店员绩效评估是每位店员日后升迁和发展的重要依据，对店员进行绩效考核有助于店长掌握店员的工作绩效。在规模较小的商店中，业绩考评是店长的具体管理工作之一；而在大中型商店中，虽然店长没有具体执行，但他必须参与对结果的评定和处理，因此，不可疏忽大意。
由于做好店员业绩考评能有效地激励店员的工作热情，提高工作效率，因此店长要力求做到客观和公正。
门店员工绩效评估标准
对门店的员工进行绩效评估，首先要有一个评估的标准。评估标准是各个职位的业务和工作要求达到的基本标准，包括数量和质量两个方面的要求。所谓数量，就是员工应该做什么，其任务、职责、工作要点是什么；所谓质量，就是员工对自己的工作应做到什么程度，应该怎样做，达到什么标准。
1门店员工绩效评估的标准
一般而言，门店员工绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。
（1）绝对标准
所谓绝对标准，就是先建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较，是绝对标准的评估重点。
（2）相对标准
相对标准就是以相互比较来评定个人工作的好坏。将被评估者按某种标准作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。
（3）客观标准
客观标准就是评估者在判断员工所具有的特质以及执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。
2对标准的规范
要使门店员工绩效评估标准有效，必须符合下述各项条件：
（1）具有挑战性且具有达成可行性
门店在制定员工绩效评估标准时，应使其略高于员工的能力，具有挑战性。对于这些绩效标准，一方面可以配合营业竞赛激励员工达成；另一方面可激发员工的潜力增加绩效。但这些员工绩效评估标准又必须具有达成的可行性，必须是员工的能力所能达成的，因为达不到的标准除了没有意义外，还会削弱员工的士气，产生负面效果。
（2）经过管理者及执行者双方同意
门店制定员工绩效标准时，必须经过高级管理者、绩效审核者、店面主管的共同调整，没有经过双方同意的绩效标准会影响它的效果。因为由营业部门所提议的绩效标准不一定能顾及整体的需求，而高级主管的意见则容易忽略执行细节与实施的困难，所以一定要综合双方的意见，在实施过程中不断完善与充实，寻求兼顾双方的平衡点。
（3）具体性和可衡量性
绩效标准必须明确具体，必须能加以数量化，无法数量化的标准在审核时，会引起不必要的困扰及争端。具体且可衡量的绩效标准可以避免因个人意见或以经验来衡量而引起的主观性，还可避免因为不容易计算而使员工产生不满或困扰的情绪。
（4）时间性
员工绩效评估有一个周期，这就要求绩效标准应该附带明确的记录期间，以便提供评估审核。例如，对店员以每个月的销售额作为绩效评估的标准，一方面可以对以前同时期的数字进行比较，另一方面也可以对未来的同时期数字进行预估和调整。
（5）可调整性
绩效标准必须能随着门店内外经营环境的变化而进行适当的调整。例如，针对门店经营面的扩展，原有的绩效标准必须能配合门店经营面的特性有所调整，绝不能采用不能调整的绩效标准。
（6）简单易懂性
绩效评估为薪酬管理提供依据，在牵涉到具体的薪酬时，则必须有一个人人可计算的公式，以减少因为计算困难所产生的纠纷。
（7）持续可比性
绩效标准必须要能对下一次的评估有对比的效果，这样才有意义。如果没有持续比较的功能，只能适用于专案类的特殊事件，并不适合一般的营运绩效标准。
门店员工绩效评估的内容
门店员工绩效评估是指对员工的工作状况和结果，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程，简称评估。门店管理者在对员工进行绩效评估时，不仅能将员工绩效评估本身当做目的，而且能将其作一种手段。它的内涵和外延随经营管理的需要而变化。从内涵上来说，门店员工绩效评估有两层含义：一是考核员工在现任职位上的业绩；二是考核员工的素质和能力，即员工在组织中的相对价值或贡献程度。有目的、有组织地对日常工作中的人员进行观察、记录、分析则
属于门店员工外延的范畴，作为以事实为基础的客观评价的依据。
门店对员工的绩效评估有正式和非正式两种。正式评估有明确的目的和周密的计划，有一套完整的体系和程序；非正式评估则事先无系统计划，只是上级对员工的口头式的赞扬与鼓励。这里所指的员工绩效评估，是指正式的员工绩效评估。由于员工绩效评估的目的和范围复杂多样，因此评估的内容也比较复杂，但就其基本方面而言，主要包括德、能、勤、个性、绩五方面的内容。
1德
德，主要指员工的思想观念、工作作风、社会道德和职业道德水平。任何企业对德的考核始终是人力资源考核中的首要内容。
门店不仅选拔应聘者时要包括德的内容，在日常人力资源考核活动中，也绝不能忽视。
在日常工作中，员工“德”的各项具体表现，都应成为被评估的内容。例如是否尊重别人，善于与人合作；是否尊重科学，知错必改；是否遵纪守法，维护公共利益；是否能保守商业秘密等。
2能
能包括体能、学识和智能、技能等内容，是指员工从事工作的能力。体能取决于年龄、性别和健康状况等因素，学识包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目，智能包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，技能包括操作、表达、协调等能力。
体能、学识、智能和技能是四个相互联系而又有区别的能力因素。体能和学识是基础，一个人若没有足够的精神和体力，就难以承担重任；人的学识为智能和技能的运用奠定坚实的基础，智能和技能则是把体能、学识转化为现实生产力的关键。在门店员工绩效评估当中，应全面考虑能力的各个方面，将能力当做绩效评估的重点和难点。
