6.集体决策原则
集体决策原则要求，决策的形成一方面必须实行民主集中制，另一方面要发挥参谋咨询机构的作用。现代管理中，组织实施个人决策而成功的可能性已大为减少，群体决策已成为必然趋势。市场经济条件下，组织的一切活动都要通过市场来实现。集体决策也要面向市场，适应市场要求和社会需要。市场观念就是组织的全部活动要立足于市场需要，以实现组织整体经营为手段，从而实现组织的长远利益。
10.5.3领导决策的客观依据
决策的客观依据，就是对影响有效决策的主客观因素进行分析，从客观实际出发，明确决策问题的背景。领导者在决策过程中，必须了解决策对象有哪些特点和规律、发展前景如何、社会是否需要，以及现行政策法律所允许的范围等。从这些方面确立决策的必要依据，才能使决策有一个明确的指导思想。
1.对决策对象本身特点和规律的研究
对决策对象本身的特点和规律进行充分研究，是领导决策有效性的重要内容。
①决策对象的特定性。决策对象的特定性可从两个方面来考察。一是决策对象本身的固有属性。事物本身的固有属性，是一事物区别于其他事物的矛盾特殊性。事物本身的重要性、紧迫性和特殊性对决策的议事日程安排、决策方案的拟订和选择都有重要的影响。二是决策目标之间的相关性。各种目标之间存在着不同性质的联系。某一目标是否有必要、并在什么程度上先于或迟于另一目标，可根据目标之间的轻重主次确定目标优先顺序，把重要目标作为决策的首选对象。
②决策对象的运动规律。决策对象的运动规律是伴随时间的推移和空间的拓展而出现的规律性变化。它包括两个方面：一是决策对象的相对静止状态，二是决策对象的动态变化状态。
2.对未来发展趋势的研究
决策是面向未来的事先安排。领导者要判断未来，适应未来，并努力去实现他所需要的未来。这就要求对事物未来发展趋势进行研究，提出预测，从而为决策提供依据。
（1）未来发展趋势对决策的影响
社会发展趋势对领导者的决策具有重要影响。近二十年来，科学技术迅猛发展，特别是信息技术的发展、知识经济的来临、全球一体化和区域经济一体化的趋势，正在改变着世界经济增长的方式、生产的组织方式和人们的生活方式。所有这些使得现代组织的决策的结果变得更加重要，也使决策在更大程度上受到未来发展的影响。在这种趋势下，领导者制定决策不仅要防备可能发生的变化，更要利用可能发生的变化，因为变化既对组织的生存形成挑战，也预示着新机会的来临。领导者应利用变化，适应预期的未来需要，把握时机，才能作出有效的决策。例如，近年来，人口结构出现了一个重要的演变趋势，这就是老龄化。这一变化预示着一个潜在的、广阔的老年市场正在形成。针对老年人的保健、娱乐和衣食住行进行决策，是一些企业新的盈利机会。
（2）预测是决策的前提
决策是对具有许多不确定因素影响的未来行为进行事先安排。决策所处理的是可能性的问题，是未来的事情。已经成了现实性的东西，人们只能承认它，了解它，利用它，是无从决策的。所以说，决策是一种立足于现实而规划未来的活动，必须以预测为基础。预测的核心任务就是将未来的不确定因素的变化趋势用概率方式加以确定，以构成决策的前提假设。
科学的预见性是领导决策的基本条件和素质，预见性强的领导者有更多的机会去获得成功。
3.对社会发展的研究
决策要充分考虑社会发展的需要，以需要为出发点和依据。有效的决策应建立在客观的社会需要之上。一个组织只有不断地满足社会的某种持久的、日益增长的需要，才能存在和发展。因此，满足社会需要应当作为领导决策的一个基本指导思想。
（1）宏观需要
从宏观上讲，任何一个组织要生存和发展，就要顺应社会发展潮流和趋势，考虑市场经济环境和现代社会新兴产业的竞争压力，适应社会现实发展和未来发展的需要。在知识经济和全球一体化时代，组织的决策要受到信息产业和生命工程等的影响。这就要求组织在追求自身价值目标的同时，还追求整个社会的发展目标。因为组织是在与社会的相互促进中发展壮大的，社会环境的改善有利于组织的发展。
