工程院360度
如何描摹出一个企业或机构的真正样貌？除了讲述它的成长历史、呈现领导者的智慧和灵感之外，不能忽略的还有默默支持这个企业或机构由稚嫩走向成熟的员工们的心声。
八年来，微软亚洲工程院的人员规模并非呈线性直升的状态——某个阶段员工数量可能多达四五百人，另一个阶段则锐减至二三百人……类似的反常现象其实恰恰昭示了工程院的成功。当工程院在一个研发领域取得突破性进展，进而得到微软总部的高度重视时，围绕相关的研发核心会形成新的研发组织，这就使工程院如同一个高效率的孵化器，不断地输入人才，输出技术成果、创新团队和领导者。
然而，这个“孵化”的流程并不简单，甚至可说是充满了风险和挑战。自始至终确保对国内外优秀人才的磁力，并在一个相对长的周期内，以有效的机制和优秀的环境来激发人才的潜能，使他们逐步完成由“精兵”到“良将”的升级，微软亚洲工程院是怎样做到的？来听听员工们的声音。
如何不为“资深”负累？
2010年，当方敏从微软美国总部来到微软亚洲工程院任首席测试经理时，他完全没想到自己竟成了这里最资深的微软员工。截至2011年2月5日，方敏已在微软工作整整21年了！如何在竞争激烈的微软“长盛不衰”，方敏总结：当你越来越资深，别人对你的期望值越来越高，但自己却越来越难正视自己的弱点时，摆正自己的心态是职业发展中的必胜宝典——必要的时候，需要让心态“归零”。
大约八年前，已经是高级测试经理的方敏因为业务的原因调到了一个新的部门。新部门头一年的业绩考核结果，让方敏大跌眼镜。
“我认为我的工作做得非常好了，但老板给我的反馈是‘不像一个高层部门经理，而像一个测试组长’。她认为我在管理、沟通等方面都存在问题。”在微软工作多年，方敏还是头一次遇到这样的情况，这让他着实懊恼，而且老板表现出的“全面否定”让他心灰意冷。于是，他申请休假两周，打算假期结束后就离开微软，另辟新境。
“辞职很容易，但我有些不服气。我到微软十多年了，之前的业绩考核都不错，为什么到了这个部门就不行了呢？问题究竟出在哪里？”休假回来，方敏硬着头皮找到了老板，要求开诚布公地和老板谈一谈。
“我希望她不要天天找我的小毛病，而是归纳一下我的主要问题。可她也没说出个所以然，只是觉得我跟其他经理不一样。”失望地从老板的办公室走出来，方敏开始仔细回想老板的反馈：“如果说我和别的部门经理的确不太一样，譬如他们常讲项目的战略、方向，这些我好像想得不多。多年做工程师培养出来的严谨思维让我习惯于考虑具体的技术问题。我也许需要换位思考！”
方敏用了一个星期的时间梳理老板和同事们的抱怨，最后为自己总结出三个主要问题和主攻方向：首先，增强从战略高度考虑项目的能力；其次，提高深刻阐述问题的说服能力；再次，把握住在不同层次会议上交流的深浅。方敏再度找到老板确认，明白自己身上存在的正是这三个问题。老板同意帮助方敏改进，还答应帮他找一个“顾问”。
不过，改进的过程远不像说几句话那么简单。为了提高思维高度，方敏认真阅读经理们的交流文件，在会上会下聆听其他经理的观点，向有经验的同事学习。他需要了解程序管理经理、软件开发经理的思考方式和关心的内容，从他们的角度出发，提出“双赢”的解决方法。
“可是我发现他们开会根本就不邀请我！”方敏向老板抱怨。老板便问：“那么你去听人家的讨论，他们有没有赶你出去啊？”方敏明白，老板是在鼓励他主动参加会议，并且提出建设性的意见——当你的意见经常被采纳时，再有类似的讨论，别人自然会主动邀请你。
也许这就是真实的职场——你对别人有价值，别人才会“陪你玩”。
经过几个月的“主动出击”，方敏也能张口闭口大谈“战略”、“方向”了，而且谈起来也是言之有物。
选择放弃美国舒适的生活回到中国，方敏希望这又是一次小突破：“我现在每天想的，都是如何才能做更多（的）事，用自己多年的经验和教训帮助更多的年轻人，帮助微软在中国的发展。”
（本文作者石丹）
一定要到海外“镀金”吗？
