海尔集团创立于1984年，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。这些年来海尔以“先难后易”
的战略，持续稳定发展，坚持打海尔品牌出口，实现向国际市场拓展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2002年，海尔集团实现全球营业额723亿元，实现海外营业额10亿美元。海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源。目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内向社会化转变。2002年海尔创造新的资源在家居、通信、软件、金融等领域大展身手。海尔在管理和企业文化上的创新也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有三个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院这些世界着名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
2001年3月31日正式启用的海尔国际物流中心坐落在海尔开发区工业园，由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。海尔国际物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。它采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。
现在，物流业的竞争已由企业间竞争转变成供应链间的竞争。海尔现代物流在经历了4年业务流程再造之后，已融入国际化的开放系统中，一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，创造性地提出以订单信息流为中心的“一流三网”同步流程，“一流三网”充分体现了现代供应链物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现四个目标：
1.为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按定单采购来生产必需的物资，就是以订单来进行采购、制造等活动，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万多种。海尔物流整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
2.双赢策略赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源、优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，而国际化大集团组成的供应商比例却上升了20%，建立了更加强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%。
3.实现了三个JIT（Just in time），实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位。
B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。
4.计算机网络连接新经济速度。在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的80%。
在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
海尔采用了信息集成化程度最高的SAP／LES大物流系统，成功地将运输管理、仓库管理和订单管理系统高度一体化的整合，相继为40余家跨国公司提供物流服务。海尔集团通过SAP的成功实施，协调了其电子商务解决方案，成功地将海尔的电子商务平台扩展到包含客户和供应商在内的整个供应链管理，有效地提高了采购效率，大大降低了供应链的成本。在不断完善供应链网络的同时，海尔物流已经逐步从原先的企业物流迈向社会化物流，将真正成为企业的第三利润源泉。“海尔‘一流三网’同步模式”对中国其他企业也有很好的借鉴意义。
虽然海尔集团在创立世界名牌的过程中，紧紧抓住产品开发和客户服务，取得了令国内外同行瞩目的业绩，但正如集团总裁张瑞敏先生在99财富上海论坛上的发言，海尔集团不仅仅是在考虑如何去做“大”，而且考虑如何做“强”，使海尔集团与世界着名大型跨国公司一样，让企业具备良好的素质，拥有自己的核心竞争能力。
海尔集团18年年均保持80%的增长速度，正是得益于海尔实施的以市场链为纽带的业务流程再造和率先创新企业信息化工程。
据介绍，海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标。到目前，海尔集团已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变，市场响应速度大大提高，国际市场竞争能力进一步提升。对全国各大城市的用户来说，只需轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后就可以在两天内拿到自己需要的称心如意的产品和零距离的全天候的星级服务。
张瑞敏说，海尔信息化最大的创新是电子商务化，包括内部流程结合的市场链，也包括与用户、业务伙伴之间的供应链。现在海尔已过渡到市场链管理模式，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系；并对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运动的业务流程。如美国海尔销售公司在网上下达了1万台冰箱的订单，订单在网上发布后，所有部门都可以看到，不用部门间协调开会便着手准备。采购部门会做出采购计划，设计部门会根据需求把图纸设计好，运输部门会预先安排好配送资源。海尔集团利用信息化技术，实现以订单为中心的同步流程，达到了企业、用户、分供方三赢的目标。
全球制造链及由此产生的供应链管理理论是当今国际企业管理的主要方向和重要领域。供应链管理的核心，是在生产商、供应商、分销商、零售商和最终客户之间，通过实现供应链环节中各企业的信息沟通、数据互换和协同工作，改造和整合企业的内部和外部业务流程，从而实现整体上更为高效的生产、分销、销售和服务活动，通过缩短交货周期、降低周转库存、缩小客户响应时间，增加企业的盈利能力。
随着经济全球一体化的形成，经济网络化发挥着越来越重要的作用，同时伴随着信息技术的高速发展，电子商务带来了新的调控手段、经营理念、消费方式。作为参与经济的重要个体，企业与企业之间的竞争日趋激烈，手段日趋复杂，产生了许多新的观点和理论，如企业再造工程（Reengineering）、BRP、ERP、虚拟企业（Virtual Enterprise）等。而这些新的管理理论、方法都与电子商务环境密切相关。电子商务从产生到现在虽然时间不长，但是发展迅速已经受到世界政府和各业务领域以及厂商企业的广泛重视和积极参与，并正以越来越快的速度显着地改变着人们长期以来习以为常的各种传统贸易活动的内容和形式。
信息共享是实现供应链高效管理的基础。供应链的管理协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础上。因此，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。
物流业是企业第三利润的源泉，而要真正的实现利润，则须摈弃陈旧的不适应经济的管理模式，引入新的合理的管理模式。供应链管理模式的产生，满足了这种要求，它的实现可以为企业及国家带来极大的效益。目前，我国正在逐渐实施这种模式，虽然在这过程中遇到了许多障碍，但这种管理模式的发展是不可阻挡的。
要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理（Integrated Supply Chain Management）体系。
通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
目前在我国，尽管供应链管理的支持技术及其配送业、零售业、仓储运输业等环节都有了良好的开端，但我国供应链管理的实现仍然面临极大的问题，而电子商务环境所要求的基础设施、技术条件、人文条件等还很不成熟，在两者的结合上企业仍有很长的一段路要走。目前的当务之急是要处理和解决好来自各经济组织的观念问题、人才问题、传统企业机构中存在的问题、组织内部和企业之间的协调问题等。针对我国供应链面临的诸多问题，一方面，我们要加速企业观念的转变；另一方面，我们要积极培养供应链管理方面的人才。同时，企业还应从自身出发，转换组织机构，采用先进管理方法，制定合理的绩效评估制度，努力实现供应链管理的优化。
案例1上海贝尔电子商务供应链管理
在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题。本文通过研究上海贝尔的电子商务供应链管理战略实施案例，分析了基于电子商务的供应链管理的要素，并对应用的关键切入点进行了探讨。
1.上海贝尔面临的供应链管理问题
中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总注册资本12050万美元，总资产142亿元，现有员工4000多人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。2000年，公司实现销售收入108亿元。
上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在通信网络及其应用的多个领域具有国际先进水平。17年来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通信产品制造平台。公司的产品结构主要由两部分构成：（1）传统产品：指S12系列程控交换机系列；（2）新产品：相对S12产品而言，由移动、数据、接入和终端产品构成；产值比例约为8∶ 2。