着地去追求和实现目标。奥德弗不仅认为在低层次需要满足后人们进而追求更高一级的需要，而且认为在低层次需要得不到满足（或满足较少）时，也会转而追求高一级需要；同时，在高一级需要受到挫折时，也会倒退到较低一级的需要层次。而且，奥德弗还认为，在任何时间内，人可以有一个或一个以上的需要发生作用，由低到高的顺序也不一定那么严格，可以越级上升。例如，生存需要在得到满足后，可以不经过相互关系需要的满足而直接上升到追求成长发展的需要。
5.4双因素理论
双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）于1959年提出的，也叫激励因素、保健因素理论。赫兹伯格认为，要从人的内心、从工作本身来调动人的积极性，工作对人的吸引力才是最主要的激励因素。
赫兹伯格对马斯洛的理论进行了拓展，但“双因素理论”不像马斯洛的需要层次论那样由纯理论性研究得来，而是从调查研究开始，通过考察员工对工作的满意感与生产率之间的关系，根据调查所得出的大量资料分析，发现了影响人们积极性的两类不同的因素。
1.保健因素
赫兹伯格和他的同事们从调查研究中得出结论，认为造成员工非常不满意的原因，主要是企业的政策、行政管理、工资水平、工作环境、劳保福利、地位、安全、监督及人际关系等因素，这些因素的改善，虽不能使员工满意并激发它们的积极性，但能够消除员工的不满，能起到维持工作现状的作用，因此，称之为“保健因素”。
2.激励因素
赫兹伯格和他的同事们从调查研究中得出结论，导致员工满意的因素主要是工作富有成效，工作成绩得到认可，工作本身具有重要性，负有较大的责任，在职业上能得到发展成长等。这些因素的改善不仅能让员工感到满意，而且可以给员工以较高的激励，调动员工的积极性，所以称之为“激励因素”。
可见，由保健因素造成的不满占69%，而激励因素只占31%，当保健因素得到满足后所能形成的激励只有19%；而当激励因素得到满足后，所能形成的激励高达81%。
赫兹伯格认为，统计资料表明满意的对立面不是不满意，消除工作中的不满意因素也并不必然带来工作满意。双因素理论的基本观点可概括如下。
①双因素理论修正了传统的有关满意与不满意的观点。传统的满意-不满意观念认为满意的对立面是不满意，这是不确切的。满意的对立面应该是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面应该是没有不满意，而不是满意。诸如工作条件和薪金等保健因素既不能增进也不能减弱员工对工作的满意感，它们只能影响员工对工作不满意的程度。
②不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有激励因素的满足才能极大地调动人们的积极性，缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备保健因素时并不会激起强烈的激励。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。
③激励因素是以工作为核心的。得之于工作本身的报酬称为内酬，发自于员工内心的激励称为内激。所谓内酬，就是在工作进行过程中获得的满足感，它与工作任务同步。
赫兹伯格的双因素理论为管理者更好地激发员工的工作动机提供了新的思路，具体如下。
①管理者应提供充分的保健因素以消除员工的不满，但不能期望以这种方式来激发人的工作动机。按照赫兹伯格的理论，保健因素的满足可以防止不满意的产生，却不能产生满意，不能调动个体的工作热情。由于相对于工作本身来说，保健因素是外在的，只能起安慰和防止作用。因此，提薪、增加福利设施、改善环境，虽然也有短暂的刺激作用，但不能使职工有高效的工作动机。
②激励因素是非常重要的，它是激发员工积极性和创造性，提高他们责任感的最重要、最基本的内在因素。根据赫兹伯格的理论，激励因素是以工作为核心的，工作本身就是一种报酬，所以，扩大工作范围、工作丰富多样化、分派具有挑战性的重要工作等可以起到激励的作用。
应该指出，双因素理论对组织行为管理中如何进行有效的激励有一定的指导意义，但也有很多缺陷，集中表现以下两个方面。
①保健因素和激励因素难以很清楚地加以区分，有些因素可能既是保健因素又是激励因素；同时，激励因素也有保健的作用，保健因素同样也含有激励的作用，在具体运用中不可将激励因素和保健因素做绝对化的理解。
②双因素理论是在对知识型员工进行调查的基础上建立起来的一种简化模型，它的普遍适用性也还存在着某些值得怀疑的地方。
5.5成就需要理论
1.成就需要理论的基本内容
美国心理学家麦克里兰（David Mc Clelland）从另一个角度提出了他的工作激励理论。
他认为在人的生存需要得到满足的情况下，人的最主要的需要有三种，即权力需要、合群需要和成就需要。其中，成就需要是麦克里兰成就需要理论的核心。他把成就需要定义为追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。
①权力需要。权力需要是影响和控制他人的欲望，具有较高权力需要的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣。
②合群需要。合群需要是指建立友谊和和谐的人际关系的欲望。合群需要较高的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有较高相互理解的关系。
③成就需要。成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。具有高成就需要的人，对成功有强烈的要求，并乐意接受具有挑战性的工作。
2.具有高成就需要的人的特点
麦克里兰通过对成就需要的研究，发现高成就需要者具有以下特点。
第一，具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高。
第二，高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。
第三，合群和权力需要与管理者的成功有密切关系，最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。有权力的职位可能会成为高权力动机的刺激因素。
最后，已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需要。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题；然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。所以，如果工作需要高成就需要者，管理者可以选拔具有高成就需要的人，也可以通过成就培训来开发原有的下属。
5.6期望理论
美国心理学家维克多·弗鲁姆（V.H.Vroom）于1964年在《工作和激励》一书中提出的期望理论，着重研究目标与激励之间的规律。
期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度及这种结果对行为者的吸引力。人总是通过选择一定的目标，然后做出努力去实现这一目标，从而直接或间接地满足自身的需要。人在行动之前的目标选择过程实际上包含着对行为结果的某种预期。这种预期对于行为来说本身就是一种力量，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力。动力大小取决于两个因素的影响：一是效价，二是期望值。
所谓效价，即所追求目标的价值，是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。或者说，是被激励对象对某一目标（奖酬）重视程度与评价高低，即人们在主观上认为该目标价值的大小。由于每个人的需要、地位、性格和偏好的不同，同一目标或事物对于不同的人甚至同一个人在不同的时间，都可能体现出不同的价值。但是，人们普遍的心理规律是：每当人们把目标价值看得越大时，对他们的吸引力就越大，积极性就越高。
所谓期望值，即所追求目标得以实现的可能性的大小，是指人们对自己的行为能否导致想得到的工作绩效和目标的主观概率，即主观上估计达到目标获取奖酬的可能性。这种主观概率要受到人的个性、情感和动机的影响，因而人们对这种可能性的估计也不一样，有的人趋于保守，有的人趋于冒险。但一般而言，个体认为根本不可能实现的目标，即使价值很高，也起不到调动积极性的作用。
期望理论运用的关键是了解个人目标，以及努力-绩效、绩效-奖励、奖励-个人目标满足的关系。
1.努力-绩效关系
即个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。这种关系取决于个体对目标的期望概率。在现实生活中，一个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率。另外，期望概率还要受到个人气质、能力、性格及认识、态度、信仰等主观因素的影响。所以说，个体对目标的期望概率是一个由主客观条件相互作用而决定的函数。