6.3.2企业部门机构职责
上一节中物流企业共设下了九个职能部门，分别是市场部、运营部、信息技术部、资源成本部、监察部、客户服务部、财务部、人力资源部和行政部。各部门机构间有着严格的职责划分，又有着密切的合作和配合。
1.市场部
市场部是物流企业唯一的对外市场业务营销部门。其主要职责为：
（1）根据公司市场策略和市场方向，制定全公司年度或月度市场计划。
（2）市场现状及同行竞争分析，客户需求分析，既有客户市场份额。
（3）市场调查，发现潜在客户，确定目标客户。
（4）目标客户／既有客户调查，制定物流方案报市场决策委员会评估。
（5）客户谈判，签订物流服务合同。
（6）向运营部、财务部、信息技术部等下达运作、结费和系统需求指令。
（7）必要的业务宣传和企业形象策划。
2.运营部
运营部是物流企业所有物流操作业务的实现机构，也是企业人员和运作资源最集中投放和使用的部门。其主要职责为：
（1）承接和完成公司所有物流业务的操作。
（2）遵循市场部的运作指南，制作和下达运作手册。
（3）运作各环节的质量、服务和成本的控制。
（4）授权范围内运作事故的处理。
（5）制定运作技术服务指标（PKI）并加以实施。
运营部还同时在不同的地区下设不同的操作实施机构（区域分销中心或城市分销中心），以具体承担所有物流业务的运作工作。这些由运营部下设的机构，有的是以分公司独立法人的资格存在的，有的是以物流公司的办事机构存在的，有的是常设机构，而有的只是临时机构。
3.信息技术部
信息技术部是物流企业最重要的运作技术支持部门，也是产生公司物流增值利润、表现竞争力的核心机构。其主要职责为：
（1）信息技术供应商的采购和评估。
（2）开发（或组织开发）和建立企业物流管理信息系统及其他支持系统。
（3）企业物流系统网络的构建和维护运营。
（4）系统及设备安全保障，系统及设备维护、升级，需求报告的编制。
（5）接收市场部系统需求指南，构架客户服务系统和通道。
4.资源成本部
资源成本部是在部分物流企业内新设立的运作资源和运作成本调查管理部门，是将原运营部、市场部和财务部相应的职责归并后集中发挥效能的一个重要部门，其对公司的运作支持和成本控制作用非常重要。其主要职责为：
（1）物流运作资源的调查和档案建立。
（2）公司所需运作资源供应商的采购和评估。
（3）供应商及成本档案的建立和跟进。
（4）向运作部及各区域分销中心下达分项成本控制指标并监督执行。
（5）公司运作成本的核算和考核。
5.客户服务部
客户服务部是物流企业专门为市场客户（不包括各种供应商）提供售中和售后服务的部门。客户一旦进入物流企业开始运作，其针对运作效果的服务即由客户服务部承担。其主要职责为：
（1）客户档案的建立、跟进及客户关系管理（CRM）。
（2）接受并处理客户关于运作质量和运作效率的投诉。
（3）派遣和管理客户服务专员。
（4）复核并监督落实运营KPI 指标执行情况，并提出改进意见。
（5）代表公司处理中型及以上的运作事故。
6.监察部
监察部类似公司内部的纪律检查部门，负责对物流企业所有员工的行为规范进行检查和监督。其主要职责为：
（1）会同人力资源部制定员工业务行为规范。
（2）对员工在业务工作中的不良行为进行监督和处理。
（3）员工劳动纪律检查。
7.人力资源部
人力资源部是物流企业内部最重要的机构之一，是公司管理团队和整个员工队伍的组织、管理和协调的执行部门。在物流专业人员、特别是高水平管理人员比较缺乏的情况下，该部门更显得重要。其主要职责为：
（1）物流企业组织构架的协调、优化和改善。
（2）企业文化的营造和倡行。
（3）员工队伍（特别是核心管理队伍）及其结构的协调和优化。
（4）员工凝聚力、归属感和信任度的建立。
（5）劳动人事工资（薪酬）的设计和管理。
（6）员工职业操守和技能水平的培训和提高。
8.财务部
财务部是物流企业全部资金及其运作、收入和支出的唯一管理、监督部门。
其职责已经远远超越了一般意义上的物流企业简单的财务资金管理的范畴，并深入到了企业生产经营的各个环节。其主要职责为：
（1）公司所有财务制度的建立和完善。
（2）资本的运作和流动资金的管理。
