耐克的战略在某些方面是清晰的，而在其他方面却是模糊的。首先，尽管公司没有正式的任务声明，它对其生产高质量、高性能运动鞋类产品的原初目标还是有一个清晰的概念的。此中心随着耐克冒险进入服饰、旅游靴、便鞋行业，已经变得有些模糊了。其目标同时也是模糊的，因为菲尔·奈特只提出了一个大体的方向，而不是很具体的目标。对组织来说，存在于增长和利润之间的张力是一个潜在的问题源头。另一方面，它的战略意图又是相当明晰的。通过提供分化性的产品——高质量、高性能的鞋，它正在尝试实现其增长和利润率目标。非正式政策主导了耐克组织。
2.组织规模
组织规模对组织结构的影响很大。大型组织中，工作专门化、部门化的程度较高，垂直层次较多，规章制度也较多。
根据国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局的有关规定，对企业的规模以从业人员数、销售额、资产总额三方面进行划分。
3.环境
任何组织都是在一定的环境下生存和发展的。环境给组织提供资源，吸收组织的产品，同时又给予组织许多约束。一个组织要保持持续的发展，它就必须适应其周围的环境。但是环境是在不断变化的，不断改进组织结构是管理人员的基本任务。环境总是处于变化之中，有时变化剧烈，有时变化缓慢。当环境变化到足以阻碍组织的发展时，就必须对组织进行调整和改革，以适应环境的变化；否则，结构将对管理工作造成阻碍，影响有效地达到组织目标。不适应环境是组织失败的主要原因之一。
组织与它的环境是相互作用的，组织依靠环境来获得资源及某些必要的机会；环境给予组织活动某些限制，而且决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品或服务，环境就会不断地给组织提供资源和机会。组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、物质、资金、市场、文化、政府政策和法律等。这些要素几乎包罗了各种组织的环境要素，当然，有些组织对其中几种要素依赖的程度大些，而对其他要素的依赖程度小些，这是因为各种组织对环境的要求不同。
耐克的环境是复杂和不确定的。在社会和政治层面上，耐克的国际制造和销售业务要求它意识到来自于多个国家的利益关系者的需要，包括文化的、政府的，包括了美国政府，它可能认为耐克的对外制造战略与美国的就业情况有某些关系。其他的利益关系者正在对耐克施加压力，要求改变它的人力资源实践。耐克所在的行业竞争高度激烈，实现利润要承受巨大的压力。首先，进入者的威胁性很大，要进入运动鞋市场并不困难，替代产品的威胁也很大；其次，各企业之间的竞争十分激烈。国内和国际上存在着数目众多的竞争者，如锐步运动、阿迪达斯、彪马（puma）、匡威（converse）。他们许多都采取了和耐克相似的销售策略，并为争夺相同的消费者而展开竞争，因而出现了新竞争的可能性、新的替代产品的威胁以及现在竞争者之间的敌对状态。
4.企业技术水平企业技术水平是指组织把投入转化为产品的手段。每个组织都至少拥有一种技术，从而把人、财、物等资源转化为产品或服务。技术与正规化程度相关。常规性技术任务通常与各种操作规则、职务说明及其他正规文件分不开。另外，一般认为，技术与集权化之间的关系受正规化程度的影响。正规的制度程序与集权化经营决策都属控制机制，二者可以相互取代。如果组织中规章制度很少，常规性技术就与集权相联系了，但是，如果正规化程度很高，常规性技术则可以伴随侵权化控制机制。因此，只有在正规化程度较低时，常规性技术才能导致集权化。耐克的技术是适应不确定并互相依赖的。例如，开发高质量、艺术级的鞋是不确定的，不过并没有证据显示开发与生产是紧密相连的。
12.3新型组织设计方案
12.3.1团队组织
正如前面所介绍的，由于组织结构趋于更加扁平化和具有弹性，管理人员必须能够迅速地召集一组员工实施一项特定任务。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构，现在团队已成为组织工作活动的最流行的方式。这种组织方式的主要特点是：把决策权下放到团队成员手中，打破部门间的界限，但这种结构形式要求团队成员既是全才又是专才。
