构建合理的脑力资源应用机制
中国已经成为全球第二大投资对象国，仅次于美国。在过去的几年里，国外企业在中国的投资额度逐年递增，全世界的技术、资金、人才和生产线都呈现出向中国转移的态势。自改革开放以来，在全球投资者眼里，廉价的、高质量的劳动力仿佛是其关注中国的唯一理由，然而近几年来，这种情况正在改变，国外企业在中国的投资很大一部分是用于兴建高技术工厂、研发软/硬件设备、生产新型通信终端及成立各种研究机构。种种迹象表明，“脑力优势”正在替换“劳力优势”，构成中国在世界舞台上充分发挥竞争力的核心动力。
中国能否逐步由制造业的“世界工厂”升格为知识的“世界工厂”？我想，从微软把其在亚洲唯一的研究院设立于中国北京的事实已给出了这一问题的答案。
截至2002年，建院仅四年的微软亚洲研究院已拥有分别专注于多通道用户界面、无线和网络、数字媒体及数字娱乐技术等领域的120多位优秀的科研技术人员（这还不包括来进行博士后研究及来自港澳台地区作短期研究的学者和研究生），在国际一流的学术刊物和会议上累计发表论文近600篇，申请国际专利逾百项。由以下几个例子便可窥到当时微软亚洲研究院成绩之一斑：有史以来，中国代表团首次为国际MPEG大会采纳的技术标准来自微软亚洲研究院；世纪之交，在国际电气电子工程协会（IEEE）电路及系统学会年度最佳论文评选中，微软亚洲研究院院长兼首席科学家张亚勤博士和主任研究员朱文武博士共同完成的论文《在互联网上以点对点结构传输MPEG-4视频》获“IEEE视频学报最佳论文奖”；在一向以学术水平高、入选论文竞争激烈著称的国际计算机视觉大会（8th ICCV'2001，Vancouver，July 9-12，2001）上，来自微软亚洲研究院多媒体计算等研究小组的10篇论文被大会接收，其规模和质量引起了学术界的广泛关注。不仅如此，2002年的统计数据指出，当时的微软亚洲研究院还有多项研究成果被成功应用于微软的两大新产品Xbox和Tablet PC中。这些如今家喻户晓的产品蕴涵了微软华人科学家的智慧成果，例如当时的用户界面组的研发成果“数字墨水”便是Tablet PC中最为关键的技术之一。
微软华人科学家所取得的非凡成就证明，中国绝对不缺乏脑力资源，只是缺乏成熟的、科学的培育、分配和应用脑力资源的机制。以微软在计算机图形学方面的成绩为例：一年一度的Siggraph（国际图形学年会）是体现图形图像学研究者价值和成就的最佳舞台，几年前，亚洲国家中只有日本人在Siggraph上频频发表论文，最近几年则难得一见，韩国人这些年来也发表了几篇论文，而微软亚洲研究院则把中国变成了Siggraph上表现最为突出的国家，在2000年至2002年这三年中，当时的微软中国研究院在这一学术盛会上总计发表了7篇高质量的学术论文，论文获选量每年翻一番。值得一提的是，所有的项目研究者都是中国人，有些还是清华大学的在校研究生、本科生，他们充分代表着中国的科技潜力和人才实力。然而，从另一个角度看，这些学术界的“未来之星”如果不是身处微软亚洲研究院，其成长速度还会如此之快吗？
合理的脑力资源应用机制固然有待于进一步培育，而如何保障辛苦研发出的技术成果不被束之高阁也是制约中国脑力优势彻底发挥的另一个难题。在这个方面，我们具备独到的经验，技术成果商品化的高效率每每令同行（甚至是兄弟研究机构）艳羡。例如，在Xbox游戏中呈现出的栩栩如生的影像效果，包括转动摇杆时视角随之变换及衣服飞扬时的质感便是在微软亚洲研究院开发的。事实上，确保技术成果顺利应用于实际的途径虽然简单，却极其重要，研究院不会碰触那些对人类生活毫无影响的项目。
最让我们自豪的是，我们能够准确把握技术演进的方向并稔熟技术产品化的全套机制。我们的技术成果转化率高达50%，这一成绩即便连多数美国本土企业设立的研究机构也无法企及。
