§§§第一节评价中心
评价中心（Assessment Center），被认为是当代人力资源管理中用于识别管理者才能的最有效的工具。它的最早起源可以追溯到1929年，德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。他们认为只靠纸笔测试难以窥探清楚一个人的全部潜能，只有将候选人放在一个复杂的环境中去，通过观察其行为反应，才有助于真正了解候选人各个方面的综合素质。后来，英、美等国也相继效法。在第二次世界大战期间，美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员，并获得了成功。
在工业组织中，开创使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司（AT&；T）。该评价工作从 1956 年一直持续到1960年，结果证明，在被提升到中级管理岗位的员工中，有78％与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中，有95％ 与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。D·W· 贝维领导了这一被称为“管理发展研究”的计划，并在《变动世界中雇员的工作》一书中介绍了该计划的实施情况。此后，许多大公司，如通用电气公司（GE）、国际商用机器公司（IBM）、福特汽车公司（FORD）、柯达公司（KODAK）等都纷纷效法，采用了这项技术并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。
一、评价中心的含义
关于评价中心的概念，不同的学者从不同的角度提出了各自的定义描述。Dunbar等人（Dunbar， Koretzc&；Hctover，1991）认为评价中心是“以超越传统测评方式，为了解被试者的工作熟练程度而搜集数据的一种测试方式”。台湾学者陈英豪、吴裕益（1992）则指出“所谓评价中心乃是模拟一些标准情境 〔亦即在自然情境下之实际操作）的测验，其模拟程度高于一般纸笔测验所代表者……。评价中心通常着重在‘过程’、‘作品’，或此二者之结合”。科尔曼博士（Coleman，1987）认为评价中心可以定义为“允许候选人在标准化的情景下展示其与成功工作绩效相关的技能与能力的系列测验技术的总称”。在评价中心发展历史上作出过重要贡献的学者拜汉姆博士（William·C·Byham）这样描述：“评价中心是一种包括多种与工作相关的情境模拟技术，有时也包括面试和心理测验，它是一种综合评价技术。”
目前，认同度最高的定义当属国际评价中心大会（International Congress on Assessment Center Methods）在2000年5月公布的“评价中心操作纲领和道德规范” 。其中指出：评价中心技术是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由经过专业培训的考评人员组成评价小组，采用多种评价手段，观察和评价受评者在这些模拟工作活动中的心理、行为等，在综合评判过程中将观察到的被评价者的多种行为进行汇总并打分讨论的结果，是对被评价者在各个维度、胜任力或其他评价中心所要测量的变量上的表现的评估，以考察受评人的各项能力或预测其潜能，了解受评者是否胜任某项工作。
虽然不同版本定义的语言表述不同，但都强调了模拟工作情境。评价中心的核心理念就是模拟。评价中心的目标是模拟目标工作中最重要的任务，使得被测试者不仅能够展示出重要的技能，并且能够展示出被测试的特征在怎样的程度上能够有效地运用到工作最重要的情境中。
二、评价中心的特点
通常，在对管理人员进行评估时，有两种不同的分析方法：一种是工作任务分析，主要针对管理人员在实际管理工作中所涉及的任务、活动、职责等进行分析；另一种是个人特征分析，即进行有效的管理工作须具备什么样的领导特质和人格特征等。
