创业·创新
今天，微软亚洲工程院仍在荆棘丛生的创新路途上执著前行——尽管在过去的八年（2003年-2011年）里，这个根植于北京中关村的跨国研发机构为微软雷德蒙总部的重要产品（如Windows、Office、Xbox、Windows Phone及企业级产品和解决方案）输送了无数的技术成果，并为微软中国乃至全球的兄弟机构和中国信息产业孕育了数以百计的优秀人才，但在院长张宏江博士的眼中，显然，精彩才刚刚开始。
从职能与贡献的角度看，微软亚洲工程院和仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor）差可比拟——后者曾是全球最具创新精神和人才磁力的高科技企业。仙童对美国信息技术行业、对数字化新世界的影响如此之大，以至于苹果公司的CEO史蒂夫·乔布斯将它比喻为“成熟的蒲公英”：只要轻轻一吹，创业精神的种子便被风携至远方。20世纪80年代初，包括英特尔、AMD在内，硅谷半数以上的半导体公司直接或间接脱胎于仙童。
八年来，微软亚洲工程院固然体验了成功的喜悦，同时也经历了“山重水复疑无路”的迷惑，以及由于内因外因难以完美匹配而导致的种种壮志难酬的遗憾。
是创业者、创智者，也是仍在赶路的旅人……现在，让我们一起回望微软亚洲工程院八年来走过的创业旅程吧！
引子
2010年6月11日上午，位于北京知春路希格玛大厦的微软亚洲工程院，人们一如既往地在中英文混杂的电话、谈笑中开始了一天的工作。此时，在一间名为“月球探测器”（Moonshoot）的会议室里，张宏江和他的4位工程总监正在进行一场前所未有的艰难的讨论。
“开会之前就要求大家准备好，把所有私底下的想法摆到台面上谈。”这场讨论后来被工程院院长张宏江称为“Come to Jesus Meeting”（美国俚语，大意是开诚布公的会议）。
张宏江是这场“摊牌会”的发起人。除了手下的四员大将，张宏江还请到了微软亚太研发集团的两位人力资源总监来作协调，以确保会议在艰难的讨论中还能持续进行。
所有被“摊开”来的“可怕”想法聚焦在一个点上：工程院还能走多远？它的使命是否已经完成？
“这不是不可能发生的事情。”工程院的创办人张宏江说出了他心中的答案——从刚开始做一个个项目，到带起来一个个团队，然后一个个业已壮大的团队带着产品从工程院“毕业”，融入微软现有的产品线。
“所以，走了一圈，我们很有可能回到原点，重新开始做项目。”但是，在张宏江看来，回到原点之后的工程院，将不会是七年前的模样，而是进入“工程院 2.0”时代。而这，或许可以称得上是一次另类的创业。
“我在微软创业了两次。”微软亚洲工程院院长张宏江曾在多个场合这样提起。做技术出身的张宏江不善于讲故事，但擅长言简意赅地总结事情的本质。
张宏江所指的两次“创业”，分别是1998年参与创建微软中国研究院（2001年升级为微软亚洲研究院，以下简称“研究院”）和2003年创建微软亚洲工程院。听者大多对此话半信半疑：微软作为一个行业巨头，其品牌、机制都是现成的，何谈创业？即使是创业，创业者所能获得的资源也是其他是创业公司难以望项其背的——在这样一家公司里，怎能体会到创业者的艰辛与纠结？
也许是出于这些技术精英们低调、踏实的作风，他们的“创业”故事鲜为人知。在资源和品牌上，工程院或许比处于创业期的小公司更有底气，然而外界看不到的却是，和许多创业的“草根”一样，工程院也时时被同一个话题拷问——生存还是灭亡？
“中间哪怕出现一丝很小的意外，都有可能导致机构的夭折。”一位在早期就加入工程院的工程师如此评价。
“夭折”没有发生。
在短短的六七年中，工程院从区区二十多人，从技术转化项目开始做起，发展到目前数百人的规模，并为微软五大产品线在中国设立了产品研发团队。然而，工程院的成就远远不止于此。
“研究院孵化了工程院，工程院又孵化了研发集团。”微软亚太研发集团主席张亚勤评价道。
如今，在研发集团逾3000人的“大军”中，大部分团队和员工都来自工程院。有的员工从工程院走出去，加入新组建的团队，后来成为了研发集团的中坚力量；有的团队则是从工程院“毕业”后逐渐发展壮大，微软亚洲商务软件事业部、广告平台部和微软中国服务器与开发工具事业部等就是很好的例子。
“毕业”并非总是伴着喜悦。“每到此时，我满怀骄傲又有些牵挂的复杂心情，或许是那些送走毕业生的老师或者目送女儿出嫁的父亲才能够体会的。”张宏江说。
当这样的情形一次又一次地发生，这些孜孜不倦的人们不禁自问：工程院存在的使命是什么？会不会有那么一天，所有人都从这所“学校”毕业？而到那时，工程院的使命是不是就完成了？