我记得一位在研究院实习过的清华大学研究生曾表示，在这里做项目根本不会走弯路，原因是“领导者”很清楚国际学术界在这一项目上的最新观点，这样就避免了总是在前人的背影后跋涉——微软亚洲研究院“人才速成大法”的奥妙便在于此。此外，我们还不遗余力地培养具备国际视角和一流学术技能的本土人才，从领导到各项目组的管理者，大家都表现出了为人才成长提供最佳平台的决心及眼见人才做出成绩时的欣喜。的确，还有什么会比看到年轻人成长起来、强大起来更让人高兴呢？
适宜的环境加上“园丁”辛勤的栽培，使每一位到研究院学习与工作的技术人才都获益匪浅。在第八届国际计算机视觉大会上，西安交通大学和当时的微软中国研究院联合培养的博士生陈宏同学的论文《基于非参数化采样的自动卡通系统》被选为45篇宣读的主题论文之一。2002年，微软亚洲研究院语音组向美国国家标准及技术署“说话人识别评估研讨会”提交的报告《多通道的说话人识别系统》荣获最高奖“金星奖”，而该系统便是由来自中国科技大学的访问学生刘鸣、李霄寒（2001年微软学者），来自清华大学的访问学生陈韬，以及研究院的马成远助理研究员，在张益肇主任研究员的指导下合作完成的。同年，微软亚洲研究院的访问学生Sara Su（中文名“苏舍我”）获得由美国计算机研究协会颁发的“2002年度大学生计算机杰出研究成就奖”（Computing Research Association's 2002 Outstanding Undergraduate Award），并将于2002年6月24日在美国拉斯维加斯举行的2002年度国际计算机科学综合大会上接受此项荣誉。Sara在获奖后对大家说，她获奖的主要原因得益于在微软亚洲研究院做出的优秀研究成果。
总的来说，我们很高兴地看到，微软已成为脑力资源的一处“富矿”，同时也是中国人脑力优势的最佳范例。与多年前骨干力量多来自海外知名学者不同，今天我们已集聚了一大批来自清华大学、北京大学和中国科技大学等知名高校的毕业生。这里既是他们首次加盟的国际性研究机构，也是他们走向计算机研究领域的第一步。可以说，我们培养的绝大多数学者是地地道道的本土人才，我们获得的任何一项成绩也都凝聚了中国人的超凡智慧。
微软在中国的成功，首先是中国人的成功。我们将利用自身在某些学科方面所拥有的优势及国际平台，为聪明而智慧的中国学者提供更加开阔的国际科研空间和舞台，协助中国研究机构培养出一批世界一流的学者，为中国的现代化建设服务。眼下，越来越多的国内企业纷纷成立旨在基础研究方面有所建树的技术研发部门，这固然是一件好事，但是，只有在人才、管理和技术研发机制方面与国际接轨，“世界工厂”这一概念对中国来说才能真正具备“制造”和“智慧”的双重含义，中国企业也才能更快地成长为堪与世界一流企业比肩的知识经济实体。
（本文写作于2002年）
知识型员工管理的五大法则
对于知识密集型企业，特别是软件企业来说，智力资源不啻为企业存续与发展的动力引擎。从某种意义上说，此类企业能否成功，完全取决于其所发掘的智力资源的质量和应用资源的机制。以微软亚洲工程院为例，成立仅两年多，已招纳了300多位员工（不包括后勤支持和服务人员），他们中的每一个人都完全契合彼得·德鲁克（Peter Drucker）对“知识型工作者”（Knowledge Worker）的定义。从员工学历构成情况看，80%左右的人拥有硕士学位，获得博士学位和学士学位的人分别占15%和5%。毫不夸张地说，这些人均可称得上是中国软件研发领域的精英。那么，如何才能有效地激发他们的工作激情、释放他们的创新潜力，并将这些激情与潜力转化为微软亚洲工程院不断成长、不断进步的动力呢？