唐涤非不是“海归”，但这并不妨碍他在外企出色地工作。在加盟微软亚洲工程院之后，唐涤非成为这里的一名资深项目经理。在唐涤非的经历中，他曾多次主动放弃出国留学的机会——不是因为不想出国读书，而是经过他独创的“唐氏权衡法”分析之后，他选择了“留下”。
“早在17年前，我就考虑过出国这个事情。”唐涤非回忆起自己的青葱岁月。
当时，正在读研究生的唐涤非跟着导师参与了一个“863”项目。直到临近毕业，他才开始计划出国的事情。但在那时，他参与的“863”项目也到了关键阶段，导师希望他做完项目再走。最后，唐涤非留了下来。他的原则很简单：这与大公无私无关，而是要做一个负责到底的人——对别人负责就是对自己负责。
研究生毕业后，唐涤非进入联想工作。一年后，唐涤非再度面临选择，或出国留学深造，或到微软工作。“我发现我不适合做研究，而更适合去做一些产品。获得做产品的经验和深造学习哪个更好？我认为到微软的机会更好。”唐涤非说。
进入微软之后，唐涤非在2004年再次面临一个“留洋”的机会——微软美国总部的一个职位向唐涤非抛出了“橄榄枝”。但他还是放弃了这个机会。
“当时工程院刚成立，大家的工作热情非常高，我们所有的项目都蒸蒸日上。在这里会比在美国一个稳定的小组里学到更多、做到更多。”唐涤非解释说：“我不会拿‘去美国’和‘在中国’比较，而是比较在美国的机会和在中国的机会。”
在唐涤非看来，一个人能不能学到东西，取决于自己，不完全取决于所处的环境。
重要的是，唐涤非坚信自己对项目经理的理解——沟通是最关键的技巧。这和是否留过学不完全成正比。
“但项目经理的工作不仅仅是沟通。项目经理的工作核心是让工作组合更有效率，实现工作目标。并非夸夸其谈的人就适合当项目经理。”唐涤非说。
同样，语言的障碍也不是绝对的。
唐涤非之所以坚持这样认为，是因为他经历过这样一件事。一位项目经理曾对唐涤非抱怨自己英语不好，无法与美国总部合作，唐涤非就让他用中文把事情叙述一遍。“他说到十分钟的时候，被我叫停了。我发现，他用中文说我也没听明白，可见不是语言的问题，而是他的思路没理清。”唐涤非说。
（本文作者石丹）
Say“No”，你学会了吗？
2004年，当萧圣璇刚回国加入微软亚洲工程院时，有一个现象让他难以适应：开会讨论时，大家要么三缄其口，要么发表的意见不温不火，会议结束后，大家却接二连三地来到他的办公室，开始对会议上的问题发表看法。在萧圣璇看来，这些原本要在开会时解决的问题，为什么非要留到会后才提出来？
萧圣璇不是不理解大家的行为，因为他也是中国人，知道大家在会议上很多时候会碍于情面，不愿当面“挑战”同事，更别说向领导Say“No”了。
但在萧圣璇看来，“挑战”同事或者跟老板说“不”，并非是要跟谁PK，而是理性地表达自己的想法，让对方知道你不是一个简单的执行者，而是有技术、有想法、有理想的人。而且，这样做也能让工作更顺畅、更有价值——毕竟大家的时间都有限，不应该把时间浪费在猜测彼此的想法上。
说“不”不仅是职场中的个人应该掌握的技巧，对一个机构而言，“有所为有所不为”同样十分重要。
萧圣璇回忆起2004年他刚回国加入工程院时的情形。那时工程院刚刚创立，大家干劲十足，从总部接了很多项目——甚至已经超出自己的能力负荷了，还硬着头皮接项目。
“一方面是因为大家都满怀‘干事业’的热情，另一方面也是因为中国人比较吃苦耐劳吧，所以来者不拒。”萧圣璇说。但很快，他觉得这种状态并不利于工程院长久的发展，而应该比较系统地挑选一些对长远发展有战略意义的项目来做：“我很为难。当时大家热情高涨，我该怎么说？但我认为还是应该根据最终的目标来考虑问题，就是‘什么对工程院好’。我坦诚地和张宏江院长谈了我的想法，并且得到了他的支持。”
“不”字说出来很容易，但要达到预想的效果，却要费一番心血。萧圣璇举了一个真实的例子来说明这一点。
工程院成立初期，萧圣璇曾负责一个很有“来头”的项目——把Upen技术转化成产品。诞生于微软亚洲研究院的Upen技术曾经得到比尔·盖茨的高度关注，工程院计划把它转化成产品，并通过这个项目在总部“一鸣惊人”。萧圣璇不断被叮嘱：别的项目先不要接了，一切以Upen为先。做了三个月之后，萧圣璇告诉张宏江：“这个项目做不下去了，因为我和团队成员为它设想了5种商业模式，都无法证明它能为微软带来收益。”