（3）接受市场部结费指南，及时收取客户物流运作服务费。
（4）公司所有运作物流业务效率和效益分析，提出成本控制建议。
（5）审查运营部提交的支付申请，向供应商支付物流费用。
（6）建立运作成本档案，参与物流方案制作和客户谈判。
（7）承担物流业务投保及失险理赔工作。
9.行政部
物流企业内部的行政部门是公司所有后勤事务和公共关系集中管理和协调的部门。其主要职责为：
（1）公司行政后勤事务管理和协调。
（2）公司公共关系的建立和外部环境的营造。
（3）办公及业务设备采购、分支机构（含RDC）的集中管理。
（4）工商税务及其他政府机构的协调。
以上物流企业机构设置及职能的划分和界定不是绝对的，它随着企业业务模式、物流业务量和人力资源配置等不同而有所区别。其中有些部门机构的职能在一定程度上有交叉，因而在机构设置上存在归并、扩充的空间。但是，万变不离其宗，由于物流企业的核心业务已如上所述，无论部门机构的名称如何改变，其功能趋向应该是一致的。
6.3.3物流企业组织构架的创新趋势
1.由粗放化向集约化转变
现代物流与传统物流的区别在于物流管理的信息化、物流功能的集成化、物流服务的全程化和专业化、物流作业的机械化、物流过程的供应链化、物流方式的共同化、物流组织的网络化。也就是说，现代物流业追求的是物流的集约化而非粗放化。
2.由职能化向过程化转变
通过强调“以人为本”的原则，以“物流过程”为中心，以“信息技术”为支撑的组织构建方式，将物流纳入企业的流程再造中，使物流过程化的组织能够跨越企业各职能部门、地区部门甚至企业之间而有效地组织物流活动，从而提高物流整体效率，从根本上改变由职能划分部门给物流组织带来的弊端。
3.由垂直化向扁平化转变
传统的组织之所以机械、僵化、失灵，很重要的原因在于拥有庞大的中层。
扁平化就是精简中间管理层，用价值观点剖析和调整过程，撤销一切对价值增值或主要目标毫无贡献的职能部门，精简一切不直接产生产品增值的环节和工作岗位，删除一切不必要的审核、检查、控制等不增值活动。但由于管理层次的减少必然扩大管理跨度，管理跨度又因管理内容、管理人员的素质等因素而受到限制，为了实现管理跨度和管理层次的最佳组合，采取矩阵型、团队型等组织形式是物流组织扁平化的有效方法。
4.由固定化向柔性化转变
柔性化管理的实质是：企业要变单品种大批量生产为多品种小批量生产，以灵活的生产方式适应多变的市场环境，以求得生产的发展与市场变化保持一致，获得更大的利润和长久的发展。企业物流系统在强调对外部环境的变化有极强响应能力的同时，还要快速响应生产及企业物流系统内部各环节的变化，及时有效地协调各环节的关系，使之处于一种动态的平衡状态。因此，建立动态性较大的“二元化组织”是当前物流组织柔性化的重要方法，即一方面为完成组织的经常性任务设立比较稳定的物流组织部门，另一方面为完成某个特定的、临时的项目或任务设立动态的物流组织。
5.由实体化向虚体化发展
虚拟物流组织实际上是指一种非正式、非固定、松散的、暂时性的组织形式，各成员仅保留其核心能力和资源，通过信息技术、突破原组织的有形边界，实现资源整合与共享，以“虚”务“实”，从而以最小组织来实现最大的物流权能。虚拟物流组织具有快速响应市场变化的能力，易于分散物流风险，易于企业抓住有利的物流机会和利用外部物流资源，专注于物流核心业务，且组织灵活性强、合分自如。可见，第三方物流企业的服务关系较适合虚拟企业物流外包的要求。
6.3.4加强我国物流企业组织的创新
由于我国现代物流发展起步较晚，在企业组织创新中物流组织创新相对落后，多数企业仍然采取直线职能制甚至分散式的物流组织结构，保持着计划经济体制下的物流管理方式，物流成本高，反应灵敏度差，物流效益低下，严重削弱了企业市场竞争能力，物流组织创新势在必行。针对我国企业现状提出以下几点建议。
1.树立现代物流和组织创新的理念
从实物分配（PD）、后勤保障（Logistics）到强调客户服务和供应链一体化，物流理念不断升华，企业对物流的认识应跟上经济的发展，彻底抛弃物流就是传统的分离的仓储和运输的观念，将物流上升到企业管理的高度；要更新企业组织的观念，从强调正式组织、非正式组织向注重两者的有机结合转变，与现代物流观念融合，树立从物流角度对组织创新的理念。