3勤
这里所说的“勤”指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率等方面。对勤的评估不仅要有量的衡量（如出勤率），更要有质的评价（如是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作中，在工作中是否充分调动起体力和智力等各方面的因素）。
4个性
个性主要表现为员工的性格、兴趣、爱好等。为了合理安排员工的工作岗位，考察员工的性格、气质、兴趣和习惯等心理特性是必不可少的。个体在心理特性上所表现出来的差异性，往往会导致不同的工作效果。门店在组建一个团队小组时，最好既安排性格内向的，也安排性格外向的；既安排多血质、胆汁质气质类型的，也安排黏液质、抑郁质气质类型的。从心理学角度讲，这种安排可以使小组各成员相互吸引、相互和谐地配合。比如，性格活泼、善于与人打交道的人，适合干销售工作，而喜静、沉稳的人，则适合干门店理货工作。
5绩
绩，就是我们所称的绩效，指员工的工作效率及效果。绩效主要包括员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织作出的其他贡献。绩效是门店对员工的最终期望，是以上4个内容的客观表现，是门店员工绩效评估最重要的组成部分。
门店员工绩效评估的原则
门店要使员工绩效评估有效实施，必须建立系统化、制度化、规范化的管理体系，并在各项评估工作中遵循以下原则：
1全面合理原则
多种因素共同作用形成了员工绩效，绩效本身也表现为多种形式，如德、能、勤、绩等不同方面，所以评估体系应当充分考虑各方面内容，不可以偏概全。这就要求在设计评估项目时，必须全面分析员工行为及工作成果的特点，将各类紧密相关的因素找出并予以统一处理。
2统一具体原则
公正、公开、公平是门店进行员工绩效评估时须注意遵循的要求。为此，必须处理好评估工作的规范性与实用性之间的关系。一方面，评估标准本质上应该是统一的，不偏不倚；另一方面，必须对不同的职务和员工设计出有针对性的评估项目。
3操作实用原则
门店员工绩效评估指标应当是明确的、便于使用的，评估的项目应当分解为一个个可以具体度量的指标。例如，对店员进行评估时，评估“销售成果”显然不如评估销售数量、销售成本率等具体指标有效。
4系统规范原则
进行有效的员工管理，必须建立相应的评估制度体系。只有建立了合理的、相对稳定的制度，有了操作的依据，才可能使绩效评估持续完整地开展下去，才能为门店上下所认同和执行。
考核的方法
店长对店员进行考核时可采用的方法很多，主要有：
1依靠个人的判断。通过店长个人的判断来评定下属店员的一种考核方法。该方法虽简便易行，但缺乏客观性，很难达到公平合理。
2进行自我鉴定。由被考核人对工作进行自我总结，评估自己的水平、思想品质及工作。
3根据因素评价。考核前将需考核的内容分解为若干因素，形成评价体系，对被考核人逐项评定，确定优劣。
4通过考试评议。将考试和评议结合在一起进行人事考核。考试主要用于检查店员文化、专业理论和技术知识水平；评议则采用多种方式征求有关店员对被考核者的看法，经有关人员的分析、讨论，最后得出公平正确的评价。
5进行店员素质测评。对商场(商店)各类店员的德、
智、绩等方面，采用定性和定量相结合的方法进行测量与评定。作为一种专门技术，它综合了哲学、系统科学、行为科学、领导
科学、心理学、应用数学、模糊数学等科学研究成果，是对店员测评工作客观规律的认识，具有一定的科学性。
6员工考核表
在对员工进行考核时，可以将考核的项目和评价的标准等内容设计成专门的员工考核表，对所有的员工都实行统一的考核，各员工的考核成绩都可以简单清晰地呈现出来。
评估结果面谈
评估结果面谈是进行反馈的最有效方式。在现代门店员工管理中，评估面谈工作占有重要地位。因为员工绩效评估结果往往与员工的报酬、晋升、惩罚等直接相关，所以必须认真对待面谈。
1对于绩效优秀的下级
这种情况最顺利，但评估者要注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为其制订个人发展计划；二是不要轻易许诺，答应何时提拔或给何种特殊物质奖励。
2对于绩效平平的下级
评估者应当开诚布公，讨论是不是现职不太适合他，要不要换个职位，要让他意识到自己有哪些不足。
3对于绩效差的下级
必须具体分析，找出造成绩效差的真正原因，并采取相应措施。造成绩效差的可能原因有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件恶劣等。切忌不问青红皂白地认定下级的过错。
4对于资格老的下级
对这种下级一定要特别慎重。他们看到比他们年纪轻而资历浅的人后来居上，自尊心会受到伤害，对未来的出路会感到焦虑。对他们要尊重，要肯定他们过去的贡献，为他们出主意。
5对于过于雄心勃勃的下级
对于那种有着勃勃雄心的下级要耐心开导，用事实说明他们还有一定差距。但不能只泼冷水，可以跟他们讨论未来进展的可能性与计划；要说明只要努力进步，待机会到来，自会水到渠成的道理。不要让他们产生错觉，以为达到某一目标就一定能马上获奖或晋升。
6对于性格内向的下级
这种人不爱开口，对他们要耐心启发，用提出非训导性的问题或征询其意见的方式，促使其做出反应。
7对于脾气暴躁的下级
对这种人首先要耐心地听他讲完，尽量不要马上跟他争辩和反驳。从他发泄出的话可以听出他气愤的原因，然后与他共同分析，冷静地、建设性地找出解决问题的办法来。
店员日常考核制度用表
门店不论规模大小都应该有一套标准化的店员日常考核制度，以规范每一位店员的出勤、病事例、轮职、升迁等诸方面，做到有章可循。这样，商店运作才能走上稳定发展的轨道。以下列了一些常见的门店考核制度用表。