但张宏江说，当他们回顾当初为什么要在中国设立工程院这样一个机构时，就能找到上述问题的答案。
“我很清楚地记得，当我们向总部说明这一构想时，重点不只是阐述工程院或微软中国的美好前景，而是向比尔·盖茨‘兜售’了整个中国的未来。”张宏江说，成立工程院的初衷，如果仅仅是为微软建立一个产品研发基地，那么在三年前就已经可以交上一份漂亮的答卷。“至今我们在这条路上依然执著前进，是因为我们一直有一个坚定的信念——通过我们在工程院的努力培养一批批实力过硬、勇于创新的软件工程人才。当他们像‘星星之火’一样分散到中国软件行业的各个角落时，我深信这个行业的聚变也将到来。”
正如黄埔军校影响了一代代的人，张宏江和他的团队心中也有这样一个梦想——做中国软件业的黄埔军校。
创立工程院：从温泉里冒出来的想法
微软亚洲工程院的诞生，或许要感谢珠海的温泉，因为，建立这样一个机构的想法，正是当时的微软亚洲研究院院长张亚勤、副院长张宏江等十几位领头人在一次温泉度假会议中“冒”出来的想法。
要了解工程院的诞生，就不得不从微软亚洲研究院（前身为微软中国研究院）和它的创始人之一张亚勤说起。
张亚勤在12岁时就考入中国科技大学少年班，成为当年中国年龄最小的大学生。其后，他先后获得中国科技大学电子工程学士、硕士学位，以及美国乔治·华盛顿大学电气工程博士学位。1997年，年仅31岁的张亚勤博士被授予美国电气电子工程协会院士（Fellow of IEEE）称号，成为该协会100年历史上获得这一荣誉的最年轻的科学家。
1998年，微软决定在中国设立一所研究机构，张亚勤在李开复的邀请下回国共同搭建微软中国研究院。后来，他们又邀请了张宏江、沈向洋等人加盟。
张亚勤回国之前曾任职于美国著名的桑纳福研究院。桑纳福研究院作为RCA公司的中央研究机构，代表着当时电气和电子技术方面全球最高的研究水准。但在被收购之后，桑纳福研究院面临着从一个“衣食无忧”的纯基础研究机构转化为自筹科研经费的研发中心的挑战。
当时，作为研发主管的张亚勤开始为资金和市场绞尽脑汁。“每天80%的时间都花在了做业务上。”那时他想得最多的问题是：“怎样做才能让别人订购我的技术？三五年后的技术和市场是什么样子？”
这段经历让张亚勤明白了“市场”二字的分量——超前的技术要和实用的功能相结合才能赢得市场。所以，在1998年年底张亚勤帮助微软在中国设立研究院之初，他就曾提出要把研究成果向产品开发的转化列为首要任务之一。
然而，一项研究成果的商业转化通常需要耗费数年甚至更长时间。为了加速研究成果的产品化，研究院专门设置了一个团队，帮助研究人员搭建产品模型，用以向微软总部的研究机构和产品部门展示基于他们的研究成果的应用原型。
当时，微软在中国的研究院运行的项目约有12个，每个项目组都配备了两名工程师（开发人员）。
渐渐地，各个项目之间展开了一场开发人员争夺战。原来，随着研究院规模不断扩大，开发人员不够用了！况且，有的项目只需要两名开发人员，而有的项目较大，可能需要五名开发人员甚至更多。如何才能合理地分配开发人员，以保证技术转化的高效进行呢？
如果有一个团队能专门完成为研究成果开发建模的任务，或许可以实现从目前的一个个小作坊独立作战到具备基础研究、技术孵化、产品开发的工业化、体系化的进化！
2001年年底，一个拥有25名开发人员、专门从事技术转化的团队应运而生。这个名为TTG（Technology Transfer Group，技术成果转化组）的团队，正是日后微软亚洲工程院的前身。
和之前把开发人员派往特定的研究项目组不同，TTG的工程师们是按照需求被分配到各个项目中去的，针对不同的项目可能配备不同数量的开发工程师。集中化的管理，使研究院在分配人手时重点更突出，也更灵活。
领导这一小组的林斌是一名经验丰富的开发工程师，他在2000年回国加入研究院之前，曾在微软总部美国雷蒙德工作了五年，全程参与了Exchange 2000服务器等大型项目的开发。林斌的办公室中陈列的许多“Ship It”纪念奖牌，记录了他对微软产品作出的重要贡献。他说，就当时研究院所处的发展阶段而言，成立这个小组是正确的。但问题是，就算一些开发人员能够同时处理两个以上的项目，他的小组顶多也只能同时承接30个左右的项目。
“到了2002年年底，研究院需要转化的研究成果越来越多，TTG只能顾及那些短时间急需技术转化的项目。研究院的技术转化工作遇到了瓶颈。”林斌说道。