在我看来，管理知识型员工须遵循“五大法则”。尽管各企业的环境与文化、价值观和用人机制千差万别，但归根结底，管理的结果取决于领导者，管理的实质在于沟通，而沟通的效果又受到对象质素、沟通目标、信息质量与表达方式等因素的影响。这就要求企业领导者明察秋毫、通达事理且知人善任，如此才能实现企业价值与员工个人价值的双丰收。
知识型员工管理的第一条法则是：只要招到合适的人，管理便成功了一半。
招聘绝不只是企业人力资源主管的“简单任务”，而应是企业管理层共同关注、集体参与的一项核心工作。托马斯·H·达文波特（Thomas H.Davenport）是埃森哲战略变革研究院主任，他在《微软公司的知识管理》一文中提到，微软的竞争优势在于拥有“高质量的员工”，而微软对“高层次人才”的需求源自“它所处的竞争领域的快速变化的本质”。其实，任何一个处于飞速革新、剧烈动荡的产业内的竞争参与者，都与微软面临着同样的课题，即如何从如此之多的应聘者中发现真正的“高层次人才”。显而易见，雇用优秀的知识型员工能够切实降低企业的管理成本，降低企业各级领导的管理难度。
微软亚洲工程院（包括微软的其他机构）在进行招聘时，最重视的不是知识型员工的知识，而是他们的人品和“态度”，如为人是否诚实、是否善于与人合作、看待事物的心态是积极还是消极等。尽管了解一个人不是通过一两次面试就能做到的，但“见瓶水之冰，而知天下之寒”，通过独特而严谨的面试流程、精心设计的面试环节，我们还是可以大体感知某位应聘者与微软的价值观是否相容。
除了人品、态度，我们还看重应聘者的基础知识是否扎实。我坚信，浮躁的人不可能拥有一个坚实的知识基础体系，当然也就难以做出无懈可击的产品。此外，应聘者在创意方面的潜力也相当重要。在中国的教育体制下成长起来的学生往往不乏刻苦精神，而改革开放以来国力的不断提升也让新一代人才较以往有了更多的自信，但创造力的普遍匮乏仍然是一个现实问题。软件既是一门科学，同时也是一种艺术。在想象力和创造力方面有欠缺的人不容易在软件行业取得成功。所以，我们会在甄选过程中着重考核应聘者的程序设计能力和解决实际问题的思路，这可以让我们迅速捕捉到平时淹没于应聘者芜杂思想中的创意“火花”。
知识型员工管理的第二条法则是：根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。
除了薪酬、福利以外，知识型员工最关心的当然是个人成长空间的开拓和能力的升级。他们往往受过很好的教育，在成长的过程中因才能出众而备受家人、同学和师长的关注。正因如此，他们对自己的期望值也往往很高。然而，在一个成员能力相对均衡的工作环境下，这些人很快便会发现，他们再难找到先前那种鹤立鸡群的感觉，大家的学识、能力处在几乎相同的水平线上——有的人甚至更高一些。于是，一些逆商较低的人就可能出现心理波动。管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解，他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作，而不是停在那里，让他们对自己的际遇自怨自艾。与此同时，管理者还应耐心地考察员工的专长，进而明确其兴趣和追求的趋向，鼓励他们追随梦想、释放潜力。从事任何一份工作时，兴趣都会是员工持续进步的动力，追求都会是照亮那条通往最终目标之路的灯光。
