放任式领导，由于强调活动自由，很少约束，适用于各种学术团体、协会或咨询机构，但对国家行政部门和现代化的大型组织来说，这种领导行为是不适宜的。
10.4领导权变理论
领导有效性高低是领导水平和效果的重要标志，而领导是否有效不仅与领导者的素质和行为有密切关系，而且与领导者所处的环境密切相关。领导理权变论正是着重研究领导者行为在一定条件下受环境变量影响的理论。
10.4.1权变理论和权变因素分析
权变理论又称应变理论或情景理论。20世纪40年代以来，人们逐渐开始认识到，领导是一种动态过程，领导的有效性除了领导者个人的素质和领导行为对职工的影响之外，还应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式，这就是权变的观点。
权变理论认为，领导的有效性主要取决于以下三类因素。
1.领导者自身的特点
领导者是实施有效领导行为的关键力量。领导者自身的特点包括领导的素质、能力、人格特征、领导者的态度与需求、工作的激励水平、工作的行为类型、领导的权力类型和对下属行为的影响力等多种因素。这些领导特征构成了领导者实施管理的个人基础和出发点。
2.被领导者的特点
被领导者是指在一定的组织体系中，在领导者的率领和指引下，为实现领导目标，从事具体实践活动的个人或集体。被领导者是领导活动的客体，是实现领导目标的基本力量，没有被领导者的领导活动是不存在的。领导的有效与否可以直接从被领导者的工作绩效水平的高低中反映出来。在领导过程中，每时每刻都会从被领导者身上反映出领导的管理特征来，因此，研究被领导者的特点对领导有效性的影响无疑成为权变理论的核心内容。
被领导者的特点可从两个方面来分析：一是被领导者个体的特点，包括个体的动机与需求、职业能力和心理素质的构成和水平、工作经验和工作成熟度以及员工对领导的行为期望等；二是被领导者工作群体的特点，包括群体的构成、特点、人际关系和工作关系等。
3.领导的情景
领导的情景是领导有效性中最重要的权变因素。情景是领导者和被领导者共同作用的客观对象，领导者和被领导者只有正确地认识和利用客观情景，并且按照客观规律办事，才能达到领导活动的预想目标。权变理论的核心思想就是明确指出：没有任何一种管理方式是绝对有效的，在不同的情景里，选择适宜的管理方式才是最有效的领导。这里，领导的情景因素是确定领导问题的关键。领导的情景变量既包括领导者和其下属的人的因素，也包括组织的特点、工作的特性及一些物化因素，因此，领导的情景表现出多重、复杂、多变的特征。
这就需要有多变的领导方式，以此来保证管理的有效实施。
10.4.2菲德勒的权变领导论
菲德勒（F.Fiedler）经过长达15年的调查研究，于1967年提出了“有效领导的权变模型”，通常叫菲德勒模式。他重点做了两方面的研究工作：一是采用问卷测量领导者的性格特征；二是情景因素的分类。
1.基本原理
权变领导论认为，领导者的领导是否有效是在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的。一些领导者在一种形势下或在一种组织内可能有效地领导而在另一种形势下或另一种组织内却无效。因此，任何领导类型既非十全十美，也非一无是处，而应与环境相适应。
领导方式的选择要考虑到各种变量间的影响和可能产生的效果。为此，菲德勒强调领导者对情景的适应能力，提出领导效果的好坏取决于三个条件。一是领导者与被领导者的关系。这是指领导者对被领导者的吸引力和为他们所接受的程度，表现为对领导者信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。二是任务的结构。这是指工作任务是否明确，被领导者对组织任务是否理解。三是职位的权力。这是指与领导者职位相关的正式职权及领导者从各方面所取得的支持的程度。职位权力是由领导者对其下属的实有权力所决定的。
2.测定领导者习惯采用何种领导行为方式的LPC量表