但是，不可能让在雷蒙德的产品部门的同事大老远跑来解决这个棘手的问题。当研究人员将一项新发明或者一组新代码交给产品部门后，开发人员还需要进行大量的改进和测试才有可能实现产品的成熟乃至上市——产品部门并不总是有精力处理好这些工作。开发人员的手头常常堆满了更要紧的工作，例如升级软件的功能、改进软件的安全性能等。即使是一项伟大的新发明，也很有可能在产品开发周期中命运多舛，推迟投放市场的时间。张宏江说：“这就意味着，产品部门要成立一个小组来承担开发的风险，但风险可能远比我们想象得更大，而且非常分心费神。”他补充道：“作为一个研究人员，如果错过了一个机会，你就可能得再等三五年时间。”
这时，微软亚洲研究院步入第四个年头，一些关键问题日益紧迫，摆到了研究院的管理团队面前：如何跨越从研发到产品的鸿沟，使研究成果能够尽快地转化为产品？怎样才能说服总部，引起他们的共鸣？研究院的许多员工已在热烈地讨论，而研究院的管理团队甚至把问题带到了休假中。
2002年11月的最后一周，北京的天气寒冷干燥，而南方却温暖潮湿。张亚勤召集了研究院的管理团队在珠海的一家温泉酒店进行了为期两天的休假会议。熟悉张亚勤的人都说他是个思维活跃、童心未泯的人，他召集的会议总是既轻松有趣，又紧凑高效。
参加本次活动的共有15名主管，包括时任研究院副院长的张宏江和沈向洋。休假会议是研究院管理层的一项例行活动。张宏江说：“这种管理层异地会议是很有必要的，我们的团队建设就是在此时进行的。”
2002年11月23日是星期六，微软亚洲研究院的主管们陆续抵达珠海。微软有这样一条规定：外出时高管们尽量避免搭乘同一航班。于是，他们兵分两路。2002年11月24日星期天，一小队人马参观访问了中山大学珠海分校，另一部分人则在张宏江和沈向洋的带领下，从北京直接飞往深圳，并参观了座落在那里的华为技术园区。
在休假会议的过程中，访问高校、企业，有时还有政府机构，也是微软亚洲研究院的一项惯例。张亚勤说：“我们经常把许多事情合在一起做，想节约些时间。”
这次休假会议在2002年11月25日正式开始。早上8点，主管们集合共进早餐，然后到所住酒店的一间会议室听取各个研究小组的工作汇报。
张亚勤提出了一个问题：研究院手头的研究成果会不会太多了？
听到这里，大家马上明白——真正的会议就要开始了。
后来的事实证明，这个问题的答案是微软在中国发展道路上的一座里程碑。
当时，微软亚洲研究院正面临着许多高科技公司都会遇到的难题：如何促使更多的创新成果迅速、有效地从研究领域转入开发领域，最终打入市场，并以此来不断证明起初投入到研发领域的资金是物有所值的。但是，张亚勤、张宏江考虑的问题稍有不同——他们主要考虑的是研究院如何能在贡献于产业发展的同时，更关注与中国国情相结合的创新。
问题之一是研究院发展规模的内在限制问题，即多大的规模才能与中国这个人才云集的国度相匹配。任何一个研究院都有一定的规模限制，例如能够招募多少顶级研究人员、能够支持并延续多少研究项目。但是，就算微软在中国的研究院可以无限扩展，它的研究人员也只能代表这个世界人口最多的国家的某一类人才。
2002年年初，张亚勤在西安交大演讲的经历给他留下了深刻的印象。当时，演讲结束后，一位又高又瘦的男生站起来向他发问：“您所描述的在微软做研发的工作环境，对我们来说就像梦境一样，可是我只有硕士的学历，达不到研究院的要求，但我还是很希望加入，有没有其他途径呢？”
张亚勤当时回答：“研究院里有一个技术成果转化小组，可以接收硕士学历的应聘者。此外，如果各方面都很优秀，硕士生也有机会到研究院做助理研究员。”
虽然当面给了这位学生答复，但演讲结束后，张亚勤却久久不能忘记这个年轻人眼里闪烁着的期盼。
“不管我们到什么地方去做微软技术的演讲，报告厅都显得不够大，学生们会站在走廊甚至窗外听演讲。”张宏江说：“在中国，软件工程师的工作还可以吸引到最优秀的人才，而在美国，很大一部分顶尖的人才都去了华尔街，或者当律师去了。”
事实上，在过去四年中，他们发现，中国的高校犹如人才的金矿，每年有数百万充满激情、求知欲旺盛的年轻人流入市场，而研究院能吸收的只是金字塔尖上的有限部分。
这种场景让张亚勤、张宏江等人产生了一个新的设想：应当让更多的年轻人有用武之地，微软需要在中国设立另一个计划来招募这些人才。
他们的想法是建立一个新型的机构：一方面，它可以接纳、培养更多人才；另一方面，它可以充当“基础研究”和“产品开发”之间的桥梁，促使技术转化成果能够随时转交产品开发部门，并确保产品比研究原型中采用的粗略的编码更为精确、可测试性更高、更能适合大规模生产。这项工作本来是产品部门的分内事，但是在通常情况下，这些部门往往忙于现有产品的开发，无暇顾及新产品。因此，这种问题不仅在微软存在，在其他公司和领域的研究中心也存在，技术转化失败的例子不胜枚举。而所有这些产品开发中的瓶颈，都将被这个新机构克服。此外，如果这一新机构能够如想象般有效，那么它将不仅能够为中国和微软挖掘、培养一批新人才，还可以为新技术直接进入繁荣的中国市场提供一块跳板。这些技术一旦在中国获得成功，就可以马上推广到世界其他地区。