微软亚洲工程院每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想及学习所得与不足，同时还要给自己的老板打分。我们希望通过这种形式把握员工的思想变化，及时了解他们的需求。如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台。知识型员工对其个人职业生涯的构想大致可以分为两种类型。一种员工会遵循某种线形的发展轨迹。这群人目标明确，渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高。针对此类需求，微软亚洲工程院为员工提供了没有“天花板”的上升空间。晋升不靠论资排辈，更不靠老板的“一语定乾坤”。只要员工在某一个职别上表现出了超越平凡的实力，他们便会被发现和拔擢。另一种员工总是希望尝试开拓新的职业领域。例如，软件设计和开发人员想从事Program Manager（PM）的工作。此时，他们便可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属PM职能范围内的事，并对其表现进行评估。若他们的业绩能够满足工程院对PM的要求，这些人很快将如愿以偿，走上新岗位。换言之，微软亚洲工程院尊重员工转换角色的愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇。
知识型员工管理的第三条法则是：为员工设立能力不断提升的梯级。
一个员工能力存在着阶梯差异的环境可以激励人们正视自身存在的不足并主动设法改进。微软亚洲工程院刚建立时，我们发现，从众多的求职者中遴选出富于软件开发流程管理经验的人才是一件很困难的事。并不是说国内的学生不优秀，恰恰相反，很多求职者在软件开发方面所表现出的才华与热情都让我印象深刻。不过，由于中国软件产业尚未孵化出有能力研发大型软件项目的企业，以至于从业者大多对相关的流程和管理不够熟悉——一言以蔽之，“来之能战、战之能胜”的人才是比较少的。有鉴于此，我们一边从国内高校招募有潜质的人才，一边从美国延请一批经验丰富的“高手”，以引领那些无比刻苦但经验不足的新人，使他们逐渐熟悉自己的业务领域。新员工的学习能力很强，很快，他们又会成为下一批员工的楷模和榜样。梯级的自然形成总能让我们的员工找到能力上升的空间。
微软亚洲工程院主动借鉴了总部的人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟的技术与流程管理培训，鼓励他们在Program Manager、软件设计、开发及测试等领域建立起学习组（Study Group），从而培养出了一批谙熟软件研发流程、长于项目管理的人才。此外，微软亚洲工程院还有一个“未来之星”人才培养项目，旨在全面释放优秀软件人才的潜力。工程院为部分员工量身订制了培训计划，并为他们提供各种资源（例如去总部工作），以最大程度地加速其成长。今后，该项目还将被推广至微软设立于中国的所有产品研发部门。
知识型员工管理的第四条法则是：构建出“独一无二”的企业文化。
微软亚洲工程院的文化不同于微软总部，也不同于任何一家中国公司。
目前，在微软亚洲工程院，由海外归来的、既有经验又有技术的人才约为50名，其中30多人来自微软总部。此外，超过80%的员工都是在国内高校接受教育的本土人才。建院之初，我们面临的一个重大课题是，如何让思维习惯不同、文化背景迥异的知识型员工取长补短、默契协作。我们构建出了一种有中国特色的微软开发者文化。
一方面，将工程院变成一个“学习型组织”，以此来加深高素质的本土人才对大型软件开发流程的理解，强化其协同意识、沟通意识，培养其直面难题、坦承不足的习惯。同时，也帮助由海外来华的那些业内精英更清晰、透彻地理解中国，理解工程院，理解身边的同事。
从Mentor（导师）制度可以窥见工程院文化之一斑。“Mentor”一词源自《荷马史诗》。Mentor是奥德赛的良师益友，雅典娜通过装扮成他而成为忒勒马科斯的保护人及老师。为使每一位新员工都能在最短的时间内适应企业的环境、了解自身的职能定义、掌握相关的知识与技能，微软亚洲工程院施行了Mentor制度。每位新人加入时，工程院都会给他安排一位资深的员工作为Mentor。新人可以从Mentor那里获得一切必要的帮助。