菲德勒的研究开始于“LPC”量表。所谓“LPC”量表是一种反映人行为类型的心理测量量表。菲德勒试图从领导者人格特性和情景的关系中找出有效领导方式。他设计了一种“最不受欢迎的同事”问卷，来测量一个人对他人的态度，通过确定一个领导者对其最不喜欢的同事的评价，从而说明领导者属于何种行为类型。
“LPC”量表包括18条测量条目，要求受试者主观上确定一位最难相处的同事，并依据表中的内容对其进行等级评价。受试者在评价过程中，自然地反映出其自身的行为类型特点。这种行为类型表现在两个维度上：一是工作关系导向，即其行为以工作为核心；二是人际关系导向，即表现出高度的关心人的因素在管理中的作用。在“LPC”量表评价中，高LPC得分的人是以人际关系为导向的领导，低LPC得分的人是以工作为导向的领导。菲德勒认为LPC的得分不是用以说明一个人工作的好坏，只是来说明他们的工作方式。
3.情景因素与领导行为方式的配合关系
由于这三类情景均有肯定与否定两种评价形式，菲德勒依据上述三个条件，把领导者所处的环境从最有利到最不利分为8种组合。他认为，三个条件同时具备是最有利的领导环境，三者俱备一项或两项是领导的一般环境，三者都不具备是最不利的领导环境。菲德勒通过对1200个群体的调查分析，得出以下两个结论：
①在团体情况极有利和极不利的情况下，任务导向型是有效的领导类型，效果较好；
②在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好。
①孙彤.组织行为学教程.北京：高等教育出版社，1990：194-195.
按照菲德勒模式，要提高领导的有效性，或改变领导者的领导方式，或改变领导者所处的环境。所以，领导者的选择要视环境因素而定。如果一个单位的环境因素最好或最坏，就要选择以关心工作任务为中心的领导者；反之，应选择以关心人为中心的领导者。
10.4.3途径-目标理论
途径-目标理论是由加拿大多伦多大学教授埃文斯于1968年提出，后由他的同事豪斯教授在1971年给予补充和发展而形成的，是近年来国外颇受重视的理论。
1.基本原理和指导原则
途径-目标理论的基本含义是：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导应指明达到目标的途径。
目标-途径理论实现了领导行为两维理论和弗罗姆的期望理论的结合。它要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之顺利达到目标。当下属目标明确时，达到目标的激励程度则成为重要因素。在实现目标的过程中，领导者要创造条件，清除工作障碍，提高工作满意度，满足下属的需要和成长发展的机会。领导者在这两方面发挥的作用越大，越能提高下级对目标价值的认识，激发积极性。
途径-目标理论认为，领导的有效性取决于他能激励下属达到目标并在其工作中得到满足的能力，为此，领导者应该做到：阐明对下属工作任务的要求；用抓组织、关心生产的方法帮助职工扫清达到目标的通路。
2.领导行为方式的选择
豪斯认为，既关心工作又关心人的“高工作、高关系”不一定是最有效的领导方式，一个领导者应根据不同的情况选择不同的领导方式。豪斯认为有4种领导方式可供同一领导者在不同的环境下选择使用。
①指令型领导。领导者让下属明确他们应该做什么和如何去做，并对下属提出期望和具体的工作指导，同时要求按时和保质保量地完成工作。
②支持型领导。领导者态度友好，关心下属的需求、福利等行为目标。
③参与型领导。领导者有事与下属共同协商，在决策时总要倾听下属意见。
④成就型领导。领导者树立挑战性的工作目标，期望下属高质量地完成任务，对下属努力程度有较高水平的信任。
究竟如何选择要考虑两方面的因素。一是下级的个性特点。如职工的领悟能力、受教育程度、责任心及各种心理上的需求。二是环境因素，包括工作性质、权力结构、班组的情况等。一般来说，对于常规性的任务，工作内容非常明确，如果领导者仍然事必躬亲，不肯放手，职工就会感到厌烦，感到不满意；对于多变的任务，工作内容模糊不清，职工无所适从，如果领导者能够适时作出明确规定和安排，职工的满意程度就高。