但总部却希望萧圣璇和他的团队以“更有创造性”的方式完成任务。萧圣璇提出：他们需要再花三个月的时间为Upen考虑新的商业模式。
三个月后，萧圣璇和他的团队得出的结论是：产品可以做，但会亏钱。
这一次，为了让“不”字说出来时更有力度，萧圣璇和他的团队花费了大量心血，详尽地进行了市场调研，得出了上述结论。最后，在翔实而有说服力的调查数据面前，比尔·盖茨接受了这个事实，并对工程院的团队为微软节省了不必要的开支表示感谢。
“其实，我当时很担心自己的绩效评估因此受到影响，因为，毕竟我负责的项目半途而废。但结果还不错，老板并没有因为我说‘不’而给我打低分。”萧圣璇笑道。
萧圣璇知道说“不”的重要性，所以，也非常鼓励自己的员工勇敢说“不”。
“只要你的建议有价值，不是故意唱反调，大家会接受的。”萧圣璇常常这样鼓励他手下的员工：“首先，你可以提出反对（意见），但（方式）一定要礼貌。其次，用数据说话很重要。我不会喜欢喋喋不休地‘告诉’别人该怎样做，请用数据、技术和立场来展示你的观点。第三，你不可以只提出问题而拿不出解决方案。最后，你在说服人的时候，需要有‘联盟’。比如，你所在的小组有几个不同角色的人，拿出各自领域的数据来集体说明你们说‘不’的道理。”
现在，萧圣璇的团队开会时的气氛已经有了很大改观，这让他颇为满意，被他形容为“有生机”。
（本文作者石丹）
IT公司是男性的帝国？
眼前的Tracy是个说话轻声细语，带着金丝边眼镜的斯文姑娘。作为微软亚洲工程院的一名项目经理，Tracy已经成为沟通高手，但是在做这份工作之初，她跟客户说“不”的“杀伤力”能让对方立马跳起来。
“估计那会儿也是‘过犹不及’。开始不敢对客户说‘不’，等到敢说‘不’的时候，又被指责太凶。”Tracy笑道。后来，她渐渐学会了发挥女性的优势，放下“面子”思想，温柔地坚持。
刚开始工作的Tracy根本不知道自己也可以提出不同的意见，老板说什么时间交付，就是加班加点也要完成。直到有一次跟美国的一位很资深的同事讨论某个计划时，对方问她是否给自己留下了缓冲的时间，Tracy说没有预留缓冲时间，就是按照平时的上班时间来计算的，结果对方告诉她——这不现实。
“他教我应该非常诚实地代表我的团队告诉老板，我们需要用多少人、需要花多少时间来完成这个项目。如果不能完成，要向老板提出，比如，哪些是我们做不了的，哪些是我们可以做些简单版本之后再加上去的，而非简单地跟老板说‘时间、人手不够，我不做’。”直到现在，Tracy仍非常感谢那位美国同事：“从那时开始我渐渐意识到（自己）可以提不同的意见。一开始其实挺难的，因为美国那边合作的团队，已经习惯了我说‘好！我去做。’”这需要Tracy给对方更多信息，让对方知道她已经考虑得比较周全，并不是想偷懒。
双方都不希望为了时间而影响项目质量，这也是彼此建立信任的基础。“你确实也会发现有一些同事想把项目交给你们来做。这时你还是要非常礼貌地保持坚定的立场，不能因为对方催了多次，就放弃了自己的立场。并不是‘事不关己，高高挂起’，而是你要为自己的目标负责。”Tracy说。
那么面对“上帝”一样的客户呢？Tracy自有技巧。在说这个技巧之前，还是先回溯到Tracy刚开始学会Say“No”，但却惹得人都要跳起来的时候吧。
那段时间Tracy也挺苦恼的，她觉得自己无论是在电话还是在邮件里态度都挺好的，怎么就能惹得对方跳脚呢？她灵机一动，把自己的日常通话录了下来。“我一听，果然是——非常生硬，一点儿都不客气。”Tracy说：“我就找我当时的经理郭蓓菁聊了一下。”郭蓓菁让Tracy学学那些做销售的女孩子，话说得很“软”，但是却把自己的意见表达出来了。而回复邮件语气生硬的问题，Tracy的改进方法是看自己团队里那些有经验的同事是怎么写邮件的，甚至在写好一封邮件之后，她还会请和自己关系比较好的同事帮着参谋一下，然后再发送，有的邮件甚至放到第二天再发。Tracy的经验之一是，因为邮件无法传达作者的态度，所以最好先用电话沟通，邮件只是后续跟进。
