学习目标
1.理解团队与群体的内涵；
2.理解团队工作及影响团队工作的因素；
3.掌握塑造高绩效团队的技巧。
开篇案例
花旗银行如何进行团队建设？
在花旗银行活跃着一支规模不大的计算机分析团队。他们的工作职责是为计算机桌面用户提供服务，他们面对的问题是：客户服务率空前的低，并且一直在下降。管理层对这一情况提出指责，并认为问题主要出在计算机程序分析人员身上。
一位资深经理了解到了这一情况的严重性，要求找出问题所在。他的观点是，在工作实际中观察这支团队，给他们一些反馈，把他们送到客户服务培训班去学习。从第一天起，他就坐在自己的办公室，面对着团队成员，留心观察他们的一举一动。但是，在后来的4个星期里，情况急转直下，变得更加糟糕。于是公司把同样的使命赋予另一个经理。第二个经理的观点是求助外部的帮助，以便重新调整这支队伍现行的工作方式。因此每一天，在这个经理主持的会议上可以不断地看见新面孔；但是他并没有使情况有所改观，情况继续在恶化。
面对不被理解，这支团队的人决定怠工。他们根本没有准备去和任何人合作，但是，他们为什么要这么做呢？似乎没有任何一个人对这个问题有哪怕一点点兴趣。
这时来了第三个经理，她是一个对人际关系有着大量知识的人。她一开始就先与这支团队的每一个成员会面，对他们的工作表现出浓厚的兴趣。她主持召开了非正式的会议，给予他们一个发泄内心不平和不满的机会。她聆听、理解、同情甚至同意他们所说的大部分内容。她了解到，他们一直受制于一个不胜任的管理状态中，从来就没有一个人主动询问过他们的意见，而事实上他们对工作有许多自己的观点和想法。
在第三个经理的介入下，这支团队很快发生了变化。他们的精力从抵制和怠工转移出来，他们决定把自己的精力用在提高和改善客户服务上。通过他们的努力，取得了令人满意和值得骄傲的成果；他们根本不需要参加培训。整个情况在团队和他们的经理的有效沟通的力量下发生了可喜的变化。这位经理再一次真正认识到来自于构建信任、诚挚和理解基础上的影响力的威力。
团队在现代组织中已经越来越受到重视，已经成为组织中解决问题和有效工作的一种新形式。1996年，约翰逊（Robal Johnson）在研究《财富》前1000家企业时发现，团队的使用无所不在：
①几乎所有企业都使用项目团队（由各专业雇员组成，在规定的时间内完成某个项目）；
②绝大多数的公司使用平行团队（在常规的组织结构之外存在的，用于解决各种具体问题）；
③大多数公司使用永久性工作团队（一般是负责生产和提供产品或服务的自治的工作单元）。
为什么团队的运用如此盛行？大量的组织实践表明，如果某项任务的完成需要使用多种技能，那么团队的效果往往好于个人。团队与传统的部门结构相比具有更大的灵活性和能动性，能够提高组织运行的效率，加强对顾客的响应，推动创新，提高员工的参与性和积极性，是一种简便的运用和发挥组织所有成员的才能和积极性的有效方法。
8.1基本概念
8.1.1团队与群体的关系
1.团队的含义与特征
1）团队的含义
任何团队都是群体，且在许多情况下人们并不区分团队和群体，但一些团队专家对团队和传统的工作群体进行了区分。凯特然贝克（Jon R.Katzenback）和史密斯（Douglas K.Smith）指出：一个工作群体的业绩是其所有成员的个人业绩之和，而团队的业绩不仅包括个人的业绩，还包括“集体业绩”；集体业绩必须在多人的团结之下完成，反映了团结带来的贡献。
因此，可以把团队理解为：为了实现某一目标，由知识技能互补、相互协作的若干个体组成的正式群体，所有成员都对目标的实现负有共同的责任。当组织需要完成某项任务或解决某个问题时，可从不同部门和岗位抽调具有完成任务所需技能的人员组成团队。在该团队中，每个成员都对完成任务发挥着不同程度的作用，这一点也是群体固有的特征。更重要的是，每个团队成员和其他成员的工作都是密切相关的，彼此之间的工作绩效相互依赖，因此需要成员协同工作。这是团队区别于工作群体的特点。因此在团队中，协作的需要压倒2）团队的特征
根据团队的定义，在界定一个群体是否有效地形成了一个团队时，需要判别该群体是否具有团队的以下三个特征。