另一方面，工程院强调软件开发流程的“美国化”。美国是当今世界软件业最发达的国度。以往，国内学子想要洞悉这个软件王国的奥秘，只能选择远离故土，出国深造。而今，在微软亚洲工程院，每位员工都能在同事的帮助下接受软件开发的实战考验，无须漂洋过海也能获取业内顶尖的知识、技能与经验。而在不久的将来，这些才华横溢、经验丰富的知识型工作者一定会成为中国软件产业的中流砥柱。为中国培育实用型科技英才，也可以视为微软兑现其承诺的一种方式。
知识型员工管理的第五条法则是：当某位员工选择离开公司，追寻更远大的理想时，我们所能做的是理解、接受和祝福。
一方面，像微软这样的公司，在某个阶段失去某些人是再正常不过的事，而这种“失去”也不大可能给微软造成长期的、毁灭性的影响。另一方面，企业的成功通常依托于产业的繁荣。微软培育出的人才，即便未来离开微软，也仍会在产业内发挥光和热。或许某一天，这些人管理或效力的公司会与微软竞争，但这并不值得惊奇或愤怒。毕竟，他们曾经为微软创造过价值。
如上所述，就“知识型员工”的管理而言，微软亚洲工程院或许积累了一些可供业内同行借鉴的经验。一流的员工队伍、高效的管理方式不断推动着工程院阔步向前——成长既体现在员工数量的激增（从20余名到300名以上）上，也表现在研发领域的拓展（最初，微软亚洲工程院所确定的研发项目仅为7个；今天，微软亚洲工程院的研发领域飞速拓展，正在进行中的研发项目达25个）及合作规模、合作质量的提升上。当前，微软亚洲工程院与国内软件企业的合作与交流广泛而深入，包括中软、浪潮、神州数码、创智在内的国内知名软件公司均与微软亚洲工程院建立了常规的、制度化的技术交流机制。与此同时，约有1500名国内合作伙伴的员工间接受益于微软亚洲工程院的项目。
其实我个人也算是微软的“知识型员工”。几年前，在决定返回中国、参与建设微软亚洲研究院时，我曾有过一番思索——在个人已攀上一个事业高峰的前提下，我的渴望是什么？后来我觉得，个人价值的大小取决于你对公司、对产业界、对社群乃至对国家贡献的大小。就这个意义而言，微软亚洲研究院和腾飞的中国不啻为最重要的机遇。我想，在微软公司，不少“知识型工作者”应该和我有着相似的看法。他们是用荣誉感、责任感的甲胄武装起来的一群人，他们的工作成果将很可能影响全球数以亿计用户的计算、通信体验。崇高的目标激励着他们放眼远方，不惧跋涉的艰难。
（本文写作于2005年）
驱动软件企业成长的三大动力——高端人才、完善流程、持续创新缺一不可
1999年，我回到中国，先后参与了微软亚洲研究院、微软亚洲工程院及微软中国研发集团的创建和管理工作。过去八年多在祖国的工作经历，让我有机会与国内软件业同行一道，探索中国软件产业的勃兴之道。
当前，在全球范围内，软件和服务已成为推动新经济形态发展的一大核心力量。在中国，近年来软件业销售收入的年均增长率也已超过40%。然而，我们必须承认，中国的ICT（信息和通信技术）产业迄今仍然没有走出“硬强软弱”的怪圈。从信息产业部去年公布的数据来看，中国硬件制造业的规模和实力在全球已经处于领先地位，但软件业营收在全球市场所占的份额却还不到10%。中国软件和信息服务业的目标是要在2010年达到万亿元级的市场规模，可硬件制造业仅2006年上半年的销售收入就超过了17000亿元。
不少业内人士认为，国内这种软件产业发展相对滞后、无法与硬件产业形成良性互动的状况，是国内软件企业难以形成规模化效应所致。我认同此观点。统计数据表明，2007年中国拥有1.3万家软件企业，但员工在1000人以上的只有80家，年销售收入超过10亿元的只有30多家。大多数中国软件企业只有几十名开发人员，产值有限。相比之下，美国排名前几位的软件企业员工数量皆超过10000人，印度软件企业的总量大约只有中国的1/10，但其中员工规模达数千人的企业有上百家，整个印度软件产业的出口额是中国的数倍。