当然，这样做的问题很多，他们也还没有想出所有的解决之道。但是，张亚勤、张宏江深深地感觉到，他们要做的是一件极为重要的事。从某种意义上说，跨国公司以往在海外设立的任何开发机构最终都是为了寻求市场利益。但这个想法的独特之处是要将高新技术开发部门与研究机构合为一体，市场利益并非是考虑的首要 因素。
四年前，微软在印度的海得拉巴（Hyderabad）就开设了一个开发机构，但是该机构只是微软总部产品部门的一个延伸，只从总部承接一些功能模块的开发工作，开发完毕后就将它们转交总部，然后投入美国市场，对印度市场影响甚少。
张亚勤、张宏江希望做的事情和印度的开发机构有很大的不同：它需要研究员们齐心协力、并肩作战，时刻准备好将中国的创新成果投入中国市场和世界其他地区。当然，在这一过程中存在诸多挑战。例如，对于任何一个分别在不同的地点从事研究与开发工作的公司来说，地理和文化方面的差异常常会成为障碍。如果这些问题都解决了，微软在中国的研发机构就可以成为整个创新过程中的“领头羊”了。
当张亚勤在珠海描述这一想法时，大多数主管都是第一次听说。而实际上，他此前已经试探性地将这个想法向“左膀右臂”张宏江和沈向洋作了说明。据张亚勤后来说：“宏江和向洋，就像孩子一样跳了起来。他们明白这个新机构将给研究院带来深远的影响。”
这种激昂的情绪迅速席卷了与会人员。为了将自己的想法阐释得更为清楚，张亚勤在滚动板上匆匆地写下计划的要点，并兴冲冲地把它高高举起，他的激情感染了在场的每一个人。那天，大家花了几乎一上午的时间来讨论这个新部门的构想：如何确保它能够更好地发挥研究院的巨大潜力；它需要多少员工，需要什么类型的员工；雷蒙德的哪些产品部门会支持这个想法……
会议小组甚至当场就定下了10个能够启动这一新部门的项目。这些项目基本上都处于商业化准备阶段，产品部门可能会对这些项目有强烈的需求。会议成员将这些项目制作成了PPT，准备拿给总部的大老板们过目。
晚餐后，讨论继续进行。主管们聚集在温泉，每个人都激情满怀，谈笑风生。研究院的成员们不仅是为有了提高技术转化能力的机会而感到兴奋，他们相信，这也是一个帮助微软、同时帮助中国成为高新技术中心的机会。就像张宏江所说的：“中国正在崛起，但中国已不再只是追随者，她已开始引领世界。”
微软原有的技术开发路径是：先在美国进行开发和测试，对新产品经过一系列改进后投入欧洲市场，最后进一步进行本地化处理，再投放到中国市场。但是，就研究院的分析看来，这条研发产销路径已经有些落伍，不再适合当前的新形势了。
微软在全球任何地方都不曾设立这样的机构。“这将是新技术的孵化中心，源于中国的新技术孵化中心。”张亚勤这样总结道。
2004年11月5日，工程院成立一周年庆，比尔·盖茨的贺信
工程院所取得的成果很了不起。你们已经有了很好的开始，每一位参与建设工程院的同事都是好样的。
你们招聘人才的方式更让我惊讶：7000人参加考试，争夺80个岗位！
工程院将成为微软宝贵的财富。
——比尔·盖茨
The work that ATC has done is very impressive.You are off to a very strong start.Everyone involved with ATC has done very strong work.
Your hiring approach is impressive.7，000 people taking an exam to fill 80 positions！
ATC will be a huge asset for Microsoft！
-Bill Gates
从鲍尔默手里拿到“印钞机”
在珠海会议之后的几个月里，张亚勤和张宏江等人开始着手实现这一构想。在此期间，他们遇到了一些棘手的问题。
张宏江说：“这件工作完全是从零开始的。而微软在公司规划上也比较谨慎，如果你要增加人手或超出原来的预算发展，就不得不费一番周折。”
这似乎与创业者遇到的问题差不多：有了想法之后，你还得形成商业计划，再逐步接触“风投”。
张亚勤显然是有备而来。珠海休假会议数周后，在2003年1月初拉斯维加斯举办的大型电子消费品展（Consumer Electronics Show，CES）上，张亚勤把他的初步想法向负责微软研究院的高级副总裁里克·雷斯特进行了简要介绍。对于挖掘新型的开发人才，雷斯特一直都有着特别的兴趣。他需要一个更正式的计划。“不是什么特别详细的（计划），他总是喜欢简单的东西。”张亚勤回忆说。
