8.5.6供应链绩效评价的方法
供应链绩效评价的方法很多，如层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）、模糊综合评价法、平衡记分卡法（Balanced Scorecard，BSC）、ROF法、供应链运作参考模型法（Supply Chain Operations Reference，SCOR）和作业成本法（Activity‐based Costing，ABC）。这里简要介绍其中几种。
1.层次分析法
层次分析法是美国运筹学家T.L.Saaty 于20世纪70年代中期提出的，其基本思路是：评价者首先将复杂问题分解为若干组成要素，并将这些要素按照支配关系形成有序的递阶层次结构；然后通过两两比较，确定层次中诸要素的相对重要性；最后综合各个层次要素的重要程度，得到各个要素的综合评价值，并据此进行决策。层次分析法是一种实用的、定性与定量分析结合的多准则决策分析方法，特别是将决策者的经验判断予以量化，对目标结构复杂且缺乏必要的数据的情况更为有用，具有实用性、系统性和简洁性等优点。
层次分析法后来被引入供应链管理领域，成为绩效评价的一种新的方法。
有的学者研究利用模糊数学的方法确定层次分析法指标的权重，形成了模糊层次分析法。还有的学者对模糊层次分析法加以改进，在构造评价矩阵时引入时间参数，达到动态分析评价供应链绩效的目的，形成了动态模糊层次分析法。
2.ROF法
平衡绩效评价
比蒙（Beamon）于1999年提出了一种评价供应链绩效的新方法——ROF 法。他使用三个方面的绩效评价指标来反映供应链的战略目标：资源、产出和柔性，这三种指标都具有各自不同的目标。资源评价和产出评价在供应链绩效评价中已经得到了广泛应用，而柔性指标则在应用中比较有限。资源评价指标反映了高效生产的关键所在，产出评价指标必须达到很高的水平以保持供应链的增值性，柔性评价指标则要符合供应链快速响应环境变化的要求。它们之间相互作用、彼此平衡，三种评价指标的内容是：资源评价，主要包括对库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等方面的评价。
产品评价，主要包括客户响应、质量、最终产出产品数量的评价。
柔性评价，主要包括范围柔性和响应柔性两种评价。
3.供应链运作参考模型
供应链运作参考模型（SCOR）是美国供应链协会于1996年提出的供应链管理模型，国际供应链委员会（Supply ChainCouncil International， SCCI）制定了SCOR的绩效标准，目前得到了许多国家的推广和应用。
SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，它使企业能够准确的交流供应链问题，客观评价其绩效，确定绩效的改进目标。它按流程定义分为三个等级：顶级、配置级和流程要素级，每一级都可用于分析供应链的运作。同时，根据各企业的特有流程，第三级以下还可以由第四、第五等更详细的级来描述层次，但这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。SCOR模型中各等级的描述具体如下：
（1）顶级，列出了供应链管理的五项基本流程，即计划、采购、生产、发送和退货，它定义SCOR的范围和内容，设立了绩效竞争目标的基础。
（2）配置级，主要定义标准的供应链核心流程，依此对供应链的流程划分种类。企业可以从第二级定义的30多种流程种类中根据需要选择构造自己的供应链，据此实施运作战略。
（3）流程要素级，将配置级所定义的流程进一步分解为连续的流程单元。
它定义了企业在它所选择的市场中成功竞争的能力，包括流程要素定义、流程要素信息输入与输出、标杆应用、最好实施方案和支持实施方案的系统能力。在第三级中，企业可以微调它们的运作战略。
（4）实施级，主要是流程要素分解。第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。
SCOR覆盖了从订单到付款发票等的所有客户的交互环节以及供应商的供应商到客户的客户的所有流程活动。SCOR集成了业务流程重组（BPR）、绩效基准（Benchmarking）和最优业务（Best Practices Analysis）的内涵，提供了函盖整个供应链的绩效评价指标：
（1）物流绩效，其评价包括三个方面，即从接到订货到发运的提前七、订单完成率和订单的相应速度。
（2）柔性与响应性，其评价主要包括生产柔性和供应链提前期的评价。生产柔性被定义为非计划产出提高20%的生产时间；供应链循环期／提前期则被定义为内部零库存生产或外包的平均时间＋生产完成到交货的平均提前期＋预测提前期。
（3）物流成本，主要包括库存、厂方、资金和设备管理，可以通过库存占销售产品成本的比率、现金周转率和净资产收益率来反映资产管理的效果。此时的现金周转率是指从原材料的现金投入之后到客户端的现金收回的平均日期。
SCOR模型的供应链管理绩效指标对企业进行绩效衡量时，可以掌握供应链运行的实际状况，通过对指标的实时分析与评价，能够反映供应链的实时运营，这要比仅做事后分析有价值得多。
SCOR模型对性能指标给出了相应的计算公式，使每一指标都能够以量化的形式清楚地表现出来。表83是第一层次指标的计算公式。此外，SCOR在给出每一个指标的计算公式时，还指出了该指标将会对损益表和资产负债表产生的影响，并说明了每个指标内容包含的要素和应该注意的地方。SCOR模型把绩效评价和标杆管理结合起来，进一步设定绩效改进的目标，通过记分卡的形式，分别给出当前指标与目标水平、行业一般水平、同行最高水平的差距，找出急需改进的指标和改进的途径、方向。不过，参照同行业的水平采用外部标杆管理在执行上会遇到资料收集的困难，无法得到同行企业相关的资料。这方面工作多数由行业协会公正客观地进行。目前，美国供应链协会的做法是进行供应链管理绩效记分卡标杆调查，到目前为止约有800多家国际知名企业加入，如Intel、IBM、Philip 等。
SCOR模型同时被许多重要的信息技术平台所支持，SAP公司的MYSAP供应链管理解决方案就支持美国供应链协会的SCOR模型，并且包含了300多个预先配置的供应链关键绩效指标，如交货情况、预测准确性和投资回报等。