而评价中心法之所以能从众多评价方法中脱颖而出，是与该方法的基本特点分不开的。其最基本的特点包括行为特征分析法和情境模拟技术。
（一）行为特征分析法
所谓行为特征，是指一组有共同特点的行为。在这里，行为必须是具体明确的，具备可观察、可重复、可比较验证的特点。这样，人们可以比较客观、方便地以具体行为为数据进行评判和分析。
首先，行为特征不同于工作任务。工作任务是指某项工作要求做什么。而行为特征则指完成某项任务所要采取的具体行为。例如，计划是一项普遍的管理职能。如果从行为特征的角度来看，计划是可以通过一系列具体明确的行为表现出来的，如“安排一系列工作问题研讨会” 、“给下属分派一系列有明确时间期限的任务” 、“预先估计采用某一方案可能出现的问题，并给出处理相应问题的建议和安排”等等。其它一些管理职能，如授权、控制和决策等也是一样。
其次，行为特征也不同于人格特征。通常，在管理中探讨人格特征，是指管理人员在不同情境中处理问题时的一贯性个人风格。在实际应用中，行为特征表面上看起来可能类似于人格特征，但评价中心中的行为特征都有明确的行为描述和定义，也即评价人对行为特征的认识已达成共识，一切从行为出发，避免了主观臆断和理解上的歧义。例如，敏感性一词，从行为特征的角度来看，有具体明确的行为描述来支持，如“询问某个下属对实施某项计划的看法”，“表明他或她了解顾客此时的心情，因为他或她曾有过类似的经历”，“与下属多次沟通，以确定与下属在某项方案上确已达成共识”等等。
这样，借助行为特征，评价中心法就取得了较为客观的了解人的行为数据，有了评价和诊断管理人员管理潜能的标准和依据。当然，评价中心只是一种方法，当用于不同目的（如升职或发展诊断）或不同类型的管理职位时，所考察的行为特征的数目和繁简程度会有所不同。常见行为特征举例：
1．口头沟通。在私下和公开场合均能有效地表达自己的意见和看法（包括手势和非言语交流）。
2．计划与组织。为自己或他人安排一系列行动过程去实现既定的目标；进行适当的任务分工和资源分配。
3．授权。有效地使用下属；善于将决策权和其它责任分配给合适的下属。
4．控制。建立一整套程序和规则用于协调和引导下属人员的活动和任务；采取有效的行动监控所分配任务的完成情况。
5．主动性。主动施加影响，促成目标实现；主动争取而不是被动接受；采取行动实现常规要求以外的目标，具有独创性。
6．挫折耐受性。在压力和反对意见面前保持稳定和正常的表现。
这里，应再次强调的是，所有的行为特征都是由实际管理工作中的活动和行为来定义和描述的。上面列举的定义只是对相应行为特征的简明概括。在评价中心法的实际使用中，每一行为特征都需要给出详细的定义和细致的行为描述。行为特征是评价中心法的核心和灵魂，能否有效地把握行为特征是评价中心法成败的关键。
（二）情境模拟技术
评价中心法的另一基本特点是采用情境模拟技术。这与该方法强调行为特征是分不开的。评价中心强调确定与有效管理有关的行为特征，而行为特征又是通过特定情境下候选人的一系列具体行为表现来反映的。因此，设计提供能体现真实情境本质特点的模拟情境是评价中心法有效实施的关键。评价中心法认为，只有在适合的模拟情境下激发候选人的管理行为，才能准确、有效地推断候选人是否适合提升到相应管理职位，或诊断其在某些方面有明显缺陷或不足，以便有针对性地给予培训。
三、评价中心的技术手段
评价中心主要采用模拟演讲、结构化面试、案例分析、无领导小组讨论、公文筐测验等技术手段有针对性地进行行为特征分析和情境模拟。
（一）模拟演讲
模拟演讲，一般是在一定范围内（考官组成的测评组、一定范围的公众或二者兼有）进行演讲，主要是根据给定的题目或情景自行拟定演讲题目，或者是介绍自己对竞争职位的工作设想，有时还兼有答辩。模拟演讲是在一定时间、空间和情境中进行的演说，对演讲者来说意义重大。
1．模拟演讲的主要特点
（1）考察侧重点明确，能突出地测试考生的表达能力、应变能力，以及对相关工作的了解和胜任能力。
