3.组织发展是一个渐进的过程
组织发展既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。
4.组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略
组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。
5.组织发展具有明确的目标与计划性
组织发展都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力，而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制定指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。
14.5.3组织发展的研究方法
组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来：一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。
①实验室训练方法。这个方法主要从1940年开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。
②调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。
从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。
14.5.4组织发展的类型
组织发展大体可以分为两大类：技术与结构方面的组织发展和个人与群体方面的组织发展。
1.技术与结构方面的组织发展
（1）社会技术系统思路
社会技术系统思路来自英国塔维斯托克研究所进行的经典研究。这项社会技术系统的研究提出，技术系统与社会心理系统的交互影响比各自系统的效应更为重要，在组织发展中，应该把社会与技术这两个方面的协调作为重要的任务，以便使组织在技术、组织结构和社会相互作用诸方面达到最佳的配合。
社会技术系统的理论来源于两个方面的理论和实践：一是科学管理学和工业工程学的研究，比较注重于改善物理环境和提高工效方面；二是管理心理学的研究，主要关注群体动力、员工间关系和个体需求及才能的发挥。社会技术系统途径要求在改革工作环境和管理制度的同时，注重在群体、员工和上下级之间建立积极的合作关系，并且满足组织的长远需要。
塔维斯托克研究所曾经于20世纪70年代在一家纺织厂进行过一项运用社会技术系统理论组织研究发展。该厂由于安装了自动织机并使工作任务高度专门化，而且没有很好地协调群体与组织结构，因而降低了产品的质量。管理心理学家为此对该厂进行了一系列的改革，重新设计了工作任务和流程，使任务可以经常变换；还建立了自主性的工作群体；等等。在此后的两年中，生产率不断上升，质量持续提高，员工工作劲头也大大提高。这个例子说明，在技术创新和新技术应用的同时，必须重视群体和文化建设，加强任务本身的变换，才能收到事半功倍的效果。
（2）任务设计和工作内容丰富化
技术与结构方面组织发展的另一种方法是改革任务设计和加强工作内容丰富化程度，同时，增强整个任务的多样性、完整性和意义，提高岗位责任授权和自主性，加强各种工作结果信息的及时反馈，从而利用工作的内在激励因素，提高工作满意感和工作效能。任务设计的研究与实践主要开始于早期的科学管理运动。当时，Taylor和Gilberth等运用时间和动作分析技术，系统地考察了不同类型的工作，试图最大限度地提高工作效率。然而，通过任务设计来进行组织发展的研究，还是近年的事。
需要指出的是，有关技术与结构方面的组织发展研究也存在不少争议。批评的意见认为，社会技术系统和工作设计等组织发展方式，比较机械地处理社会群体和个体因素，而且把组织看成了封闭系统，忽视了组织与环境之间的重要联系。
（3）结构服从战略，创造支撑环境
组织结构的改变需要服从组织战略的要求，从而成为组织战略发展的支撑环境。因此，技术与结构方面的组织发展还在战略层面上进行。根据组织战略的变化，需要及时调整和设计相适应的组织结构。通过组织重新设计，包括划分和合并新的部门、协调各部门工作、调整管理幅度与管理层次，以及给基层单位一部分自主权等，有可能实现组织变革和组织发展。这种方法比较直接，见效快，常常可以使组织发生根本性的转变。例如，随着新产品战略和新工艺优化工作的迅速增长，某电器公司的集中化组织结构的效率越来越低，不能适应各种新的变化，阻碍了生产的进一步发展。于是，该公司开始进行组织结构改革，采用分散化的、矩阵式的结构与部门，并进一步采用虚拟组织形式，使企业组织效率大大提高，并通过组织变革，不断发展壮大。对于不同的组织变革要求、战略目标和组织状况，应采取不同的组织结构变革与发展方式。
（4）调节与控制外部环境，实现组织变革
组织不但要适应外部环境的迅速变化，而且需要主动地调节和控制环境，从而在最大程度上有利于组织目标的实现。因此，除了改革组织结构和内部管理制度及规范等以适应环境以外，还应重视调节和创造新的组织环境，例如，开辟新的市场，加强外部经营信息获取、加工和整合等。
综上所述，技术与结构方面的组织发展涉及组织的各个方面，对于提高工作效率，增强管理效能和推动组织战略发展都起着重要的作用。
2.个人与群体方面的组织发展