近年来，中国始终保持着令人兴奋的经济增长速度，而国内各行各业信息化的深度和广度亦远非今日之印度可比。换言之，中国软件企业背倚广袤的需求沃土，拥有快速成长的有利条件，但为什么还总是“长不大”呢？抛开一些历史性因素不谈，我认为，目前制约中国软件企业发展的瓶颈主要在于人才、流程和创新三个方面。
首先，客观存在的高端人才缺口制约着中国软件业做大做强。
数据显示，中国每年新增约20万名IT领域的毕业生，这一数字是美国的5倍、印度的2倍。而且，在中国，最优秀的学生往往选择软件和互联网作为他们的职业方向。不仅如此，早在几年前，中国软件人才市场就出现了供大于求的情况——人才本不应成为制约中国软件业快速成长的因素，但高端人才（如软件架构师、系统分析师、软件项目和测试主管等）的匮乏却使国内软件企业难以承荷高难度、大规模的软件研发项目。
高端人才可说是软件开发的中坚力量。例如，架构师的职责并不是从事软件代码的编写，而是要将市场和客户的需求转化为具体产品或者项目的开发计划或架构，并领导开发人员完成它，他们在软件企业中的地位就像建筑行业中的设计师。如果缺乏此类人才，那么软件企业就没有能力开发大型软件系统，而这必定会影响企业的成长，最终造成中国软件行业“大而不强”的现状。
我认为，国内高端软件人才紧缺的根本原因在于软件教育体制调整的速度落后于IT产业崛起的速度，仅依靠正规大学的学历制教育显然难以满足整个软件产业对研发精英的需求。同时，与软件业发达国家（如美国、印度、以色列、爱尔兰）相比，国内计算机软件专业教育在前沿化、标准化、国际化方面相对落后。而作为学历教育的有益补充，中国在软件职业教育体系建设方面已投入了相当多的资源，但仍需假以时日方能迎来收获期。
所以，我们亟须构建某种可令国内软件人才实现跨越式成长的机制和环境，使他们有机会在谙熟大型软件开发流程的业内资深人士的帮助与支持下，于最短的时间内汲取创新经验、掌握研发法门，进而成长为新的“资深人士”。在创新经验移植和高端人才培养方面，包括微软公司在内的跨国软件企业理应有所作为。
其次，科学、合理的流程是软件研发工作的重中之重。
我曾在基础研究、技术孵化和产品开发的第一线从事研发和管理工作，也曾参与规划和设计微软在中国的创新蓝图，因此，我深切地理解基础研究和技术产品开发的不同之处：研究是探索性的，能够容忍失败，衡量研究工作的标准不仅包括研究成果的数量，还包括研发人员从一次次成功与失败中学到了多少东西；而开发则更像是完成一个复杂的工程，一个失误就可能意味着全盘皆输，一切努力付之东流，因此必须建立科学的流程和严格的机制来保证效率和质量。
软件公司的技术孵化与产品开发流程其实有章可循，大致上均可分为“需求分析-设计-实现（编程）-测试-部署”等步骤和层级，但怀有雄心的软件企业绝不能一叶障目、不见泰山，也即在产品研发过程中不能时刻以商业利益为先导，而是应该在每一次的创新进程中强调人员的“合作”与“成长”，让员工的个人发展需求和公司对人才价值的定义实现和谐统一。唯有如此，才能不断强化企业的智力与经验资源积淀，从而使企业走上一条健康的、可持续的长程发展之路。毕竟，人才和机制是软件企业的竞争力之源。
在微软中国研发集团，我们不但要求员工掌握扎实的基础知识和技能，还鼓励他们不断学习，提升其沟通能力和协调能力。我们希望每一位员工具备“架构”的概念，能适时把自己代入架构师的角色去了解整个流程，从而主动发现并协同解决问题。
有志在中国和世界软件市场闯出一片天地的中国软件企业，尤其是中小型软件企业，如果想要尽快走出低水平重复开发的小作坊发展模式，就应当尽快建立和完善自己的产品开发流程。也唯有如此，企业才能实现良性成长并获得更长远的发展机会。
