（2）事业部制结构的主要缺点
①事业部容易产生本位主义和短期行为。
②不利于事业部之间的人员、先进技术及管理方法的交流。
③公司和事业部都设置职能机构，易产生机构重叠，管理费用增加。
④各事业部为了扩大自身的市场规模，可能会在业务和产品上彼此渗透，造成轻微或严重的“窝里斗”，因而会形成事业部之间的同业竞争，会有损于总公司，因此总公司的协调任务繁重。例如在松下公司内，仅传真机便有两个事业部，家庭传真事业部见专业传真机销路不错，也便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部以其人之道还治其人之身，相应地推出了家庭传真机。
（3）实施事业部制的规则
①任何事业部制组织都需要强大的分部和强有力的中央。“分权”这个词事实上很容易引起误解，分权似乎是中央的弱化，但是这绝对大错特错。事业部制组织需要中央为整体设定清楚、有意义的目标，强力指导地方部门。这些目标必须要求公司上下达到高度的经营绩效和行为标准。
②采取事业部制的单位必须大到足以支撑所需要的管理结构。目标应该尽可能地放在自主单位，单位的规模则越小越好，但是当单位的规模太小，以至于根本负担不起所需管理的质与量时，就变成荒谬的闹剧。究竟企业规模多大算大，多小算小，还要视企业具体业务而定。
③每个事业部制的单位应该都富有成长的潜力。如果把所有停滞不前的生产线都组成一个自主管理的事业单位，而把所有前景看好、成长快速的产品线组成另外一个事业单位，是很不好的组织方式。
④管理者在工作上应该充分发挥其才能和挑战，分权管理的单位和其主管也需要施展空间和挑战。例如，他们应该担负起相当大的创新责任，否则可能变得墨守成规。因此一方面需要有一些活动为事业分权制单位提供更大的发挥空间；另一方面，又需要为各单位主管提供充分的挑战，两者之间必须找到适当的平衡点。
⑤每个事业部单位都应该有各自的市场、目标、战略、产品。事业部制之所以有效率，就是因为它使企业整体命运负有责任的领导人摆脱了常规的经营活动。这样，他们才有可能将自己的时间、信息、心理能量用于企业的战略性决策。这种组织创新的本质内涵是实现企业决策的科学化。而高层决策个人化恰恰是当前许多中国大企业的共同现象，民主化的决策在企业决策体制中没有地位。真正的问题是：大企业的决策不能单纯依赖少数人的天才和经验，而需要以科学系统的调研分析为基础，它必须由有关的专家来承担。而没有这种专业化战略决策系统的企业，无论其资产规模有多大，本质上只是一个传统企业。
美的集团从实践中发现了采取事业部制的必要，果断地进行了组织结构的创新。创新之后的经营业绩，证明了组织创新的效果。
美的集团从最初何享健带领23人筹集相当于600美元的资金创办街道小厂，到现在发展成为总资产约11亿美元的大型企业集团，堪称传奇。
1996-1997年，美的在发展中一度遇到困难，经营业绩大幅度滑坡。1990-1994年，美的空调销售排名始终排在第三，到1996年则落至第七位。出人意料的是，到2000年美的的销售额竟然突破了12亿美元。这之间的巨大变化与组织创新是分不开的。
美的当时和中国众多乡镇企业、民营企业一样，是直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理曾经发挥过“船小掉头快”的优势。但是企业规模壮大了，如果生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，势必会造成产品生产与销售脱节。“一个人能认识的东西很多，但真正能做到不容易。”老总何享健看到了问题的症结所在，他选择了事业部制。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销量增长80%，风扇高居全球销量冠军宝座，电饭煲稳坐行业头把交椅，电机成为行业领头羊，小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）也名列行业前茅。至今，美的无亏损投资和亏损项目，产业结构与产品结构合理。在已被证明有效的事业部制基础上，美的2000年进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善了现代制度。
十六字诀“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，是何享健对美的推行事业部制原则的总结。他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权力的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权力的滥用和失控。美的集团总部设立的资源管理中心，牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都须提前上报投资规划，由集团企划投资部根据全集团一年的投资规划统一安排。企划投资部的负责人说：“我们是把项目当作产业来投的，而不是风险投资，所以要谨慎。一旦选准，我们就会集中投入。”
5.模拟分权制
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开。以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说，这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，解决了企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
6.矩阵制结构