在小型企业中，可以把团队结构作为整个组织形式。例如，一个30人的广告公司，是完全按团队来组织的，团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。
在大型组织中，团队结构一般作为典型的官僚结构的补充，这样组织既能得到官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。例如，为提高基层员工的生产率，像克莱斯勒汽车公司、土星公司、摩托罗拉公司、施乐公司这样的大型组织都广泛采用自我管理的团队结构。比如，当波音或惠普公司需要设计新产品或协调主要项目时，他们将根据多功能团队来组织活动。
12.3.2网络型组织
网络型结构主要管理在复合组织或单位中不同的、复杂的和动荡的关系，每个组织或单位都有其特定的业务职能或任务。以前人们对这种网络的定义有一些迷惑，最近有人提出的有代表性的4种基本网络型组织的描述可以消除这些迷惑。
①内部市场网络。当一个组织建立了许多次级部门作为独立的利润中心，并允许它们之间像外部市场一样进行服务和资源的买卖时，内部市场网络就形成了。
②纵向的市场网络。它是由多个组织组成的，这些组织与一个核心组织联结在一起并同这个核心组织将资源在从原材料供应到最终顾客协调各个环节中进行配置。例如，耐克公司将鞋安排在不同的工厂进行生产，然后通过零售商来销售。
③不同市场之间的网络。它代表了不同市场的一系列组织之间的联系，这方面的例子如日本工业集团和韩国式管理模式。
④随机型网络。这是网络型结构中最先进的一种形式。它是由不同的组织为了实现一个共同的目标暂时地组成一个联合体。一旦目标实现，这种网络结构就解体了。
这些不同类型的网络可以根据以下几个方面进行区分：由单个或多个组织组成，处于单个或多个行业以及是稳定的还是暂时的。例如，一个内部市场网络是一种稳定的、单个组织的、单个行业内部的结构；而一个随机型网络是一种暂时存在的、多组织的结构，并且可能覆盖几个不同的行业。
这种网络型结构重新划分组织边界，把独立的业务单位连贯起来以利于工作任务的相互作用。网络型结构的核心是执行不同任务的组织之间的关系。通过这种方式，各个组织都负责其擅长的事情，例如，制造型组织负责生产，而分销型组织负责分销。
网络型组织通过战略联盟、风险联合、研发共同体、契约联合和金融子公司等方式来设计、制造和销售先进产品，进入新的国际市场开发新技术。
基于网络型组织结构有许多不同的名称，包括三叶草组织、虚拟企业、组合公司或网眼企业。在不太正式的场合，也可以称之为“比萨饼”组织、蜘蛛网组织、星云爆炸型组织和珍珠组织。诸如苹果电脑、太阳微系统、利兹、MCI和莫克之类的公司，都采用了相当复杂的垂直市场网络和市场之间的网络型结构。随机型网络结构在建筑、时尚、娱乐这些行业及公众部门中的应用也是很普遍的。
网络型结构具有如下一些典型的特征。
①纵向职能分散化。这指的是把组织的一些业务职能——如生产、市场营销和分销独立出来成为一些独立的组织，由这些组织来履行特定的职能。例如在电影行业，各种独立的组织分担运输、电影摄影、特殊效果、背景设计、音乐、演员选派这些职能，并把这些职能在一个中间组织——摄影场中进行组合。这些形成随机型网络的特定组织对于其工作成效具有重要的影响作用。
②中间组织。网络型组织通常由一个中间组织进行管理，由它来确定和安排各成员组织。中间组织可能扮演着一个核心角色，进行生产或服务的转包或者专门负责把各个平等的合作组织联结起来成立一个网络型组织。以建筑业为例，由工程的总承包商对干燥、机械、电力、打桩及其他专业组织进行组配和管理来完成建筑工作。
③协调机制。网络型组织一般不是通过行政组织或计划进行控制的。网络型结构的工作协调可以分成三类：非正式关系协调、契约协调和市场机制协调。第一类型协调方式可能更大程度上是依赖于组织成员的人际关系，这些组织成员之间可能已经有良好的合作关系了。这种情况下，各种冲突是在互惠的情况下解决的，网络成员都会意识到不得不在某些方面做出让步。在这种互惠的合作方式下，相互间的信任就会逐渐建立和培育起来。第二类协调可能是在正式契约的约束下建立起来的，例如所有权控制、注册安排或购买协调。最后一类协调是通过市场机制（例如财政付款、绩效评估、信息处理）来保证所有成员都能意识到其他成员的行为。
