奎因等人通过大量的文献回顾和实证研究发现组织中的主导文化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量管理及对成功的判断准则都对组织的绩效表现有显着影响。OCAI从中提炼出6个判据（Criteria）来评价组织文化：主导特征（Dominant Characteristics）、领导风格（Organizational Leadership）、员工管理（Management of Employees）、组织凝聚（Organizational Glue）、战略重点（Strategic Emphases）和成功准则（Criteria of Success）。
OCAI共有24个测量条目，每个判据下有4个陈述句，分别对应着4种类型的组织文化。
对于某一特定组织来说，它在某一时点上的组织文化是4种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用一个四边形表示。奎因指出：OCAI在辨识组织文化的类型（Type）、强度（Strength）和一致性（Congruence）方面都是非常有用的。OCAI的突出优点在于为组织管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具。和其他组织层面上的测量量表相比，它在组织文化变革方面有着较大的实用价值。在西方已经过了二十多年的实践检验，系统非常稳定，效果很显着，影响面很广。更重要的是，这套系统较为简单，便于操作，实用价值很高。
13.5.2丹尼斯等人的研究
美国密歇根大学商学院的丹尼斯（Denison）教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质（Trait）模型。DOCS（Denion Organization Culture Survey）是运用扎根理论研究方法对5家组织进行定性研究，揭示出4种文化特质和组织有效性的关系，从而建构一个能够描述有效组织的文化特质理论模型（Theoretical Model of Culture Traits，TMCT）。而后，以764家组织的CEO为样本，进一步通过实证研究验证假设。类似于CVM，TMCT被两个成对的维度（内部整合-外部适应和变化-稳定）划分为4个象限，分别对应4种文化特质：适应性（Adaptability）、使命感（Mission）、连续性（Consistency）和相容性（In-volvement）。每种文化特质进一步对应三方面的指标，每方面的指标又由5个更加具体的条目来衡量。这样最终形成了以4种文化特质为核心，12方面指标为中间环节，60个具体条目为最终考察对象的测量体系。测量体系还根据500多家组织的调查结果建构常模，受测对象可对照常模得到百分位数，进一步转化为千分位数，因此受测对象组织文化的相对优势和不足可以很直观地反映在所形成的象数模型中。研究表明：DOCS的4种文化特质概念之间的相关性很高，说明各特质之间的区分效度还有待于进一步的检验；有的测量项目负荷值不高，说明还需要进一步改进。和OCAI量表相比，丹尼斯的OCQ量表由于包括的子维度更多，因此在揭示组织文化内容方面显得更为细致，并且也经过了国外15年的实践检验，得到了较广泛的认可，丹尼斯也开设了个人网站，专门从事企业文化的测评研究和服务。但是，相对而言，丹尼斯的OCQ量表显得尤为复杂，再加上其西方文化的背景，与中国企业的实际距离较远，甚至在概念翻译的过程中都存在较大的障碍。
13.5.3霍夫斯坦德的研究
荷兰学者霍夫斯坦德（Hofstede）于20世纪七八十年代首创文化影响工作场所价值观的研究，一举成为跨文化管理的学术权威。此后以既有研究方法和成果等为基础，霍夫斯坦德等从丹麦和荷兰的10个组织中选取20个分析单元（Unit）作为研究对象，进行跨组织研究（Cross-Organizational Study），最终于1990年发表了此项研究成果。这项定性、定量相结合的组织文化测量案例研究，采用访谈法和问卷调研法。研究的切入角度不是从组织有效性出发，而是选择组织文化的层次结构。霍夫斯坦德认为：组织文化由价值观和惯例（Practices）两个层面组成，其中价值观层居于内核，而惯例层由表及里又可以分为象征（Symbols）、英雄（Heroes）和仪式（Rituals）。该研究发现：价值观层面主要由安全需要、关注工作和权力需求三个维度支撑，而惯例层面则由过程导向-结果导向、人际导向-工作导向、社区化（Parochial）-职业化、开放系统-封闭系统、松散控制-严密控制、重标准-重实效6个独立的成对维度构成。
研究表明，价值观更多地受人口学指标（国籍、年龄和教育）的影响，领导者价值观要通过共享的惯例来影响员工。因此，霍夫斯坦德特别强调组织文化的核心是对惯例的共享认知，而不是通常认为的共享价值观，不同组织间文化差异主要通过惯例层面的6个维度来反映。
由于霍夫斯坦德认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。
13.5.4Chatman等人的研究美国加州大学的Chatman教授为了从契合度（Fit）的途径研究人-组织契合和个体结果变量（如组织承诺和离职）之间的关系，构建了组织价值观的OCP（Organization Culture Profile）量表。完整的OCP量表由54个测量项目组成7个维度，分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。OCP量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细致的筛选最终确定下54条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用Likert的计分方式不同，OCP量表采用Q分类的计分方式，被试者被要求将测量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9类，每类中包括的条目数按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，实际上是一种自比式的分类方法。在西方国家人-组织契合的研究文献中，OCP是最常用的价值观测量量表之一。OCP量表在我国台湾和香港地区也有一定的影响，台湾郑伯埙以及北京师范大学心理学所与中国企业文化测评中心合作进行的员工公民行为（OCB）与企业文化的关联性研究，其理论来源也与Chatman教授的OCP量表有很大的关联。但是在如何应用OCP量表方面，学者的意见还很不统一。