个人与群体方面的组织发展着重于组织成员和群体活动的整个过程，主要的理论依据来源于心理学和社会心理学的许多研究，以及人际关系活动。这类组织发展的基本假设是，通过一些专门的组织发展程序，提高组织成员的心理素质和人际过程质量、人际知觉、人际关系等，进而改进组织绩效。这些方法是以早期所采用的实验室训练方法为基础，以后被广泛应用于组织发展活动，其中比较重要的技术是“敏感性训练”和“管理方格图训练”方法。
这两种技术和调查反馈方法都广泛应用组织发展方式。
（1）敏感性训练
个人与群体方面的组织发展方法中比较流行的是敏感性训练。这是通过面对面的“无结构式”的小组互动，使参加者深入地了解和认识自己及他人的情感和意见，从而增强自我意识和认知能力，提高对于人际互动的敏感性。实践证明，敏感性训练注重诚实、开放、分享、交流，可以提高群体关系意识，促进个人价值观念。敏感性训练的主要对象包括一般员工和管理人员。在敏感性训练中，参加人员可以自由地讨论感兴趣的问题，表达意见，分析行为和感情，并接受他人的反馈意见。
通常，干部、员工都可以参加这种训练，每次一般不超过15人，外加一名训练主持人。
训练时间一般为三天至两个星期，大致可以分以下几个阶段：
①不规定正式的讨论议程和召集人，由参加者自由讨论，相互启发，增进彼此间的了解；
②训练者不加评论地、坦率地谈出自己的看法，并就学员行为作出反馈，但对参加者的反馈信息，主要来自其他参加者在训练期间的行为；
③着重增进人际关系，相互学习，促进新的合作行为；
④根据实际工作中的情景和问题，巩固学习效果。
由于敏感性训练的具体办法各异，针对的问题也不同，因此，对训练的评价并不一致。
研究表明，作为管理心理学中的一种训练方法，这种方法可以有效地用于管理培训和团队建设活动，在组织发展目标的指导下，采取这种群体讨论、畅所欲言的办法，可以解决组织与群体中在人际关系方面的许多问题。
（2）管理方格图训练
领导行为的管理方格图训练是从领导行为的管理方格理论发展而来的组织发展方式。在Blake和Mouton等的管理方格中，9-9的位置表示对人员和任务都表现出最大的关心，因此，9-9管理方式成为方格训练的一项目标。管理方格图训练与敏感性训练的不同之处在于：敏感性训练是组织发展的一种工具或手段；管理方格图训练则不只是工具或手段，而且更是用于管理发展的一项全面计划。管理方格图训练包括6个阶段。
①实验室讨论会式的训练。介绍训练用的资料和几种领导作风的概念。
②小组发展阶段。同一部门的成员在一起，讨论打算如何达到方格中9-9的位置，把上一阶段学到的知识运用于实际情景。
③群体间发展阶段。这个阶段开始了整个组织的发展，确定和分析群体之间的冲突和问题。
④订立组织目标阶段，讨论和制定组织的重要目标，增强参加者的义务感。
⑤完成目标阶段。参加者设法完成所订立的目标，并一起讨论主要存在的问题。
⑥稳定效果阶段。对思想和行为方面的训练结果作出评价。
在我国的企业组织中，重要的任务就是加强社会主义精神文明建设，加强理想、信念和道德教育，提高员工的主人翁、责任感和集体主义思想，增强社会主义的权利义务观念和组织纪律观念，培养献身精神、敬业精神和正面工作态度。这6个阶段所需要的时间，因实际情况而异，有的可以几个月，有的需要进行35年。实际研究表明，这种训练对于提高组织效率有显着作用，并得到广泛应用，方格训练成为最流行的组织发展方式之一。
（3）调查反馈
调查反馈是组织发展的基本方法，是由独立的评价机构或委托有关单位，运用专门设计的问卷表评估和分析员工的态度与组织气氛，从而系统地识别可能存在的问题，收集解决问题的意见和方法，并把调查结果反馈给各个层次的干部员工，也可以举行调查反馈会议，运用所得到的资料，诊断所存在的问题，制定解决问题的行动计划。调查反馈所采用的标准工具，是由密执安大学社会研究所设计与开发的。问卷表包括三方面：领导行为评价，组织沟通、决策、协调与激励情况，以及员工对组织中各方面工作的满意感。实践证明，这种方法可以比较准确地发现所存在的问题，找到解决的办法，并且促进参加者的态度和行为的转变，改善整个组织的气氛，实现组织发展的目标。
3.其他方式的组织发展
这些方式的组织发展主要在人际水平和群体间水平上进行。
（1）过程咨询
过程咨询的组织发展主要通过群体内部或者群体与咨询顾问之间的有效交流与工作过程而进行，从而帮助诊断和解决组织过程中所面临的重要问题。可见，过程咨询的显着特点是有内部或外部的咨询顾问与管理人员共同工作。过程咨询与敏感性训练及调查反馈的不同之处是，其目的不是解决组织存在的问题，而是帮助大家改变观念，更新问题导向。过程咨询实施的范围包括管理沟通、群体角色、群体决策、群体规范与发展，以及领导和群体之间关系等。实践表明，过程咨询有两个主要的优点：一是可以解决组织面临的重要人际协调工作或群体间问题；二是可以帮助组织解决自身存在的问题。但是，过程咨询的不足之处在于，组织成员不能像在其他组织发展活动中那样广泛参与整个过程，而且过程咨询一般时间较长，费用较大。
（2）团队建设
组织发展中把相当大的注意力集中于团队建设。团队是指目标协调、职能整合的班组或工作部门及群体。团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体工作的步调与规范，提高群体的工作效率。团队建设分为几个步骤。
①预备活动。在团队建设正式进行之前，需要有一些预备的活动。例如，一些生产班组在参加团队建设的组织发展之前，先参加两天的训练班，讨论存在问题。管理心理学称之为“解冻”，即把问题摆出来，准备接受变革。
②诊断活动。对第一线的管理人员进行调研和诊断，采用问卷或访谈，了解有关组织文化、工作与管理内容、存在问题等，并且把所收集的资料与各组讨论，坦率地分析问题，提出初步的改革建议。