这份“简单”但经过深思熟虑的计划在2003年初提交给了雷斯特。计划主要阐述了四大基本目标：更高效地开发更多的产品，扩大从基础研究到产品开发的技术转换效率；以新的方式吸引中国的人才；为中国这个新兴市场准备更多、更新、更酷的产品，因为用户需求一旦被激发，市场的规模就可能变得很大；孵化中国研究团队的研究成果和前沿技术，并将其推广至世界其他地区。雷斯特十分欣赏整个计划。
2003年2月，张宏江、沈向洋和研究院的同事前往雷蒙德总部参加了微软一年一度的技术节（TechFest）。每年，微软在全球的研究团队都要聚集到总部，向产品部门的同事们展示自己的项目。那场景就好像是一个工业博览会，各研究团队不仅要在微软公司巨大的会议中心设立展览摊位，陈列展品，而且要组织论坛，倾听产品部门对于研究团队的需求。此时，张亚勤留在北京，陪同比尔·盖茨——就在同一时间，比尔·盖茨正在中国进行他的第八次访问。
计划已经交给雷斯特好几个星期了，却还没有什么动静，张亚勤有些坐不住了。他要张宏江亲自向这位研究院主管了解这项计划的情况，看看总部到底是什么意见。
“我到总部后再次陈述了这个提议。”张宏江说。但是，当他发现雷斯特对这个想法很支持，也很有兴趣时，他多少有点意外。他本以为拖了一段时间没回复，还得向雷斯特做一番说服工作，但雷斯特已经开始问他一些具体的问题——这可是个好兆头。
雷斯特告诉张宏江，他需要一份更详细、更全面的方案，内容包括：需要招募多少员工、需要支持哪些项目、整个计划的预算是多少。“我感觉到，雷斯特已经在公司高层的会议上或者是单独和比尔谈过这个计划了。”张宏江事后猜测说。
但这还算不上最大的惊喜。张宏江原本估计，总部方面起码也需要几天甚至几周的时间来进一步提出问题，这样，他就可以在回到北京后再和张亚勤一起回复这些问题。但大大出乎意料的是，几小时后，张宏江就接到了雷斯特的助理打来的电话。“里克的秘书告诉我：‘里克需要立刻拿到那份方案，因为他即将去休假，希望在离开前把方案放在比尔的办公桌上’。”
那天晚饭后，张宏江打电话给远在中国的张亚勤。沈向洋也在雷蒙德研究院112栋的一间办公室里通过远程电话会议加入讨论。
这个新的机构需要多少人？
大家的意见比较一致：50人。
“50其实是个奇妙的数字。”张宏江说：“它不大不小。在微软，一个产品组通常就是这样一个规模。而这个数字刚好是研究院当时人手的一半。”
接着，他们从珠海会议上提出的10个项目中精选出7个，同时为每个项目分配了一定数目的人手。
在这些项目中，有3个旨在设计内部软件工具，它们将有助于提高开发人员和测试人员的工作效率。第四个项目涉及一项当时非常被看好的技术，这项技术可以更好地将付费广告和消费者搜索目标联系起来，并确保用户在MSN上进行一项搜索时，相关广告会在搜索结果网页上出现。这一功能既能为消费者提供方便，也可使广告商从中受益，是一项有助于MSN和Google竞争的核心技术。第五个项目是对界面和管理系统的改进，主要用在娱乐文档（如视频、音乐、照片、电视等）和微软即将面世的媒体中心软件中。另外两个项目是图形引擎加速技术和更精确的语音-文本转换技术，主要用在当时微软的下一代操作系统Windows Vista中。
雷斯特在休假前拿着这份方案找到了比尔·盖茨：“我们还需要在北京增加50%的人手。”雷斯特在让大老板看到希望的同时，也提出了一个看似“冒进”的 要求。
没想到，盖茨很爽快地为该提议开了绿灯。但是，他们还得闯过另一关——CEO史蒂夫·鲍尔默。
2002年冬天，时值互联网泡沫破裂，全球信息科技产业进入寒冬期，不少企业纷纷削减人手，包括微软这样实力雄厚的公司，也在控制成本、控制员工编制（Headcount）的增加。
“什么？你们要求让北京的研发团队增加50%的人手？”鲍尔默冲着雷斯特吼了起来。
听到鲍尔默的大嗓门，雷斯特的心顿时凉了半截。不过，接下来鲍尔默说出的话才让他真正大吃一惊。
“只增加50%够吗？”鲍尔默问。他的意思是，当一个项目进入这个新的开发团队的流程，那么它最好能被培养成成功的产品，或者成为最终产品的一部分。这样的话，开发团队的任务就会和研究院有很大的差别——后者允许有更多的不确定性。而鲍尔默指望的是工程院的成果应该更有保障，因此，不应该为这个机构设置人数上限！
“很多内部其他机构的同事都羡慕地问我，是不是从鲍尔默那里搞来了一台‘印钞机’，可以专门印刷员工编制。”张宏江事后回忆道。
当然，鲍尔默的“慷慨”不是没有条件的：既然产品部门将来会是这个开发团队的受益者，那么这个开发团队就应该说服产品部门，让产品部门成为“投资者”，担负起开发团队的费用。