其三，创新是推动软件企业不断进步的核心动力。
任何一家世界级软件巨擘都会奉创新为圭臬。而在中国，得益于政府近年来对自主创新的大力提倡和企业自身打造强劲创新能力的迫切愿望，国内软件业从业者越来越强烈地意识到创新对于做强产业的重要意义。这需要本土企业制定并遵循长远的发展战略，以长期的、持续的人才培养计划激发员工的创新潜能。
而另一方面我们也要看到，创新是多维的——不仅是技术的创新，同时也包括市场的创新、文化的创新。技术的创新是骨架，没有技术竞争力就没有软件企业的长远发展；市场的创新是血肉，新技术的应用中一个很重要的方面是要面向市场，与商业模式有效地结合在一起，才能将技术转化为经济效益；文化的创新是灵魂，品牌建设、企业文化也是企业核心竞争力和持续健康发展的要素之一。软件企业只有使三者互相融合，相辅相成，让自己的产品形成差异性价值，才能具备更强的核心竞争能力。
国内软件企业显然比跨国软件企业更熟悉中国的市场、文化和客户需求，倘若能够充分利用这一优势开展市场模式和管理理念的创新，将有助于国内同行因地制宜，进而出奇制胜。
可以肯定的是，在软件产业领域，跨国企业在华研发一直都是中国自主创新的一部分。自主研发不是闭门造车，合作才能实现共赢。如今，像微软这样的跨国公司在中国建立职能全面、体系完备的研发集团，就是希望能够借此实现深度的本土化，与中国的历史、文化、技术、人才、产业紧密融合。跨国企业在中国首先应该是一家中国企业，须时刻谨记其与中国的信息产业休戚相关——只有中国的信息产业成功，跨国企业才有可能成功。
培养更多的高级人才、建立科学高效的开发流程、开展全方位的创新，是驱动中国软件企业快速成长的三大动力。就如国内一家创立时间不长的软件企业，微软中国研发集团也曾面临与中国大多数软件企业相似的成长难题，而我们正是从以上三方面着手来解决这个难题的。在高级软件人才方面，从创立开始，我们便致力于从海外引进拥有丰富的架构设计、产品测试和项目管理经验且谙熟大型软件系统开发流程的人才，并让他们领导各领域产品技术的开发工作，向本地员工传授经验。而今，我们已成功地培养出一大批优秀的本地架构师、项目管理者和测试经理。同时，在由海外引进的“高手”们的支持下，我们还引入了成熟的流程规则，让所有员工都能对这些流程了然于胸，以保证在产品开发的各个环节都不会出错。在激发创新方面，我们一直为员工提供充分的学习空间，让他们能不断汲取新的软件开发专业知识、更新工作技能、强化技术素养，并以此为基础，针对中国和全球市场的需求，围绕多元应用领域进行研发创新。
值得一提的是，近年来，微软中国研发集团在致力于强化自身实力的同时，还帮助国内合作伙伴发掘海外商机，并通过流程培训、项目合作、共同研发等形式，为合作伙伴培训研发团队。从2006年年初成立到2007年年底，微软中国研发集团已直接或间接为国内合作伙伴培训了数以千计的业务骨干，对提升中国软件企业竞争力和国内软件从业者的创新实力起到了一定的帮助作用。展望未来，我们还希望通过更多的合作及交流形式，帮助更多中国软件企业培养中坚人才，建立高效率、高质量的流程规范，激发创新潜力，从而与它们共同成长，一起迎接中国软件业的新时代。
（本文写作于2007年）
危机边缘的管理之道
过去30年来，中国经济一直保持着快速、稳健的发展势头，即便偶尔遭遇到一些挑战，也总能够履险如夷。直到去年深秋，突如其来的华尔街金融风暴及其对各国实体经济的迅速波及和渗透让我们意识到，全球经济的“千里长堤”可能会因为任一地段存在着“蚁穴”而崩溃。而作为世界经济体系的重要参与者和贡献者，中国也不可能置身事外。况且，与习惯于周期性经济衰退并已锻造出比较成熟的应急机制的西方发达国家相比，自改革开放至今，中国经济面临如此的艰难险巇还是第一次。所以，明智的做法是：丢掉“一枝独秀”的幻想，作好一切应对挑战的准备。