这种组织结构的特点是既有按管理职能设置的纵向设置的组织系统，又有按规划目标（产品、工程项目）划分的横向组织系统，两者结合，形成一个矩阵，所以借用数学术语叫“矩阵结构”。横向系统的项目小组所需工作人员从职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目小组的领导，一旦某一项目完成，该项目小组即行撤销，人员仍回原部门工作。
矩阵制组织无疑就是这种充满活力的组织。关于矩阵制结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本；同时，也因较好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
随着现代企业管理要求企业的管理从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理结构逐渐壮大。实际上，美国众多大型跨国公司在过去的50年里不间断地在组织结构方面进行调整，从高度有效的集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，再重新组建战略商业机构（SBU），收回产品事业部的某些权力，最终成立结合产品事业领域部门（大事业部）和地区事业领域为主体的矩阵制组织。通用电器早在十多年前就已经完成了今天松下收权的机构改革，成立了以核心产品或重点地区为重心的战略事业部门，公司总部根据产品的竞争能力和公司对某些地区发展的重点不断调整结构。
可以看到，公司战略和外部环境是决定公司结构的关键因素。最近，诺基亚就对整个集团进行组织的拆分与重组，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
随着企业发展到跨区域或跨国经营阶段，企业的组织结构也应随之进行相应的配合，以适应这时产品多元化、市场更加分散及分权管理等复杂条件。矩阵制结构有利于分布在不同地域并且分权管理的下属企业之间的协调发展。大型跨国公司和小型的但是业务复杂的服务业公司经常采用矩阵制组织结构。
海尔在发展初期采用直线职能式组织结构，当时企业小且产品单一，只有600多人，采用直线职能制组织，下达命令指挥到底，效率相当高。随着企业成长，产品多元化、员工人数增加，直线职能制组织对发展已产生阻碍，为加快产品开发和生产速度经常临时组成项目小组，完成任务就解散，因此就开始采用矩阵式组织结构，以适应产品多元化的发展。
从这些例子中，可以看到矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，但组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。俗话说：“有一利，必有一弊”，不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。
基于矩阵组织结构建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切地配合，形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品或服务质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此，矩阵组织结构的潜在问题是：一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。
IBM公司在过去的20年中也根据环境、市场经营战略的变化对企业的组织结构进行了多次的调整，以适应变化了的经营环境和战略。矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作（Team Work），一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。
在我国实现矩阵制结构时，还需要深入探讨几个特定的问题，因为不管是项目式矩阵管理组织结构，还是矩阵式项目管理组织结构，都存在不完善之处。
①项目式管理组织结构中，各项目经理部门为了对外争取项目、对内争取资源会出现竞争，产生“同室操戈”的现象；执行经理的管理幅度和职责权限很大，必须由项目管理经验丰富和指挥协调能力强的人来担任，否则容易使企业陷入混乱状态。
②项目式矩阵管理组织结构中，所有项目都是临时的，项目完成后，这一生产组织也就撤销了。一个项目的职能部门能存在多久？这个问题反映了企业的内在的矛盾，生产部门希望手中的项目长期保留，使生产不间断地进行，而“重建组织结构的程度如何”又是衡量项目经理业绩的一个重要指标，项目经理希望早日结束旧项目、重接新项目。
③在项目经理的权限上，一部分西方管理学研究者认为把产品的研究开发、业务谈判、市场信息分析、打开产品销路等职能划归给项目经理；而生产及其他的内部管理的职能则由产品经理来承担。这种做法，使市场和生产无法理想地衔接起来，西方企业管理界已有异议，特别是小型企业不能设置众多经理。本书认为在我国还是合二为一，推行项目经理制好。
④我国企业的职能职责，完全归于科室，认为只有科室才具有管理的职能，这是受我国长期以来企业行政化观念的影响，但是在项目式矩阵管理组织结构中，企业内部管理部门如何适应各项目需要、支持各项目部门工作，是一个不可忽视的问题。因此，建立合理的考评制度非常必要，它关系到项目式矩阵组织结构推行的成败。
⑤中小型企业采用项目式矩阵管理组织结构，能否降低企业成本、提高企业效益，国内外都有人提出质疑，但实践证明，这个担心是多余的。因为：项目式矩阵组织结构由于专门由项目经理来操纵，合同的可靠性很高，资金回收比较顺利；项目选择更接近目标市场，减少了投资风险；通过项目经理的“协商”，企业能量能得到更大限度的发挥，提高了企业竞争力，加强企业的应变能力，有利于市场开发和保持项目的连续性。