新机构融资方式的变动让张亚勤等人意识到，即使它是微软亚洲研究院的一个分支，也不应该像研究院那样运营。
张宏江认为，总部的这一做法相当聪明。因为，当产品部门要亲自掏腰包来为中国的这个开发团队的项目买单时，就意味着产品部门会变得更积极，同时承担更大的责任，从而增加项目成功的机会。
所有这些都发生在2003年的3月到4月初。
在张宏江给雷斯特发电子邮件的几周后，林斌到西雅图和家人一起度假（当时微软研究院的成员经常带着家人到雷蒙德来度工作假期）。一天，林斌来到微软公司的园区，张亚勤和张宏江正好在这里出差。林斌说：“亚勤和里克进行了面对面的会谈，他走出会议室时，告诉我和宏江：‘里克同意了’。”
在接下来的5个月里，就是紧张的招聘新员工、制定计划的过程。
在雷蒙德总部，雷斯特给予了这个新机构更大的支持。他专门打电话给张宏江，问“还有什么需要帮忙的”。随后，雷斯特为新机构派来了一名全职联络员——丹尼斯·阿德勒（Dennis Adler），他曾担任Windows 95的项目总经理，在技术转化方面经验丰富。张宏江对阿德勒的到来如获至宝：“他不仅促进了工程院与几千英里之外的产品组之间的沟通，还成了我的顾问。”
到了2003年的夏天，一切进展顺利。这个新团队已经有了自己的英文名字——Advanced Technology Center。然而，大家却对这个名字的中文直译“高级技术中心”十分不满意，因为它既不琅琅上口，又缺乏个性。
后来，在一次管理层会议上，大家又七嘴八舌地讨论起新机构的名字。当时在微软亚洲研究院负责无线小组的李世鹏提出：既然中国的科研体系分为科学院和工程院，那么为什么不借用这个说法，将从事开发的新团队命名为“工程院”呢？
这个提议当即得到了众人的肯定，“微软亚洲工程院”的名字被确定下来。
员工们都有这样一种感觉——工程院和研究院是完美的互补。它们的名字也表明，研究院会继续把重点放在基础研究、概念创新上，而工程院则注重将这些想法付诸实施并转化为看得见的产品。
到了2003年9月，张亚勤又带着管理层在青岛召开了一次会议。他们讨论的一个重要的主题就是给工程院定位：工程院要做什么？工程院不做什么？
讨论过后，一张组织结构图渐渐清晰——这张图以距离产品上市时间的远近来说明各个相关团队和产品之间的关系。
微软亚洲研究院专注于五年后的技术走向；销售团队为半年至一年后的产品服务；而工程院，则着眼于两年后进入市场的产品。
这次会议还决定：未来工程院要引入微软的开发流程和组织架构，即开发、测试和项目经理三个功能小组并驾齐驱、三足鼎立。
那年秋天，微软亚洲研究院组织了十余位“意见领袖”召开圆桌会议。与会者大多数都是中国学术界的带头人，甚至包括中国科学院的专家。张亚勤担心的是，创建微软亚洲工程院会被人看作对基础研究重视不足，甚至可能会被看成雇佣中国廉价劳动力的一个新途径。因此，在这次会议上，张亚勤向与会的专家们解释了微软创办这一机构的动机——把研究人员从产品转化的干扰中解放出来，使他们能有更多的时间从事基础研究。张亚勤说：“建立这样的共识是非常重要的，尤其是在中国。你要想做点什么事情，就一定要赢得支持。”
2003年11月5日，北京嘉里中心大酒店。微软亚洲研究院在为庆祝成立五周年而举行的盛大仪式上，正式对外宣布成立微软亚洲工程院。
前来参加庆祝仪式的前国务委员、中国工程院院长宋健称赞微软这个新成立的机构道：“我看到你们微软人也从中国学了些东西。”
张宏江的艰难抉择
是继续留在驾轻就熟的位置，还是从零开始接受创业的挑战？不少从业多年的人士都曾面对这样的选择题，张宏江也不例外。
工程院成立典礼结束几个星期后的一天，张宏江正坐在自己的办公室里，这时，张亚勤从外面走了进来。
张宏江抬头一看，张亚勤已经坐在对面看着他。不久前，张亚勤告诉张宏江，他有10%的机会被调到雷蒙德总部去管理一个新的产品部门，就像当年李开复被调到总部负责.NET的用户界面工作一样。现在，张亚勤开玩笑地和张宏江说：“结果这个10%变成了100%。”
听到这个消息，张宏江的第一个反应是伤感，因为共事四年多的张亚勤要离他而去。可是，当张亚勤告诉他，将由他接任微软亚洲工程院院长一职时，他的伤感即刻变为震惊。
张宏江回忆道：“我问：‘为什么？’亚勤说：‘看看目前工程院的项目，事实上有一半都是你带领的研究团队做出来的。’”更为重要的是，张宏江是微软在中国的团队里最受尊敬的高层之一，在研究和技术转化两个领域都非常有经验，而后者要归功于他从前在惠普工作的日子。还有谁比他更适合领导这项新事业呢？