10.4.4领导生命周期理论
自从权变理论的思想深入到管理理论及其实践的深层思考之中，对领导问题的研究开辟了多维思考的方向，人们不再局限于孤立的、单一的因素分析，而是试图从多方面影响变量来解释领导的有效性。何塞和布兰卡特认为，领导方式的选择取决于工作中被领导群体的成熟度，领导要根据被领导群体工作成熟度的变化来调整和改变领导方式，以达到较好的管理绩效水平。领导的进程如同生命一样，逐步发展、变化，求得领导方式的权变统一，创造了三维空间领导效率模型，这就是领导的生命周期理论。
1.领导生命周期理论
领导生命周期理论，也叫领导行为权变理论。这个理论是俄亥俄州立大学心理学家卡门（Karman）首先提出，后由何塞（PaulHersey）和布兰卡（KenBlanchard）予以发展。
它的特点是，在管理方格论的理论基础上，又增加了被领导者的工作成熟度这一权变因素。它认为，工作中的群体成员在大多数情况下呈现出逐步成熟的变化。其工作成熟的含义是：群体成员有能力设置较高、但又可能达到的目标；他们愿意和能够胜任工作，并表现出应有的责任感。由此可见，工作成熟度的主要标志是群体或个体的能力、经验和教育水平，体现生理变化的年龄则是一个次要的因素。从成熟度的表现来看，它是一个由低到高的发展过程。随着被领导群体或个体成熟度的提高，领导的行为方式相应地做适当的移动性改变，领导的行为方式被按照关心工作和关心人这两个维度划分为四大类型，构成4个象限。群体或个人的工作成熟度显示。曲线是领导行为选择的运行轨迹，可以分析4个象限领导类型的特点。
象限1（S1）：指令式领导。此象限被领导群体或个人的工作成熟度较低，需要领导给予较多的工作指导，适宜的领导方式是以工作为导向。
象限2（S2）：说服式领导。被领导群体或个人在某些方面表现出较高的成熟度，适宜的领导方式是工作导向和人际关系并重。
象限3（S3）：参与式领导。群体成员已经表现出相当程度的工作成熟度，适宜的领导方式是较高的人际关系导向和较低的工作导向。
象限4（S4）：授权式领导。被领导者群体和个体的工作成熟度已发展到高层次水平，逐步把两种导向行为都降低到适度的水平是有效的领导方式。
还可以看出，随着被领导者从不成熟到比较成熟、中等成熟、高度成熟的过程，领导者随之调整、变换适宜的领导方式，最后达到理想的参与式管理，完成了领导生命周期的基本循环，进入到更高的层次。
2.应用
领导生命周期理论强调被领导者的特点对有效领导行为方式选择的影响，因此在应用中，领导者应根据被领导者的成熟度的变化来选择领导方式。随着被领导者由不成熟逐步走向成熟，领导者应随之变化来调整和改变领导方式，沿着领导生命周期理论中领导方式改变的轨迹运行，以提高管理绩效水平。
10.4.5领导有效性的评价
领导类型权变理论、领导途径-目标理论和领导生命周期理论研究的侧重方面虽然有所不同，但都一致认为：在管理中没有最好的领导方式，只有权变因素决定最适宜的领导方式，代表了现代领导权变理论的核心思想。因此，领导有效性的评价也要考虑到权变的思想。
1.领导的评价体系
领导有效性的评价自然涉及许多方面，在这里，试图描述领导评价应该从哪些方面入手。
（1）领导有效性评价的理论依据
①权变理论是领导有效性评价的核心。任何一种权变理论都告诉我们，离开了领导的权变因素讨论领导的有效性是没有意义的。无论评价领导的能力、素质，还是行为方式，都要在领导的实际工作情景中进行。单纯的素质评价或行为评价没有任何的操作价值。我们说，一个好领导的含义是在一定的条件下讨论领导的工作绩效评价。
②从领导的素质理论出发，对领导的能力、个性特征和基本素质进行评价。虽然许多研究对从领导素质来推断领导有效性的做法提出异议，但对现代领导必备的素质范围作出规划描述可能仍然是有益的。领导素质论的研究成果可以作为领导素质评价的参考。心理测评技术是进行领导素质评价必备的工具，它为领导的评价提供了实在的操作内容。