学习目标
1.了解组织结构的发展史；
2.明确决定组织结构的几个要素；
3.描述一种简单的组织结构；
4.说明机械组织的特点；
5.说明事业部组织的优缺点；
6.描述矩阵式组织结构；
7.解释“网络”组织的特点；
8.总结说明为什么管理人员愿意创立基于流程的组织；
9.描述学习型组织的特征；
10.罗列有利于不同组织结构的因素；
11.解释不同的组织设计对员工行为的意义。
开篇案例
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶先生在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，他便主动请求到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，他获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生来到IBM香港公司，做产品经理。由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每两年他都能够上一个台阶，如今，叶先生已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
从旧金山到香港，再从广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶先生一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。”IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。“近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。”这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按银行、电信、中小企业等行业划分；也按销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如就叶先生而言，他既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然，还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。
IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
“如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。”
叶先生说，“比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。”
在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶先生认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。
“但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。”叶先生说，“我在IBM公司10多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。”矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。
12.1组织结构的基本概念
12.1.1组织结构的含义
组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分、权责关系、沟通方向和方式构成的有机整体。
就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效、更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。
所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。组织的具体内容如下。
①组织的正式关系与职责的形式——组织图加职位说明书。组织图是组织结构简化了的抽象模型，它通过能表明组织的正式职位系统和联系网络的图表来描述组织结构。职位说明书解释各职位的任务及职位间关系，有时还可附以组织手册加以详细说明。
②向组织的各个部门或其工作人员分派任务和从事各种活动的方式，适应组织的差异化特征形象。任务分派是由社会分工所引起的。组织向各个部门或其工作人员分派任务是组织结构精密化的标志。活动方式与任务分派有着十分密切的关系，后者对前者有制约作用，不同的活动方式形成组织的差异化。这种差异表现在两个方面：垂直差异（纵结构）和水平差异（横结构）。垂直差异形成了组织的层级差，而水平差异定出了组织的部门差。
③协调各个分离的活动和任务的方式，适应组织的一体化组织特征形象。要使组织作为一个整体来行动，需要进行活动的协调。事实上，活动的差异化愈大，工作的专业化愈强，协调的问题就愈突出、愈重要。
④组织中权力、地位和等级关系，即组织结构中的职权系统。组织中的权力，一种是职权。职权是以其正式职位和奖惩的控制为基础的，要求下级服从的权力。组织中的权力还有一种，这种权力是以其自身的品德、专长等获得同事们的尊敬而具有影响力和控制力的。