里克·雷斯特也支持这个决定。几天之后的一次会议上，他告诉张宏江：“这是一项艰巨的工作，但我们有信心你能把它做好！”
与张亚勤和沈向洋不同的是，张宏江并非什么少年天才，也没有就读于顶尖大学的经历，他取得成就的过程，更像是一名寒门子弟的奋斗史。
张宏江的父亲是原电子部下属的一家工厂的技术工人，母亲也是一名工人。40年前，当张宏江还是个小男孩的时候，他随父母离开武汉，来到河南叶县黄莹坡——中国古代寓言“叶公好龙”中的叶公居住的地方。20世纪70年代，黄莹坡是一个只有2000多人口的小镇，也是一个专供知识分子和干部“劳动改造”的“流放地”。
1976年，15岁的张宏江就要从高中毕业了。那时候的社会风尚与今天大不一样，人人都把这样一句话挂在嘴边：“农村是一片广阔的天地，到那里是可以大有作为的”。张宏江的哥哥已经在两年以前到农村去了，现在又轮到他。他的父母却开始忧虑。在那个年代，父母通常没有什么“望子成龙”的念头。张宏江的父母只希望大儿子赶快从农村回来，二儿子别再到“广阔天地”去了——就算没有工作，在家闲逛都是好的。但是，1977年7月，张宏江高中一毕业，他的城市户口便立即被取消，并且转到了农村。按照规定，他除了追随哥哥到农村去，别无他途。
但就在这时，高考制度恢复了。1977年12月，张宏江和哥哥一起参加了高考。
很快，这个焦急等待的家庭迎来了第一份录取通知书——是老大的。左邻右舍都来祝贺，张宏江的父母既兴奋又心焦：一个儿子“解放”了，但是他们还有一个儿子啊！
张宏江的学习成绩一向比哥哥好，又有自信。他对父母说：“哥哥能拿到，我也能拿到。”
但是张宏江的父母不太敢相信——他们不是不相信张宏江，而是实在不敢想象能拥有两个儿子同时考上大学的幸运。
一家人在兴奋和焦虑中又过了三天。第四天傍晚，有个人忽然跑进来，满口说着祝贺的话。父亲以为又是祝贺大儿子的，就说：“都过了四天啦，还祝贺……”可就在这时，父亲呆住了，眼睛直直地望着面前的邮递员和他手上的录取通知书——它来自郑州大学电子系，是张宏江的！
母亲一声惊叫，父亲一声不吭，只抓着那张录取通知书，左看右看。等到终于相信眼前发生的事情全是真的，父亲才一个劲儿地说：“喝酒，喝酒。”
进入郑州大学之后，尽管张宏江在电子工程专业的学习成绩十分出色，但毕业之后，他又一次选择了一条不寻常的发展道路。他没有去麻省理工学院或者卡耐基梅隆大学这样的美国大学，而是到丹麦技术大学攻读博士学位。后来，张宏江曾任职于新加坡国立大学系统科学学院，20世纪90年代中期又到位于美国加州帕罗奥多（Palo Alto）的惠普实验室做了四年的研究主管。
在攻读博士学位时，张宏江选择的研究方向是遥感图像处理，从此，他与图像处理和检索结下了不解之缘，并最终成为基于内容的视频检索和查询方面的学科领袖。
1993年6月，张宏江在《多媒体系统》杂志的创刊号上发表了他在这个领域的第一篇论文。这篇论文后来成为现代多媒体研究领域的经典之作，并为现代视频检索和内容查询的研究建立了基本框架。1994年，张宏江写作的《多媒体系统中视频和图像的处理》一书在美国出版，成为该领域的第一本专著。随后，他开发出了一套视频检索系统并获得了专利许可，柯达、英特尔等知名公司纷纷购买这项专利，并将该技术应用到一系列的产品研究和开发实践中。在美国，甚至有数家公司在张宏江开创的理论框架下创业成功。张宏江成为这一多媒体研究领域名副其实的开山鼻祖。1998年年底，张宏江应邀担任ACM多媒体世界大会技术委员会主席，成为第一位担任此职务的华人。
在美国的日子虽然有些单调，但舒适惬意——生活方面，经济来源稳定；工作方面，从事的又是自己心爱的科研工作。有时候，张宏江甚至认为自己的下半辈子都将在硅谷的实验室里度过。但是，偶然看到的一部国产电视剧却彻底改变了他的人生轨迹。
一个周末，张宏江和家人去一家亚洲超市采购食品。付完款后，他拿到了一张租借录像带的优惠券。张宏江注意到货架上有一部中国电视剧——《爱你没商量》，就把它租了下来。
“（虽然）剧情和角色都不记得了，但我现在还记得，在看这部剧集时，我被其中人物生活和工作的环境，以及他们之间的对白深深震撼——我突然感到，自己好像太久地远离所生长的那片故土，对她的变化是如此陌生。”张宏江说。从那以后，回国的想法就不断在他脑海里闪现，驱使他寻找各种回国工作的可能。
半年后，张宏江得知微软将在北京成立一家基础研究机构，领头人正是业内赫赫有名的李开复和张亚勤，而他们正在招募计算机领域的顶尖人才回国加盟。很快，李开复就找到了张宏江。随后，张亚勤又对他进行了说服工作。