知道了说“不”的姿态——放低身段，还需要有说“不”的技巧，才能应对“上帝”一样的客户。
在遇到对时间要求十分苛刻的客户时，Tracy通常的做法是先将产品的雏形提供给客户。“在合作的周期里，客户如果总是什么都看不到，就会有‘失控’的感觉。对于客户施加的时间压力，我们如果只是一味说‘不’，会让客户十分抓狂。”Tracy的经验告诉她，在跟客户说“不行”的时候，一定要首先表达“我们是在一条船上”的意思，并表示自己对客户受到的压力感同身受。同时，要告诉客户最终版本的完成时间，以及即将实现的功能。“你应该让对方感觉到，事情还在他的掌控之中。”Tracy说。
女性在面对“苛刻”的客户时有天生的优势？Tracy并不否认这一点。她认为，更重要的是女性的“面子”思想通常不如男性重，她们更懂得委婉地表达自己，用“温柔地坚持”达到目的。
其实，这种“温柔地坚持”，是一种更有力量的“坚持”。
（本文作者石丹）
我不是领导，如何让别人听我的话？
“想借用职务的权力来提升你的影响力？在微软的文化中，滥用权力是不被接受的。”萧永正开门见山，告诉我们在建立影响力过程中最忌讳的事。
曾在微软亚洲工程院任项目经理的萧永正，目前是微软亚太研发集团商务软件部总监。他曾经看见过因为借领导之“力”，企图影响其他同事，最后遭遇严重情绪“反弹”的实例。人们常说，“能用钱解决的事情都不是难事，难就难在没有钱怎么解决问题”。同样，在工作中，权力可以帮助建立影响力，但在没有权力的时候，又该如何通过自身的影响力获得他人的支持呢？
“永远会有一些事情是在你的控制之外的。”萧永正开玩笑地说：“即便是比尔·盖茨，也需要去影响他的客户。这时，多大的头衔都是无效的。如何帮客户实现商业目标，影响他的生意，才是制胜的关键。”
在萧永正看来，有一个再简单不过的道理，那就是如何“理解并迎合别人的需要”。“其中最重要的技巧是聆听。”萧永正强调。有时候，人们急于表达自己，以凸显自己的与众不同，却忘了聆听不仅仅是礼貌，更是有效沟通的前提。
“很多人看起来是在聆听，但其实是一边听一边在想着要如何反驳。”萧永正说：“不能很好地聆听就不能很好地沟通。不满足他人表达的需要，人家又怎么会听你说呢？没有双向有效的沟通，你又怎么能把别人拉入你的‘阵营’，并去影响他，让他支持你的决定呢？”
萧永正分享了他实现影响力的“秘籍”——找到那些你希望影响的人，并和他们建立共同的目标。
“有时候，即使一个领导公开表达他的想法和目标，别人也不一定会认同。共识不是单向的‘对他说’，还需要得到对方的‘反馈’。”萧永正说：“就是拉他‘入伙’，分享你们共同的目标，而不是简单地施加命令。”
萧永正用一个简单的例子强化他的这个观点：“比如我饿了，请同事帮我去买点吃的。我是应该告诉他‘我饿了，你看着买点能填饱肚子的东西就好’，还是告诉他‘我饿了，你买点某牌子的饼干给我’更好？通常，大家肯定认为后一种表达含义更明确，对方不容易理解错。但如果超市里恰好没这个牌子的饼干怎么办？他可能需要返回办公室问我该怎么办。这样，一件非常简单的事情也会让帮忙的人觉得很烦。事实上，我只需要告诉他我的目标——填饱肚子——就可以了。买什么由他做主。”分享目标，是形成影响力的基础。
在遇到有人“拿着鸡毛当令箭”的情况时，大多数人都会产生抵触情绪，可能在第一时间就会“扔”出强烈的言辞。对此，萧永正的解决方法是，把意见写出来，然后删掉。这听起来好像有点无奈，甚至有些小小的“悲哀”。“但这就看我们怎么解读这个事情了。”萧永正的办法是正向看：“当成人生的磨炼吧！”不让情绪恣意，并让自己解决问题的能力就此得到提升。
“何况邮件本来就不能非常准确地传达情绪，稍有不慎，就容易让人误会。”萧永正的主张是，最好先用电话沟通，然后再跟一个邮件进一步明确，这样能避免很多误会的产生。如果必须用邮件沟通，就要在发送邮件之前通读三遍，不要有让自己后悔的内容出现。“邮件发出之后，是Recall不回来的。很多时候我们（把邮件）发出去就后悔了，赶快跟一封Recall的邮件，结果更糟糕。”萧永正说：“对方可能会因为你Recall的动作而关注你之前的那封邮件。”