2.物流组织创新要与企业制度、技术、管理、市场等创新相结合企业制度如企业产权、人事和分配等制度直接影响物流组织的变革，这一方面在大型企业特别是铁路货运、邮政快递等垄断型物流企业中表现更为突出，是物流组织创新的主要制约因素。对于生产企业特别是制造型企业，物流组织创新与企业的生产及管理技术有很大的关系，没有MIS MRP、JIT、ERP等生产、物流、信息技术的应用，企业就很难建立一体化、扁平化、柔性化、网络化的物流组织。对于流通型企业特别是物流企业，其物流组织创新必须紧紧围绕着市场和客户，不可能脱离企业服务、营销方式等方面的变化与创新。
3.不能简单地模仿或照搬
由于物流工作地理位置上分散的性质以及通常跨越一个行业运作的事实，可以说更是没有彻底的对或错的物流组织结构，物流组织创新因时、因地、因企业而异，类同的组织结构，在不同企业中的运行效率可能相差很大，企业在借鉴先进的物流组织模式时，要考虑适用性。
4.正确处理好创新与稳定发展的关系
企业依据自身情况和所处的外部环境，物流组织的创新可以是增量式的较小变化，也可以是组织结构的彻底变革。物流活动的跨度大，组织的变更往往涉及采购、生产、销售等众多环节，波及企业的内外，必须充分考虑创新的条件和对企业正常生产经营活动的影响。渐进式和彻底式的创新各有利弊，关键要看创新的成本大小。
5.重视物流组织创新的科学论证与系统设计
企业在进行物流组织创新时，要善于利用企业“外部人”的作用，聘请经济、管理、物流等有关专家调查研究和论证设计是必要的，如海尔的组织创新专门聘请了国外SAP公司着名专家。
应正确认识分工、职权、统一指挥、管理跨度、部门化等经典组织设计原则的优点和局限性，对贯穿整个生产经营过程甚至跨地区、跨企业的物流活动，其组织设计更多地要强调以人为本和以物流过程为中心的思想，注重实物流和信息流的融合，并按照分析组织存在问题，设计物流及信息流流程，进行组织结构设计、试运转、反馈、改进等一定的程序进行。
6.加快物流管理体制改革
物流企业组织的创新不仅受企业规模、企业生命周期、人员素质等内部因素的影响，还受着物流产业特征、竞争状况、环境变动性等外部因素的影响，比如只有当企业物流的外部平台建设（政策平台、信息平台、技术设施平台等）以及物流企业的发展具有一定水平，形成社会化物流体系，企业采取物流外包和物流联盟组织形式才更加有效。在我国，由于物流管理条块分割、部门分散，导致物流产业发展的缓慢，要改变这种面貌，只有从体制上进行改革，建立综合物流管理体系，才能为企业物流组织创新提供良好的外部环境。
6.4现代物流企业的业务流程
6.4.1物流企业基本运作流程
其实，从上述关于物流企业共性的机构设置及职能的划分中，已经可以窥见一个成熟的物流企业的业务运作流程设计和运作的基本思路了。分析第三方物流企业的流程设计和运作方式，可以达到以局部观全局的效果。因为这样的运作流程在许多物流企业或工商企业内部都能寻找到共性的表征。
一个运转顺畅、效率高的物流运行流程，不仅要使参与运作的各个机构和人员资源及潜力得到最大限度的发挥，尽可能降低作业或单据流转的次数以及减少或消除机构和人员之间的相互制约，还要从提高效率和节约成本的角度予以审视和调整，并且应尽可能对引进新客户、提高既有客户的业务份额和客户服务满意度提供最大的后备支持。
物流企业是个具有特殊性质的服务企业。它既不是生产数量少而个性很强的工艺品，也不是生产数量很大而统一规格的工业品，而是根据客户（物流需求方）的特殊需要为客户提供个性化的大批量生产，为客户提供个性化的系列物流服务。因此，物流运作流程设计的关键是要充分突出客户服务在整个流程中的核心地位，并以客户服务、满足客户的运作需求、提升客户服务水平为最终目标。
各个物流运作环节和运作人员均应以此为中心开展操作业务。其次，运作流程的设计应尽可能以减少作业环节次数和消除作业间的相互制约为主要出发点，以提高物流作业的效力为实施重点，追求物流作业的外在表现能力和运作效益，使流程的运行更加顺畅和有效。