那个时候，对张宏江而言，回国的念头已经不可遏制。但基于多年来理性判断的惯性思维，他还是决定在回国之前先回去看看未来的工作和生活环境。
当时正值1999年初春。一天，张宏江来到北京的一个房屋租赁中心了解租房的行情。中午，他在一家饭馆吃饭，窗外霎时狂风大作，天空变得昏黄。张宏江心里“咯噔”一下，旋即明白，这就是传说中的“沙尘暴”。
沙尘暴和污染，正是一些朋友劝他“慎行”的原因。但张宏江却立即决定，这件事必须从给太太的“考察报告”中删除。
后来，他回忆道：“那时，我的心其实已经回来了。感性的‘东风’压倒了理性的‘西风’，所以回国看到的一切都能从正面支持自己的决定，负面的印象都能够被潜意识所忽略。”1999年4月13日，张宏江回国并加入微软中国研究院。
现在，在张宏江办公室的墙上，仍挂着他获得的10项美国专利的纪念匾；书架上摆着一摞微软公司颁发的“专利石”（Patent Cubes），每块石头上都刻着他的名字、专利名称和提交申请的日期。此外，张宏江独自撰写及与他人合著的论文数量达到400篇。
由于张宏江在搜索和信息检索领域所取得的重要研究成果，加盟微软仅两年，他就被提升至Partner（合伙人）级。在微软的级别体系中，一名研发人员能成为“合伙人”，意味着他已经被认为是不可缺少的人才。2003年，美国电气电子工程协会授予张宏江院士（Fellow of IEEE）称号。
除了个人在学术上的成就，张宏江在研究院带领的多个团队也颇有建树——多媒体计算、自然语言处理、分布式计算系统和搜索这4个项目都是对微软而言举足轻重的技术，其中，搜索项目当时刚刚被确定为微软的战略重点。
在微软亚洲研究院度过异常忙碌的四年后，张宏江意气风发。他心里盘算：“是时候放松一下，和孩子们玩玩了。”但没想到，这时张亚勤提出让他带头做工程院，打破了他的“美梦”。
“如果接着做研究院的工作，应当是驾轻就熟的，而且能预见到未来的成功。但是去做工程院，开发和研究有天壤之别。这意味着把过去的成功、未来的安逸统统放弃，所有的努力推倒重来。”张宏江说。一方面，对未来的不确定性让他犹豫，甚至有些恐惧；而另一方面，正是开创新事业的这种不确定性，又对他有一种难以名状的吸引力。这才是最让他纠结的地方。
2003年圣诞节期间，张亚勤、张宏江和沈向洋带着各自的家人，一起到海南三亚度假。他们三人在工作中是好伙伴，他们的孩子也是同学，因此他们的家人之间十分熟络。
张亚勤、张宏江和沈向洋很清楚，这次度假结束之后，他们三个人都可能要走上新的工作岗位：张亚勤赴总部任副总裁，沈向洋将接替张亚勤任研究院院长，而张宏江则将成为工程院的院长。
“我表面装做轻松，但其实心事重重。因为我还在考虑到底对亚勤说‘Yes’还是‘No’。”张宏江说，他当时内心挣扎得很厉害。
张宏江想起自己在过去几十年中作出的几次重大的抉择，似乎都没有这么困难，即便是面对回国工作这样重大的问题，他也是很痛快地作出了选择。张宏江在想：是什么让自己变得患得患失？是年纪大了吗？还是获得的越多，就越害怕失去？
“既然‘上面’这么支持，这应当是一个大展拳脚的机会、一个可以把事情做大的机会！”张宏江忽然意识到，他们开创工程院是一件独一无二、前无古人的事情，不仅在微软未曾有过类似的机构，而且在当时中国的软件业界也不见得存在类似的能够从事高水平核心软件产品开发的机构。
当离开三亚回到北京的时候，张宏江已经说服了自己，从张亚勤手里接过了工程院院长的重任。他开始构思整个计划。他回忆道：“我的感觉是，又迎来了一个全新的开始。”
张宏江说：“当了工程院院长之后，有时我仍然会在心里假设和比较，如果继续做研究会怎么样，成就会不会比今天更大。但当时有一种难以描述的动力让我接下了这份工作，你可以把它称为‘使命感’。”
2004年1月7日，微软召开了一次新闻发布会，宣布张亚勤升任全球副总裁，并将离开微软亚洲研究院院长的职位，前往微软总部负责移动通信及嵌入式系统在全球的开发业务。这一天也是张亚勤37岁的生日。
研究院和工程院的新掌门人也在这次发布会上亮相：原微软亚洲研究院副院长沈向洋晋升为新一任院长，而另一位副院长张宏江则升任微软亚洲工程院院长。沈向洋和张宏江都将直接向负责微软研究院全球事务的高级副总裁里克·雷斯特汇报 工作。
同时，研究院的几名资深人员在此时被宣布成为工程院的高管：原微软亚洲研究院院长技术助理张益肇升任微软亚洲工程院副院长，原微软亚洲研究院新技术开发部经理林斌出任微软亚洲工程院工程总监。另外，来自雷德蒙研究院的高级总监丹尼斯·阿德勒将兼任工程院副院长。
张益肇、林斌，以及随后从微软总部回国的幺宝钢和萧圣璇，后来被称为工程院的“四大金刚”，他们是工程院早期四名直接向张宏江汇报工作的“大将”。