地位就是位置状况，现代组织研究表明，低效的组织结构中，存在着大量的名义地位和实有地位差别很大的人。这说明，地位不但与所拥有的权力有关，尤其与其参与组织的活动程度和所起的作用的大小有取向一致的关系。等级关系是由一定的等级原则构成的，指的是将组织的职、权、责的分派按等级链给以垂直的划分，其基本的着重点是上下级关系。等级原则是统一指挥的补充。
12.1.2组织结构理论演变
1.20世纪70年代中期以来组织结构理论发展的主要趋势
20世纪70年代中期以来组织结构理论有了新的长足发展，除了在这之前已经出现的组织结构理论的发展外，还出现了4个与结构权变理论分庭抗礼的新范式：制度组织理论、总体生态理论、资源依赖理论和组织经济学。从20世纪70年代中期到90年代中期，组织结构理论的发展呈现出以下5个主要趋势。
①在古典组织结构理论开创的道路上继续发展组织结构理论。泰耶尔（Thayer）的非层级结构模型和黑格（Hage）的组织控制理论是继续对组织结构的权责结构进行了更为深入的分析。
②在人际关系和行为科学的组织结构理论开辟的理论方面，传统上进一步发展组织结构理论。斯梅尔斯克（Smircich）的组织符号主义，费恩（Fine）的组织文化理论，费古逊（Ferguson）的男女平等主义组织理论，沙通（Sutton）和拉发里（Rafaeli）的情感主义组织理论，进一步从情感和人性复杂性的角度分析了非正式组织结构的运作过程和功能。
③结构权变理论有了进一步的发展。结构权变理论产生于20世纪60年代，在70年代中期以后受到各种新的组织理论的冲击，逐渐失去其支配地位。尽管如此，在80年代和90年代，它仍然为许多研究者所推崇，并有很大的发展。权变要素的研究范围扩大，如将任务相互依赖并和产品生命周期作为权变要素加以研究，对信息处理模型和网络组织的研究也取得了一些成果。
④社会学继续为组织结构理论的发展提供新的理论工具。在20世纪60年代和70年代，社会学对组织理论的发展产生了最为强大的影响，组织社会学成为组织理论的一个重要分支。20世纪70年代中期以来，呈现了三个新的以社会学为基础的组织结构理论，它们是汉南（Hannan）和弗瑞曼（Freeman）的总体生态理论，迈耶尔（Meyer）和罗万（Rowan）及祖克尔（Zucker）的制度理论，帕弗尔（Pfeffer）和沙兰西克（Salancik）的资源依赖理论。这三个理论范式的一个共同观点认为，组织环境是组织结构的主要决定力量，而不是管理者主导了组织结构的变革，因此这三个理论范式属于环境决定组织结构理论的类别。总体生态理论认为，组织变革的主要机制并不是由单个组织进行的有目的的调整，而是一个达尔文式的自然选择过程，因此当一个组织在总体水平上不能适应环境的变化，将会被新的适应性强的组织所取代。总体生态理论的研究文献包含了一些所特有的专业词汇、数学模型和统计程序。制度理论认为，组织结构主要不是由完成一定工作任务的客观需要决定的，而是迎合更大社会范围的团体关于组织形式的合法性、有效性和理性的看法的产物。因此，一个组织的组织结构就有表面结构和实质结构之分。资源依赖理论认为，组织对外部资源有依赖性，因而力求通过许多手段去控制这些资源，组织有维持独立的倾向。
⑤20世纪70年代，经济学开拓了组织理论新的发展空间，并且在80年代和90年代，经济学对组织理论的影响进一步扩大。巴尼（Barney）和大内（Ouchi）在1986年出版的《组织经济学：理解和研究组织的一种新的范式》一书中，明确提出了组织经济学的概念，用来说明经济学对组织理论的贡献。经济学对组织理论的贡献，主要包括三个理论。一个是詹森（Jensen）和麦克林（Meckling）的代理理论，另一个是威廉姆森（Williamson）的交易费用理论，还有一个是波特（Porter）在1985年提出的比较优势理论。这三个理论中，代理理论对组织结构的研究影响最大，詹森曾宣称要以代理理论为基础进行“一场在组织科学中的革命”。
2.20世纪90年代中期以来组织结构理论发展的主要趋势知识经济时代的到来，组织结构理论在以上5个类别的基础上得到进一步发展。20世纪90年代初英国管理学会（BIM）做了一次题为“扁平组织”的调查，结果显示包括英国石油公司、英国电信电报公司在内的90%的英国企业正在进行组织结构精简和扁平化。企业的组织结构由传统的等级制发展到扁平式是信息技术和市场竞争发展的必然结果。相关的研究成果比较多，主要代表人物和他们提出的观点总结如下。
当代最伟大的管理宗师彼得·德鲁克早在1988年就提出了基于知识经济下企业的组织变革问题。他说：“20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。为什么会发生这样的变化？根源在于信息技术……在我的脑海里，未来的典型企业应该被称为信息型组织。它以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理。”
彼得·圣吉（Peter Senge）认为，要使企业能适应不断变革的未来环境，就要求企业的成员和企业本身要不断地学习，成为学习型的组织。他提出通过系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团体学习的五项修炼的融合，把企业缔造成一个学习型组织。