（1）清晰的目标
构成和维持团队的一个基本条件就是，所有成员有共同的努力目标。团队的目标赋予团队存在的价值和团队成员的认同感。团队的有效运作，需要成员对于要达到的主要目标有清晰的了解，并坚信这一目标具有重大的意义和价值。目标的重要性有助于团队成员把个人目标升华到团队目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道自己的任务和使命。
（2）成员之间相互依赖、彼此协作
在团队中，由于每个成员的工作绩效都受到其他成员的影响，因此需要成员之间的相互协作和依赖。所有成员只有通过协作才能提高绩效，才能实现共同的目标。
在协作中，团队成员除了需要具备完成目标所需的知识和技能外，还要具备协作所需的个人品质。这两点缺一不可。没有必备的知识和技能，就一定无法完成团队的目标；而仅具有过硬的技术能力，却没有协调团队内部关系的技巧，也无法形成有效的团队。
（3）所有成员负有共同的责任
所有团队成员都需要共同分担他们在达到共同目标中的责任。当一个团队成员开始进入团队并负担一项任务时，就意味着对团队做出了承诺，而团队目标的实现就成为每一位成员的责任。
2.团队与工作群体的区别
在工作中形成的群体叫工作群体。由于团队是为了特定的组织工作目标而构建的，因此将团队与工作群体相比较才是有意义的。通过上面的定义可以发现，团队是一种特殊的工作群体，团队除了具有一般工作群体的特性之外，还具备一些独有的特性。
①工作群体的绩效是群体中所有成员绩效的加总，而团队的绩效不仅依赖于个体的绩效，还依赖于所有团队成员的共同努力所产生的协同作用。这种协同作用使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。
②在工作群体中，工作绩效由个体负责，成员通常不对超出自己范围的结果负责。而在团队中，成员不仅对自己的工作绩效负责，也要对整体绩效负责。因为整体绩效的结果取决于协作的好坏，而协作是每一个成员的责任。这里的关键点在于，工作群体是对单个个体的管理，而团队是将所有个体看作一个整体来管理。
③工作群体一般具有强有力的、明确的、集中的领导，而团队的领导角色是分享的。
工作群体的结构决定了其领导角色的分配，而以目标和协作为核心的团队则以绩效最大化为导向来分享领导角色。例如，美国麻省总医院组成了负责紧急外伤处理的跨职能团队，由医生、护士和技师组成了“无缝团队”。在团队某个成员的领导下，每个成员负责完成一项任务。这个领导角色通常由医生负责，但有时也可能会由一名精通相关领域的实习医生或护士担任。正如一个参加该团队的外科医生所说的，“没有人是周围人的老板，只要是好的想法，我们都欣然接受”。
8.1.2团队类型
每个团队都有其目标，人们通常根据团队建立和存在的目标，把团队分为三类：问题解决型团队、自我管理型团队和跨职能团队。
1.问题解决型团队
问题解决型团队（Problem-Solving Teams）是团队在企业中出现的最初形式。这种团队的建立，是为了解决某些具体的问题。20世纪80年代兴起的质量小组，就是问题解决型团队的典型代表。在这种团队中，来自同一个部门的员工组织在一起，每周用几个小时的时间聚集在一起，商讨组织存在的问题和探索改善组织的方法。
但是，在问题解决型团队中，成员通常来自同一个部门，技术知识面受到局限，仅能对相关的工作程序和工作方法交换看法或提供建议，影响力和作用力受到很大的局限。团队有权执行自己的方案，但对涉及其他部门的重大变化，基本上没有权力单方面采取行动。因此，这种团队形式在调动员工积极性和作用发挥方面的力度不足。
2.自我管理型团队
为了更好地调动员工的积极性，提高团队的效率，许多公司都在探索新的团队形式。随着平等主义文化价值观念在西方国家公司的兴起，公司开始向团队进一步授权，将原来的团队改造成为自我管理型团队（Self-Managed Teams）。
（1）自我管理型团队的含义