网络型结构的若干优点在于，这种结构具有高度的柔性，适用于多变的环境。能够与不同的组织结成伙伴，使创造一个“优中之优”的企业来开发各种机会成为可能，这引起的机会经常是全球性的。这种合作使每个成员组织都能开发它们的显着竞争力。这些组织能够积累和利用充足的资源和专业知识去完成这些单个组织无法完成的大型、复杂的任务。可能最重要的一点是，网络型组织可以通过集中每个成员组织的优势和长处来形成协同效应，产生超过每个部分相加后得到的总和的整体效果。
网络型组织的主要问题存在于复杂的结构的管理活动中。格尔布瑞斯和卡赞简把网络型结构描述为超越了单个企业边界的矩阵组织，但这种矩阵组织缺乏吸引一个上级部门去解决各种冲突的能力。因此，跨组织管理各种横向关系的矩阵技能就成为管理网络型结构组织的关键。由于大多数组织都是应用传统行政体系进行管理的，希望它们能够管理各种横向关系可能比较困难。网络型结构的其他一些不足包括难以激发其他组织参加这种结构并使之长期维持其承诺。潜在的参与者可能不希望为了和其他组织联合而许诺它们的自主权，一旦联合，又会出现维持联合利益的问题。如果网络的组织成员不是“优良品种”的组织更是如此。最后一点，参加一个网络型组织可能会把自己的专有知识和技能暴露给其他企业。
网络型组织最适合于高度复杂和不确定的环境，在这种环境下，需要组织具有多样化的能力和适应性。这种结构似乎可以适应所有规模的组织，并且可以处理涉及组织之间具有高度相互依赖性的复杂任务和问题。网络型结构适合那种强调组织专业化和创新的组织目标，对于那些有国际业务的组织也非常适合。
MCI公司的网络型组织结构
从1968年创建起，MCI公司就避免同电信业的领导者——美国电报电话公司直接竞争。它的成长主要部分地归因于网络型的组织结构，而实际上这也是它不得已而为之。作为一个新成立的组织，没有一家美国公司愿意向它出售操作装置，因此MCI公司不得不在全球范围内寻求供应商和电信服务。在这个新产品很快就变得过时的行业，MCI公司声称它会把更多的时间和精力用在寻找创新性的转包合同，而不是自己开发技术上。“我能接触到9000多个公司的智力资产，”Rick Liebhaber，MCI公司的前主管人员曾经这样说，“如果我只关注自己开发，那会有什么呢？仅仅500名工程师？”
MCI公司成功的一个重要因素是对它独特能力的清楚认识。创始人Bob Mc Gwan自始至终都清楚地知道公司从事的行业，从来不做“超出行业范围”的事，从来都不屈服于追求新技术的诱惑或是跟着潮流跑。MCI公司的关键长处就在市场和转包合同管理上。MCI通过网络式结构，利用其他组织来展开市场活动的能力，使得公司成为远距离通信市场上的第二大公司。通过对目前和过去战略、结构的比较分析，可以分析出网络型组织的优点。例如，一个称为“网络MCI”的计划。这个计划开始于1995年1月，历时6年、耗资2000万美元，将MCI目前的声音和数据服务连成一个新的本地电话网络体系。自然地，这项战略的推行很大程度上依赖公司的市场头脑和与其他组织之间的联系。再如MCI的网络结构同其他公司在技术发展方面实现了协作，从而使整个系统更具有弹性，MCI可以享受9000多位研究人员和开发工程师的智力成果，虽然这些人并不是公司的在编人员。
为了能够通过转包，把他们的技术推向极限，公司针对每一个网络职能都联系了两家供应商——光纤、配电等——然后再利用网络中的自动化评估系统测量供应商的可靠性。每年修改一次转包合同。供应商明白，如果他的机器不能工作，或是技术落后的话，在很长时间里都不可能成为MCI的一名供应商。相对应的，MCI忠于每一个潜在供应商，供应商都想成为最优秀的，MCI为其提出高标准，帮助他们完成目标。忠于创新性的供应商意味着，如果或当供应商的质量出现下降时，MCI可以提供帮助，同他们一起实施提高绩效的质量控制方案。