人才至上——微软成功的秘诀
张、方敏、欧琼、王维娜、钟琪等
以人为本、人才至上可以被认为是微软的指导思想，而且已经贯穿在公司的企业文化、发展战略、愿景、部门设置、员工管理系统各环节中，可以说它是微软企业成功的关键所在。读者们可能已从微软很多高管的报告、书籍、网站、博客等渠道听说过一些描述。比如最近笔者在采访微软中国研发集团CTO（首席技术官）张宏江时，他就指出：微软的最大优势是我们有一套人才至上的系统。
作为一个日趋成熟的公司，微软投入了巨大的努力来不断完善内部制度。我们有一整套的职业发展机制，可以系统化地帮助他们认识个人的长处和兴趣。微软提供了两条可以选择的职业生涯发展轨道：走“技术轨道（Technical Path）”或走“管理轨道（Management Path）”。
这样，微软的员工可以不断地在自己的长处上发展。另外，微软的成功历史使得企业内部有大批的优秀人才，这就树立了很多楷模让人们效仿和学习。那么到底微软怎样认识和制定人才策略？微软为自己员工的成长和成功提供了什么样的人才培育系统、流程、要求和条件，以及各自所起的作用及之间的关系呢？本章里我们想给读者做些具体介绍。
微软公司成立于1975年。员工随着公司规模的增长而增长。微软的商业规模和年收入翻了许多倍，其员工的人数也从成立时的十几位员工发展到现在的10万员工，公司的产品和服务扩大到几百种，有办公室套件（Office Suite）、视窗（Windows）、微软在线（Live）、移动（mobility）、游戏（games）、广告（advertisement）、服务器产品（server products）等。员工的职业也多种多样，有项目管理人员、软件开发工程师、软件测试设计工程师、用户界面设计人员、用户文件说明书人员、市场调研人员、产品服务销售人员、产品售后服务、法律、系统操作管理人员、人事部门等。要管理好技术、员工、产品质量，绝非易事。
微软公司的各级部门经理和领导，上到公司的执行总裁，下到主管等，都充分认识到员工的素质、才能、贡献和潜力的关系，并花专门的精力去满足员工的要求，帮助员工们实现他们的事业发展的目标。微软高层领导强调说：是员工成就了企业。有人特别指出，是人类彼此间的沟通与共同的努力塑造了这些能为市场提供产品和服务的想法。这种员工独有的能力，加上公司能够不断地聆听、回应、劝说与思考，最终使公司能够以众多不同的、令人满意的方式来高效地完成销售，服务他们的用户，并在一起协同工作，创造出持久的、高价值的关系。
以下用几个例子来说明微软公司高层领导积极推行和强化以人为本、人才至上的认识和行动。
1.1.1企业成功关键因素“金三角”
对任何软件公司来说，员工及具有的素质、技术及有关的工具、管理及制定的流程是决定产品质量，进而决定公司成败的关键。这三者互相制约、互相依赖的关系可以用“金三角”关系来体现。微软公司领导高度重视每一个环节。
近年来，微软已把以人为本和人才至上的理念推广和应用到更高的层次和更广的范围。比如，微软人都听说过“People-Ready”（全员就绪）。这是2006年美国东部时间3月16日，微软CEO史蒂夫·鲍尔默对500多名企业用户发表演说正式推出的。他表示，“People-Ready”（全员就绪）成为2007年起在新领域和现有领域内，推向市场的系列创新解决方案的行动指南1。
“People-Ready”（全员就绪）已经成为如今微软最重要的一项战略，其具体实施受到世人瞩目。以人为本，提高员工生产力。当然微软此处谈到的“员工（People）”，不是只针对微软的员工，是指任何企业员工。
Wealth Creator杂志2006年4月2一篇文章分析比尔·盖茨成功的5个关键策略（5Key strategies to Bill Gates Success）时，第二个就是比尔雇佣非常聪明的员工。他们认为：
“比尔相信：人的智慧宽带越大，他的公司就越强。这些公司员工处在一个他们可以创作出最好的作品的系统中，这种系统建造能使已创立的知识建造融入企业经营的原料和操作，知识也能被分享和转换。（Gates believes that the greater the human bandwidth（intelligence），the greater the strength of his company.These people are given an environment in which they can create their best works，and build systems so that the knowledge that has been created is built into the fabric and operations of the business，where it can be shared and transmitted.）”
比尔·盖茨曾经多次说过，对我们来说第一重要的是不断地招进非常聪明的员工。2008年7月25日，微软卓越管理大会（Management Excellence Conference）上还和与会者分享了比尔2008年中，谈到微软将来时所强调的现有员工能力和公司的成功间紧密的关系：“Our future success has a lot more to do with the way we work together to unlock the capability of the people we have than it does with the success of our future hiring”。也就是强调了微软将来的成功很大程度上与将来的招聘相比，更取决于我们一起释放现有员工的能力。2008年6月27日，比尔向830名微软代表发表告别演说，正式宣布辞去执行董事长的全职工作。他的演说不过30分钟，其中至少5次提到微软公司的员工。我们每个在场的人都深深地被他对员工的热爱、关心、信任、期望和感激之情所感动和激励，再一次使我们增加对比尔本人和对微软公司的热爱与执著，也激励我们在微软更进一步成长，以取得更多的成功。