企业也是一样。几个月来，微软、英特尔、联想、惠普等IT企业都在密切关注着经济风向和市场形势，并各自采取了一些对策。我想，无论是人员调整、生产运营规划变动还是业绩预期降低，其实都反映了企业对经济低迷状态下市场需求的一种判断，社会各界的朋友们应该对企业的行为给予一定程度的理解，毕竟，变化是成功企业的DNA之一。市场周期总是有盛有衰，企业必须根据需求的变化来及时调整发展策略，才能实现更长远的发展，进而保护更多的员工。
在此，我想和各位朋友分享自己对危机时刻的企业管理的一些看法。坦率地说，此次全球经济地震的烈度比较大，影响快而猛，很多企业事前都没有预料到，因而受到了很大的冲击。但“亡羊而补牢，未为迟也”，企业或许可以从以下几个方面入手来努力降低危机对业务的影响。
首先，要在聚焦主业和强项的同时，冷静研判经济恢复时哪些技术、产品和服务可能成为消费者关注的热点和带动业务高速成长的机遇。世纪之交互联网泡沫破裂时，亚马逊和eBay也曾一度陷于危局，不被看好，但正是专注和坚执成就了今天全球电子商务领域的两面旗帜。再如微软。当时微软也受到了很大的影响，但我们一方面积极致力于Windows XP、Office XP的研发，另一方面也投入了很多时间和资源来研究企业和移动市场，从而在那段时间保持了业绩稳固增长的势头。
其次，身处危机时刻，管理者最应关注如何在复杂的形势下确保企业的竞争力，确保将最优资源投入最有潜力的领域里。裁撤某些职位和人员，或者大家一起降薪“抱团过冬”都可能成为管理者的选择。但无论如何，只要有利于更多员工的稳定和发展，裁员或不裁员不应成为评判企业优秀与否的标准——荣枯有时、盈亏有数，这个世界就是这样。
近18个月来，微软亚洲工程院乃至整个微软中国研发集团已屡次调整了我们的研究方向、课题和项目。最后一次调整是在金融风暴席卷全球之前。虽然没有裁员，却也涉及部分团队和员工的重组。这并不是因为我们准确地预测到了危机的发生，而是说，调整本身就应该是企业和组织的一种常态，是日常工作的重要组成部分。
其三，必须强调，任何时候企业管理都不应是“临时抱佛脚”的权宜之计。例如，在遭受到严峻挑战时仓促决定业务转型或组织机构精简，不但不大可能取得效果，还会让人感觉企业领导只是在被动作出反应。任何时候，明确、务实的企业发展目标和战略，精干的、着眼长远的团队，高素质的员工，以及制度、团队和自我约束力，都将是企业实现长程、健康发展的重要保障。正是得益于上述认知，成立近六年来，以“A”（Accountability，承担责任）、“T”（Technology and Innovation，专注创新）、“C”（Collaboration，善于合作）为基本理念的微软亚洲工程院总是可以给我们的员工以安全感和归属感，同时也深得微软全球领导者的信重。目前，尽管金融风暴的负面作用还远未消退，但大家对工程院和研发集团的未来仍充满信心。
最后，“以人为核心”是优秀企业（特别是以创新为立身之本的企业）的一个共识，也是微软中国研发集团所秉持的价值观的基石。贯彻和实现“以人为核心”必须以先进的理念和文化作为动力。我很庆幸在微软亚洲工程院创建之初，我们就确定以“创业者（Start-up）文化”为所有思想和行为的出发点，并逐渐让所有的员工都形成了危机意识和团队意识，使他们在面临竞争和机遇时有能力迅疾应对。关于最近的一次项目调整，我们和受影响的员工们反复沟通了好几次，并预留了充足的时间，让每一位当事者都能根据自己的意愿作出抉择。难得的是，在调整的过程中，大家都欣然配合。我想，这恰恰是因为居安思危、主动求变、精诚合作、共渡难关的创业者精神已被每一位工程院员工接纳和汲取。对此，我深觉感激和自豪。
（本文写作于2009年华尔街金融风暴引发的全球经济衰退之后）