（2）微观需要
从微观上讲，领导的决策要考虑是否有利于组织的生存和发展。制定决策要避免这样一种错误认识：把眼光局限于现有的产品和服务上，认识不到产品只是一种满足顾客需要的形式，而形式是可以改变的。任何产品都有它的生命周期，但顾客的基本需要却是永存的。因此，领导者在制定决策时，要根据科学技术的发展、社会的变迁，以及顾客价值准则和需要偏好的变化，采用不同的形式满足顾客的需要，才能制定出正确而有效的决策。
4.决策要符合政策和法律规范
“环境条件，是指在计划范围内现实存在的不受决策者影响或控制的客观事实。”一切与决策具有重大关系的环境条件，都会使决策活动受到约束，因而也影响到备选方案的选择结果。而环境条件的类型和规模取决于各自的决策状况，尤其是决策的既定范围。一般条件下，环境条件不是静止的，会随时间的推移而变化。这种变化具有独立性，就是说，不受决策者的行动支配。
现行国家政策和法律是领导进行决策的重要的外部环境，它们构成决策的约束条件。领导者在进行决策时，并不是自由的，而是要受到一系列因素的制约。
①企业内部的因素。一是要素供给能力，例如劳动力、财力，设备等的限制；二是个人的看法。
②企业外部的因素。一是法律，如环境保护法、劳动法等；二是自然特征，如气候、土壤等；三是政治原因或政策可能带来的组织决策风险。
（1）政策对决策的影响
政策是最广泛的持续性计划，是组织行为的一般指南。它通常为组织今后的计划活动确定出大前提和限制条件。国家和地方政府的政策是组织进行决策所要考虑的重要的外部环境，政府重大经济政策的改变可能给组织带来新的发展机会。
大多数国家都有4种相同的宏观经济目标：充分合理的就业；相当稳定的价格水平；稳步的经济增长和一个“满意”的对外贸易地位。为了达到这些目标，每个政府都制定和执行一些政策，以特定的方式影响各个经济变量。这些政策的性质和强度构成决策的外部环境，领导决策要适应这些政策，评估经济行为中可能产生的变化，并将之运用于组织决策过程，才能更好地把握盈利机会。例如，政府开支的增加将首先使那些和国营部门签订合同的企业受益；政府降低企业所得税能刺激企业增加用于再投入的利润，有利于提高企业效率。国际经济中的企业决策还有更多的因素需要考虑，组织必须随时对国际经济环境的变化进行监测、估计并作出及时反应。
（2）法律对决策的影响
现代社会中任何组织的决策活动都要受到法律的制约。法律因素在领导拟订和选择决策备选方案时具有特别重要的影响，也是组织决策可行性评估分析的首要一条。只有符合法律的决策才能实施，违背法律的决策，其实施必然招致惩罚。随着我国法律制度的健全和完善，法律已经逐渐深入到社会经济生活的各个方面，领导决策的活动过程始终要受到法律责任的约束。
法律对决策的影响表现为三个方面。首先，法律是领导者进行决策的外部先决条件。如与企业经营活动有关的工商业立法可以保护组织、团体和个人在组织活动中的权利，决策不能损害这些权利。其次，立法给决策范围带来了外部限制。如税法领域中将来可能发生的变更，会使决策范围发生显着变化，如果把未来税收负担考虑进去，会降低企业经营活动的利润。最后，在法律允许的范围内，企业可以在许多可能性中进行选择。
10.5.4领导决策的程序
决策程序是根据模式、模型的特征编制出的实施决策的步骤顺序，它是科学决策的一个重要组织部分。在现代决策科学中，决策程序的划分不尽相同，或粗或细，或多或少，但目前比较盛行的是把决策划分为8个阶段，可以把处理决策问题看成是一个8阶段的行动。
1.发现问题
决策过程的第一个阶段是发现问题，即找出并选择那些值得处理的关键或要害问题的过程。决策是为了解决问题而作出的决定性选择，发现问题是决策的前提，只有发现了问题才能进行决策。美国着名管理学家杜拉克曾经指出，管理人员作决策时，最常见的毛病就是过于寻求正确“答案”而忽略寻找正确“问题”。可见，在决策过程中，发现问题有时候比解决问题显得更为重要。只有找出为什么要针对这个问题而不是针对其他问题进行决策的理由，抓住关键问题及其要害，所作的决策才可能是合理而有效的。领导者的重要责任就是，通过敏锐的观察力和职业直觉，在众多的问题中，发现并找到关键问题，集中主要时间和精力解决好这些问题。