微软公司最大的财富是什么？难道是微软公司在世界各地的固定资产吗？不是。难道是微软公司的产品吗？也不是。微软公司最大的财富是它的员工们和员工们所具有的知识能力和智慧。有了这些无价的财富，公司可以不断地创造出改变世界的软件并不断扩大公司的规模。其实，微软的成功，究其根可以在某种程度上说是“育人为本、任人唯贤”的成功，也可以说，在微软成功的背后，可以看到的是人以及人组成的团队，也就是“人”的因素在公司架构的各个部分都起着决定性的作用。
微软的官方网站谈到在2005年，微软公司庆祝成立30周年的高管欢迎致辞时强调3，“如果没有微软员工的无私奉献，我们无法取得任何成就。他们不仅每天努力工作，将微软打造为一家成功的公司，还贡献出自己的时间、知识与才智，为公司创造出许多企业公民方面的成就。”
在2006年，公司CEO史蒂夫·鲍尔默在给员工的一封信中说到，微软渴望成为一个伟大的公司，我们的成功是依赖于你们各位的。
它依赖于那些敢于创新、决心发展公司事业的员工们；
它依赖于那些致力于满足顾客的要求，帮助、协助合作伙伴，改进我们事业生存社区的员工们；
它依赖于那些执着地、不动摇地追寻我们宏伟目标的员工们；
它依赖于那些具有领导才能并有远见卓识的员工们。
我们要不断地努力把自己的工作做得更好，同时帮助其他的人一起进步。
1.1.2IT=IQ+IP——微软中国研发集团的发展战略IT=IP（Intellectual properties）+IQ（Talents）
吸引和培养第一流的人才，给他们创造一个足以充分发挥其才能的空间，鼓励创新并保护其智慧成果。
IT企业的竞争优势更多地体现在“智慧资源”而非“物质资源”上。这是微软副总裁张亚勤提出的公式，亚勤解释他的公式时说4：促成IT企业成功最为关键的元素是它的核心人才（IQ）和创新（IP），它们是推动知识经济时代的两大基石。因为在知识经济时代，一个人所创造的价值，很可能超越过去的世纪里千万人所贡献出的价值，所以对于IT企业（尤其是软件企业）来说，最为重要、最值得珍惜的便是人的智慧。
另外一个帮助IT企业通往成功的“天梯”是企业核心的创新和技术。以软件企业为例，由源代码、专利、知道如何（Know-How）和流程所构成的知识产权是企业赖以生存和发展的能量之源。与汽车制造、能源和大型零售业的企业不同，软件企业没有很多的员工、固定实体、工厂、流水线和大型设施。亚勤经常开玩笑说：“在微软你只会看到两个脑：人脑+电脑。”
亚勤还提出，仅有丰富的智慧能源（人才）还远远不够，我们还需要确立一整套发掘人才、应用人才和保护人才的机制，同时，尊重和保护知识产权，这样才能真正让我们的IT产业“用两条腿跑起来”。其实这不但是微软中国研发集团的发展战略，因为它也代表了微软整个公司对人才认识的共识。那么，优秀的人才和先进的人才管理及文化，是一种什么样的关系呢？
1.1.3动能，人才和先进的管理方式的关系
张亚勤副总裁在总结微软研究院乃至微软公司的成功经验的时候，曾经借助于物理原理总结出了构筑“人才金字塔”的五大法则5。其中第三法则揭示了公司动能，人才和先进的管理方式的关系：
吸纳一大批有卓越潜质的人才（M），同时缔造了一个过程（C2）——一个完全释放人才潜质的过程：在此过程中，先进的管理方式、富于感染力的企业文化将在个人、群体之间产生一系列正面的连锁反应，从而最大程度地激发出微软公司的动能（E）。
磁场理论可以解释为天才的周围很少有庸人——优秀的人物总是像强磁场一样时刻吸引着与他们志同道合的英才。投资先进的人才管理系统是可以达到事半功倍的目的。微软人事部门基于保持微软公司在市场上的竞争地位，确保下一年度的公司责任，以及回应员工们的反馈信息，每年对人才管理系统进行调整。特别是这些变化更注重于为员工提供有价值的业绩评审反馈，更清楚地理解公司奖励的透明度，确保更有效的评审过程。增加在我们的工作环境上的额外投资，使公司继续保持位于世界最优秀公司之列。
由于微软高层领导人才至上的指导思想，微软创建了考虑相当周到的人才管理系统或机制，无疑为我们的员工架设了更为广阔的个人发展平台与成长空间，目的是使每个员工都可以最大限度地发挥潜力，都有可能使自己的智慧成果“改变世界”。我们这里从以下4个角度来介绍该系统的特点：
第一是从组织结构分析看微软有哪些部门和主要职责是与人才管理直接有关的。
第二是看微软人才管理的策略。其实也就是要吸引（attract）人才、招聘（hire）
人才、培养（develop）人才和留住（retain）人才。
第三是职业生涯发展系统。
第四是可持续发展实际措施。
这四者的关系是：
第一部分的组织结构是管理人才的必要条件，因为人才的管理要求专门的知识、技能的专人负责。
第二部分的人才管理的策略是有关的组织部门根据公司领导层在各阶段对公司、对产品技术、对用户、对员工的期望和计划而制定的，也是具体措施、系统组成因素的指导方向。
第三部分的职业发展发展阶梯及系统是具体要求员工每人都要遵守和参考的。比如每年的年度员工考核的表格、步骤、要求、截止日期、格式、参考标准等。
第四部分的是为员工提供的，但不是非要参与或使用的措施、条件、活动等。也就是可选择的、有利于发挥个人最大潜能的机会和条件。下面我们一起来分析。