自我管理型团队是真正独立自主的团队，不仅负责提出解决问题的建议和想法，而且还负责执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。一般来说，自我管理型团队独立负责一种产品或服务的生产和提供，且承担以往由上司承担的一些责任。例如在惠普公司，自我管理团队可以在未经管理者直接同意的情况下，自主作出聘用、组织和购买设备的各种决策。
自我管理型团队的责任范围包括：
①制定工作计划和节奏；
②确定任务分配和实行工作轮换；
③吸纳和淘汰团队成员；
④决定团队领导者；
⑤设置团队的主要目标；
⑥团队成员相互评估绩效。
许多企业都建立了自我管理型团队。如施乐公司、通用电气公司、百事可乐公司、惠普公司等。在美国，大约有1/5的公司采用了这种团队形式。关于运用自我管理型团队获得成功的案例非常多，例如美国完全食品超市的管理人员认为，公司的销售额之所以能翻一番，销售利润之所以能超过同类企业，主要原因就在于自我管理型团队发挥了作用。
（2）自我管理型团队面临的问题
尽管有大量的案例证明了自我管理型团队的价值，但也有组织在采用了自我管理型团队之后，发现这种团队形式并不一定带来积极效果。与传统的工作组织形式相比，自我管理型团队成员的缺勤率和流动率偏高。一项对500个组织的4500个团队的深度访谈调查，发现了自我管理型团队失效的一系列个体原因：
①团队成员不愿意放弃旧的做法、权力和职位；
②某些团队成员并不具备完成团队目标所需的技术、知识和能力；
③个人与团队在信念和目标上存在的冲突无法协调。
虽然自我管理型团队并非万能的灵药，但最近的研究表明，自我管理型团队确实有助于提高组织的效率。例如，对于自我管理型团队授权的研究发现，成员的工作满意度、对客户提供的服务和团队成员对组织的承诺和投入都明显得到了提高。
3.跨职能团队
跨职能团队（Cross-Functional Teams）是由来自不同部门和不同工作领域的专业人员组成的团队。其实，在组织中采取跨越横向部门界限的组织形式早已存在。
在组织结构设计中，扁平化组织设计的思想，其中就涉及跨职能团队的运用。
以一家向工业公司提供工业用电的AES公司为例。该公司的年销售收入增长率高达23%，年收益超过1亿美元，雇员超过1500人。该公司采取了扁平化组织设计，组织结构只有4个阶层：工人、工厂经理、部门经理和公司经理。在公司职位设计中，并没有设置负责采购、财务、人事或操作的专职人员。但是这些工作对公司的日常运作都是必不可少的。
因此，作为正式结构的补充，相关员工在工厂经理的指导下，组成团队来完成这些工作。
在这家公司的成功运作中，可以发现跨职能团队在其中发挥着关键作用。跨职能团队作为一种有效的组织形式，能够促进组织内部不同部门和领域的员工之间进行信息的沟通和交流，有助于开拓组织的视角，激发出新的观点和解决问题的办法，保证复杂项目的协调和顺利运作。
但是，由于跨职能团队涉及众多的部门，团队成员具有不同的背景和观点，且需要面对各种复杂的工作任务，因此从其最初的建立到成员之间的充分协作需要消耗大量的时间。为了提高跨职能团队成员的协调性，组织需要采取以下措施：
①注意选拔人员，务必保证所挑选的人员具有团队所需的业务和沟通技能；
②明确团队的目标，保证目标对团队成员具有足够的吸引力；
③确保团队成员了解团队的运作方式；
④进行高强度的团队建设，确保团队协调性；
⑤使团队成员能看到取得的成果，从而激发团队的士气。
8.2团队工作
1.团队工作的概念
团队工作，是指团队成员为实现团队的目标，相互协作所开展的一系列活动。因此，团队工作代表一种价值，团队成员受到鼓励而相互帮助、听取别人的意见并给予反馈、支持和承认。团队工作的价值即使在一个团队解散之后也一直存在。
2.工作团队与团队工作的区别
容易与团队工作混淆的另一个概念是工作团队。工作团队是一种有着特定任务的团队，是团队的一种。其实，在前面提到的团队特指工作团队。
可以把工作团队更具体地理解为：由一群人组成的特殊团队，通过成员的协同努力，完成团队所要达到的阶段性绩效目标和最终目标。
因此，工作团队是为了完成特定工作的团队，而团队工作则是一种为了提高工作绩效而采用团队形式的新的工作方法，这是两个不同的概念。