（2）信度比较高。能比较直观地测试考生，当面及时地反应有助于评委的合理评价。
（3）评定标准一致。考生的表现区别较大，能较明显地评定出优劣，有利于评判合理性。
运用模拟演讲的考察方式，主要是在考生将内部语言转化为外部语言的过程中，观察考生的言语、内容、表情等，考察考生的思维敏捷性、明晰性、准确性；表达能力；心理素质；对于题目有关知识的把握程度等。
2．模拟演讲的不
（1）对于不擅长言语表达的考生比较不利，不能进行对比。
（2）考察不全面，只能考察考生的某些方面，必须与其他方法同时采用。
（3）选题要求高。题目选择较为局限，选择的题目只能包含某一方面的知识。
（二）结构化面试
结构化面试，又称结构化面谈，是指面试前就面谈所涉及的一系列问题进行了系统的结构化设计的面试方法。结构化面试是相对于非结构化面试（自由面谈）与半结构化面试而言。虽然，它也是通过考官与考生谈话的方式进行，但从形式到内容，它都突出了系统结构的特点（即精心设计），以确保这种面试方法更为科学、有效，操作起来更为规范、可行。其特点是：结构化面试除了保留传统面试法的优点外，还增加了另外一些优点：即可以减少面谈的盲目性和随意性，操作上更规范，面试结果更具有客观性和可比较性。因而，结构化面试在公共管理部门领导人才素质测评中已被广泛应用。结构化面试有助于从各个角度对被测者进行全方位、多层面的考察，同时也容易对若干被测者的综合素质进行比较。因为，当每个被测者要求回答同样的问题时，评分的标准也较为固定，考官根据被测者对同一问题的回答和其现场表现，较容易对被测者加以比较并作出判断。
通常情况下，结构化面试测评的要素结构主要包括以下五个组成部分：一是知识要素，看其知识是否符合岗位的工作需求，具体包括综合知识、专业知识、社会知识、工作经历、领导和管理知识、学习经历、个人兴趣和爱好等；二是能力要素，具体包括社会适应能力、语言表达能力、应急处理能力、逻辑推理能力、人际交往能力、自我控制能力、创新能力、学习能力、动手能力等，不同的领导岗位对能力的要求也不同；三是品质要素，具体包括风度、仪表、责任感、忠诚度、意志力、忍耐力、团队意识、大局意识、奉献精神、吃苦精神、利己性和利他性等等。品质要素对于领导人才测评和遴选越来越重要；四是驱动力要素，目的是要考察被测者为什么工作，具体包括工作动机、价值观念、理想和抱负、认识及自我评价等；五是气质要素，即考察被测试者属于何种气质结构，是比较典型的胆汁质、多血质，还是粘液质、抑郁质气质类型，或者是以某种气质类型为主，以其它类型为辅的气质结构。气质结构虽无好坏之分，但却有更适应哪种工作之别，因此对于领导人才素质素质的综合考察也是非常重要的。
（三）案例分析
案例分析法是20世纪初哈佛大学首创的课堂实践性教学和培训方法。案例，也叫个案或实例，是指采用一定的视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。作为一种研究工具案例分析早已广泛应用于社会科学的调研工作中。案例一般是对组织内部的个体，或组织中的一个或几个变量之间相互关系的一种描述。它以社会现实问题为对象，以事实或数据为依据，是实际工作的仿真或缩影。某个案例可能是带有普遍意义的事件或情景，也可能是特殊的，既可能提供成功的经验，也可能记载失败的教训，更多的是截取实际工作中的某一片段，平铺直叙一种实际工作场景，将问题活生生的摆在我们面前。它要求学习者应用相关的知识和过去的经验，进行具体分析和研究，通过明确问题、探讨成因、提出多种可选方案、找出最佳解决方案等若干步骤，来达到提高学习者认识问题、分析问题和解决社会实际问题能力的目的。
目前，案例分析是国内外广泛应用于考察人才素质的一种重要方法和技术，其突出特点是给出综合性较强的题目，要求考生进行仔细阅读和分析，运用相应的理论知识和实践经验对所提问题进行解答，或作出评价，以此来考察他们的理论基础、理解能力、分析能力、逻辑思维能力、沟通能力和协作精神，尤其是着眼于考察他们的知识水平和理论联系实际与解决实际问题的能力。