13.5.5郑伯埙的研究
台湾大学心理学系郑伯埙教授认为，以往个体层面上的组织文化测量研究缺乏相应的理论构架，1985在Schein对组织文化研究的基础上郑伯埙构建了OCVS（Organization Culture Values Survey）量表，共分9个维度：科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻。1993年郑伯埙发现9个维度经过因子分析可以得到两个高阶维度：外部适应价值（包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真）与内部整合价值（包括正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神）。作为完全本土化的量表，OCVS在中国组织文化测量研究方面具有开创性。
郑伯埙还应用OCVS量表，通过不同的契合度计算方式，考察了组织价值观与个体结果变量之间的关系，但是比较抽象，不易得到被访者的理解。
补充材料
企业文化研究的产生与发展
第二次世界大战后，美国占领日本，并对日本的政治和经济进行全面控制和打击，在政治上，日本人失去了自主权，就连日本宪法，都要由美国人主持制定。在经济上，美国也要使日本永远不能成为自己的竞争对手。1945年，美国总统杜鲁门下令解散三井、三菱等主导日本经济的工业财阀。为了阻止它们再度兴起，命令任何公司在雇佣这些财阀企业的人员时，高级职员不得超过2人，一般员工不得超过100人。像“三井”、“三菱”这样的企业名称也不准再使用，其资金被抽走，设备被拆除，名称被抹去，管理机构被解体，管理能力被分散。人们认为，这足以使这些企业彻底灭绝。
但是，随着解散财阀令在1952年的解除，被遣散企业的领导人开始着手重建，被遣散企业的员工逐渐集结，企业名称被重新使用，企业逐渐恢复并发展壮大。这表明，虽然企业被解散了，但这些企业的共有价值观仍富有生命力，这些企业员工的身份认同感并没有消失，所以一有机会就重新聚合起来。
日本企业经过战后20多年的艰难复苏与发展，日本经济开始腾飞，创造了“日本奇迹”。到20世纪70年代以后，日本企业犹如一支东征西讨的大军，所过之处留下满目疮痍：它横扫英国的摩托车业，超越德国和美国的汽车工业，在日本汽车的冲击下，美国汽车相关产业纷纷倒闭，美国三大汽车集团全面亏损。中国改革开放后，德国、日本汽车纷纷登陆中国，而美国汽车为什么没来，因为美国汽车业当时正后院起火，自顾不暇。日本的计算机制造商甚至一度把美国的IBM挤下世界计算机业霸主的宝座。到20世纪80年代，日本的制造业已迅速凌驾于美国制造业之上，日本经济可谓是如日中天，独步天下而傲视群雄，日本的家电、信息、光学、钢铁、造船等许多领域开始全面超越美国。
日本企业强大后，携其财力挥金如土，开始在美国劫城掠地，曾在第二次世界大战中被日本人偷袭过珍珠港的夏威夷，几乎已整个地被日本人用重金买下；三菱公司出资8.46亿美元收买了被称为美国“富有的标志”和“美利坚的标志”的纽约洛克菲勒中心；索尼公司动用34亿美元买下了被称为“美国灵魂”的好莱坞哥伦比亚电影公司并更名为索尼影像娱乐公司；松下公司出资61亿美元收购了美国环球影业公司；美国广播公司大厦失守；花旗银行总部大厦易帜；莫比尔石油公司总部大厦陷落……日本大有通过投资来“收购美国”的架势。据统计，1980年至1988年日本在美国的直接投资增长了10倍以上。日本人拥有2850亿美元的美国直接资产和证券资产；控制了超过3290亿美元美国银行业资产（占美国银行业资产的14%）；控制了加利福尼亚州银行业资产的25%以上以及其未清偿贷款的30%；在美国拥有的不动产超过欧洲共同体的总和；购买了30%~40%的美国财政部债券；占有了纽约股票交易所日交易量的25%；美国市场上20%的半导体器件，30%以上的汽车，50%以上的机床以及绝大部分消费类电子产品和其他数十种商品和服务是日本提供的。
拥有世界最先进技术的美国企业，并号称拥有世界上最先进的管理理论作指导的美国企业，却在模仿美国技术的日本企业面前纷纷败北，这令美国人颜面尽失，陷入深深的羞愤之中，美国媒体一时间发起了“鞭打日本”的舆论攻势，一本本攻击日本的书不断地涌现市场。
美国人面对日本的咄咄逼人之势，没有停留在愤怒与咒骂，开始深刻思考并寻找日本人在资源匮乏、国土狭小等诸多不利的物质条件下，却能创造如此奇迹的答案，于是开始虚心地向自己的“手下败将”——这个东方小国学习，具体措施就是，美国开始派出大批的考察团赴日，考察和总结日本企业的管理经验。
美国考察团经过认真的调研发现，日本企业成功的深层原因在于，日本企业打破了西方理性主义的管理框架，把企业作为一个文化实体实施管理，逐渐形成了自己独有的以人为中心、以团队精神和情感氛围为特征的企业文化。美国人此时理解了为什么日本人经常说“没有文化，就没有企业”。美国考察团考察的结论就是：日本企业的成功在于他们更注重“文化管理”。
1981年，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·大内出版了他的专着《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，该书分析了企业管理与文化的关系，提出了“Z型文化”、“Z型组织”等概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。1982年，特雷斯·迪尔（Terrence E.Deal）和艾兰·肯尼迪（Allan Kennedy）出版了《企业文化》一书，他们提出，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，他们还提出了企业文化的5项要素：企业环境、价值观、英雄、仪式、文化网络。同年，美国着名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合着《寻求优势——美国最成功公司的经验》，研究并总结了三家优秀的革新型公司的管理，发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段，因而取得了惊人的成就，这就是企业文化的力量。这三本着作与帕斯卡尔·阿索斯合着的《日本的管理艺术》被合称为企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起。