发现问题是领导者创造和选择问题的过程，其实质不是得到答案，也不是得到结果，而是得到问题。对于有效的领导决策过程来说，发现问题是指怎样发现组织的需要，这是一种创造性工作，应得到足够的重视。
在决策过程中，发现问题是一个关键因素。这是因为，尽管它不是什么硬性的工作，但它却是非常活跃的因素。领导正是通过及时正确地发现问题，才成为变革并促进组织发展的一种动力。在变革的时代，只有富有判断力和创造性的领导者，才能善于判断未来，适应未来，带领组织努力实现所需要的未来。
组织的问题往往不止一个。发现问题之后，要通过信息输入和情景监督，对所发现的问题进行识别，以判断需要决策的问题到底是否存在。通过识别问题，要区分不同问题的性质、重要性与迫切性，按轻重缓急的顺序加以排列，明确哪类问题需要领导者进行决策，分辨哪类问题应由领导者与技术专家共同决策，哪类问题只需要由下属自己讨论协商解决。
2.确定目标
“目标就是对作为决策结果的期望描述。”确定决策目标，就是要明确解决问题要达到什么样的结果，这是领导决策的出发点。决策的目标正确与否是领导决策有效与否的前提。
无效或失败的决策，首先是因为决策的目标不正确或不明确。一般地说，好的目标应具备以下条件：有明确的目标内容；有清楚的时间规定；有准确的计量标准；有确定的实现目标的责任。
决策目标的确定必须重视组织成员个体或群体之间的利益冲突。西尔特（Cyert）和马奇（March）在1963年就帮助我们进一步理解了企业的目标。他们论证道：“企业是个人的简单的联合，每个人都属于不同的利益集团。因此，不存在企业整体的目标，而只有组成企业的各个利益集团的目标。各个利益集团的方向和目标不可能完全一致。”依据西尔特和马奇的论证，多种多样利益集团的存在，几乎必然导致目标间的冲突（“目标冲突”）。例如，股东追求最大限度的投资回报，提高价格、降低成本、解雇冗员。雇员要求高工资和良好的工作条件；顾客要求物美价廉。很显然，利益集团之间的目标方向并非完全吻合。因此，确定目标时应注意：除非群体的目标和个人的目标相互补充促进，否则难以保证成员们会有效地共同工作。
3.核定价值准则
价值准则是为了落实目标，并作为价值评价和选择方案的依据。价值包括学术价值、经济价值和社会价值。不同类型的组织有不同的核心价值准则，企业组织的决策应以经济价值为中心，兼顾其他价值。确定价值准则的科学方法是，在充分掌握历史情况和国内外情况的条件下，进行环境分析，利用成本-收益曲线，首先对有关问题和所要达到的目标有一个初步的认识和判断，然后作出最终决策。领导者不仅要作出正确的决策，而且要以最少的费用及时地作出决策。
决策理论常常假定，决策，至少经营决策，是建立在边际经济学的基础之上的。因此，决策者作为一个经济人，在他的能力、政策法令及个人道德标准既定的情况下，要努力追求最大的利润。现代企业理论认为，决策者并不是追求利润最大化，而仅仅是寻求能满足总决策其他方面要求的“适当的”利润。而“适当的利润之说”，实际上是长期的利润最大化。
这种观点考虑到追求短期的最大利润，可能会违反法律规定，引起竞争或丧失顾客的好感。
此外，某些决策者可能不愿冒代价太高的风险。
4.拟订方案
确定决策目标之后，拟订决策方案是推进决策过程的基础性工作。对于一般性的、常规性的或较为简单的问题或工作任务，往往只有一个决策方案；而对于特殊的、非常规的或较为复杂的问题或工作任务，至少需要拟订两个以上的决策方案供领导者选择。
拟订决策方案时，应根据要解决问题的目标和组织的价值准则，设想尽可能多的行动方案。一般来讲，备选方案数量越多，决策者选择范围越大，越有可能选出最优方案。