最后，萧永正谈了一个平凡而重要的话题——尊重。听起来有些老生常谈，但真正能做到的又有多少人呢？必须要承认的是，在职场这个无比现实的舞台上，人们多多少少都会戴着“有色眼镜”，俗话说“看人下菜碟”。不过，高科技行业变化很快，也许你曾经的同事甚至下属转天就成了你的大客户或者上级，如果当初你对他有过小小的“不尊重”，大家再见面时岂不尴尬？
“最终我们需要的还是踏踏实实工作的人。中国的软件行业需要的也是一群踏实的人。他们不关注是否可以在短期内飞黄腾达，而是真的热爱自己所做的工作。”萧永正说。也许有了这样的情怀，实现沟通将不是难事，实现影响力也就不在话下了。
（本文作者石丹）
和同事发生冲突怎么办？
眼前这位轻松自如地侃侃而谈的小伙子是田开颜，他是微软亚洲工程院的一名高级项目经理，而刚到微软时的他可不是这样气定神闲。那时的他已经在韩国企业“家长制”氛围的文化下工作了多年，“凡事顺从领导要求”的理念让他起初难以适应微软的文化。
从韩国公司的“内敛”到美国公司的“直白”，田开颜还是渡过了一段“不自在”的时光。“第一次大家开会讨论我的产品设计时，很多同事都直接说出了反对意见。我心里难过极了。”田开颜回忆起他到微软后第一次被同事“挑战”的经历。更严重的是，因为争论而产生的负面情绪会随之“喷涌”，大家“杠”上之后，彼此的目标就从解决问题转变为压制对方。于是，工作没有任何进展，同事间还伤了感情。
田开颜很看重同事间的感情，这也促使他努力寻找解决方法。“人与人的感情需要通过长期的维护和投资才能建立，但破坏起来却易如反掌。我们每天和同事相处的时间比和家人还多，如果彼此没有一个良好、稳定的关系，工作氛围会非常糟糕，更别提什么‘双赢’和‘影响力’了。”田开颜说。
在工作会议上“对峙”了几次之后，田开颜决定采用微软的方法来解决这个问题——直接找那位同事私下交流。“原来我们会有那么多的意见和冲突是因为我们对彼此的工作没有深入的了解。后来，我就把他拉入我的设计中，一起做设计。”田开颜说。达成共识之后，田开颜和这位同事在会议上就从“对手”变成了“同盟”，还一起去说服其他人。
跨部门团队的合作，要怎么影响对方、实现你的目标？田开颜认为“双赢”是关键。对田开颜来说，这并非只是一个流行词，而是他的工作信仰之一。“我们做了一个新产品的设计方案，需要其他组的同事提供市场分析资料，但人家反应很冷淡。”田开颜讲起他学会“双赢”的过程：“我开始反思。我的目标是很清楚的，但是在搜寻各种资源去实现它的时候，却没有考虑对方能得到什么。”改变了“众人为我”的想法，田开颜在沟通中强调得更多的不再是“我想怎么样”，而是“这样能为你带来什么”。“我跟对方说，如果我们的这个项目能成功上市，将会为你的产品在中国的正版销售量带来很大的提升。”也正是这句话打动了对方。“在整个合作过程中，我也一直努力让对方看到自己的获益。”田开颜说。
“在大公司工作，资源多，机会也多。但公司不会因为某一个人的职位而赋予其使用这些资源的权利，相反，你必须令决策者相信你的设想值得投资。”田开颜举例说：“一名高管向公司决策层提了一个有关云计算的设想，但效果不理想。这位高管一边调整自己的设计方案，一边寻求公司内部和行业里云计算专家的认可和支持。同时，他还请其他团队的管理者支持他的想法。整合了这些资源，他向管理层作了第二次汇报。”故事的结果并没有意外，第二次汇报很成功，但田开颜还是看到了成功背后的内容：“寻求同事、专家的支持，也是对自己想法的论证、修改和完善。在公司环境中，真正的影响力不是有多少‘表态’是支持你的，而是大家都相信这个计划可以做，值得做。”
信任、专业都是影响力的基础，但都不是一日之功。田开颜坦言：“这些都是需要长期投资的。如何建立信任、如何使用或者借用专业能力，都源于每天工作中做人做事的态度。”
（本文作者石丹）