综上所述，SCOR模型在供应链绩效评价中的应用有以下优点：
（1）提供了一个标准化模型，使各行业的供应链可以通用，并提供了一个供应链绩效评价比较分析的平台。
（2）给出基于业务流程的供应链绩效评价角度。
（3）提供了业务流程的分解方法，在绩效目标及指标建立了相应的联系。
（4）强调供应链绩效评价与供应链实践相结合。
（5）为供应链绩效评价信息系统标准化作出了有益的尝试。
SCOR模型在供应链绩效评价中的应用有以下的缺点：
（1）没有指出供应链绩效评价维度之间的因果关系。
（2）没有对顾客满意度进行评价。
（3）评价指标主要是定量指标，缺少定性指标的评价，无法对供应链进行综合评价。
（4）没有从供应链未来的发展角度对供应链的可持续发展能力进行评价。
4.平衡记分卡法
平衡记分卡法是1992年由哈佛商学院的罗伯特·P.卡普兰（Robert S Kaplan）教授和诺朗顿研究所的所长戴维·P.诺顿（David PNorton）最早在枟平衡记分卡——良好的绩效测评枠一文中提出的。平衡记分卡法适用一套财务和非财务指标来描述组织的绩效，包括财务、客户、流程和创新与学习四个方面的指标。平衡记分卡强调企业的使命并找出实现战略的动因，将战略实现动因转化为具体的目标和评价指标。它能够将组织的战略目标和所有成员的工作融合在一起，并以战略目标指导各成员的行为；能够使组织所有成员都沿着创新学习、业务流程、客户、财务目标这条因果线来不断修正自己的行为，以确保成员的日常工作与战略目标保持一致。
平衡记分卡模型是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价来促使企业完成任务。通过平衡记分卡，可以将企业的目标、战略转化成具体的行动，并在动态的过程中保持向目标前进的机动性和灵活性，使企业在可预见的未来保持不断发展的势头。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架，它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为4个方面：财务、客户、内部经营流程、学习和成长，代表了3个利害相关的群体：股东、客户、员工，确保了企业组织从系统观的角度进行战略的实施。
（1）顾客角度。企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的产品和服务。平衡记分卡法首先给出了企业在客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等，其次针对各项指标进行逐层细分，制定出评分表。
（2）流程角度。这是平衡记分卡法突破传统绩效评价显着特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分卡法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。
（3）改进角度。这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供了手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等。
（4）财务角度。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应通向财务目标。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。
平衡记分卡法在企业的绩效评价中的研究和应用非常普遍，近年来随着供应链管理的发展，平衡记分卡法也逐渐被应用在供应链绩效评价中。马士华等以平衡记分卡法为基础，经过扩展形成了一种新的供应链绩效评价方法——平衡供应链记分法，从客户、流程、财务和创新与学习四个角度给出了供应链绩效评价指标。还有的学者又增加了外部价值、信息技术或供应商关系等方面的指标，对基于平衡记分卡法的供应链绩效评价指标体系不断地进行改进和完善。
5.作业成本法（Activity‐based Costing，ABC）
传统成本会计在计量基础上采用成本随着产品的加工而流动，产品制造费用等间接费用按照数量或加工工时在产品之间进行分配，作业成本会计提出成本动因和增值／非增值作业的概念，认为生产成本的计量应该建立与分解为成本动因的作业上，从而突出了作业流程中的核心作业／资源。这就为更精确的评价供应链的成本、作业分布奠定了基础。作业成本法不代替传统成本方法来进行处理，却从另一面为供应链绩效评价提供了信息来源。
6.其他模型简介
除了上述模型外，物流记分卡模型、基于活动成本模型和经济增长值模型等也经常应用于供应链绩效评价中。
（1）物流记分卡模型。
物流记分卡（The Logistics Scorecard）是由国际物流资源公司①开发的集成化的绩效指标。这些指标大体可以分为以下几类：
A：物流财务绩效指标（如投资回报率及开支等）；
B：物流生产率绩效指标（如每小时发送订购数及运输工具利用率等）；
C：物流质量绩效指标（如库存精确性及运输损毁率等）；
D：物流循环时间绩效指标（如运输时间及订单接受时间等）。
（2）经济增加值（EVA）模型。
经济增加值是思腾思特公司的注册商标，是现在最流行的企业业绩评价指标之一。从20世纪80年代创立以来，EVA 方法不断得到发展和改进，也受到了许多国际公司的青睐。EVA 方法建立在由损益表和资产负债表等构成的传统会计体系基础上，并对会计中的某些项目加以调整。
8.6我国企业实施电子商务供应链管理的分析
8.6.1实施供应链管理对增强我国企业竞争力的重要作用
进入20世纪90年代以来，供应链管理逐渐成为企业增强竞争力的重要途径。与传统的单个企业管理和参与市场竞争不同，供应链管理具有采用紧密合作的企业伙伴关系，使得供应链中各个企业集成为一个有机联系的整体，快速响应顾客需求，实现共同目标，发挥核心竞争能力等特点。供应链管理思想和管理模式的产生和发展，源于企业面临的市场环境由供应商卖方主导变成了买方主导，信息技术的快速发展和产品生命周期不断缩短使市场竞争日益激烈的背景。