技能多样性、任务完整性和任务重要性能够使员工体验到工作的意义，体验到的工作意义是指员工把工作知觉为一种有价值的贡献以及工作值得做的程度；工作自主性有助于员工体验到工作责任；反馈使员工了解自己的工作结果。
这些心理状态进而影响到个人和工作的结果，如，内在激励水平、工作绩效水平、工作满意度、缺勤率和离职率等，从而给员工以内在激励。Hackman&Oldham认为三种心理状态同时具备时，工作对员工的内在激励作用最高；在工作特征对员工的心理状态产生影响的过程中，员工的成长需要是一种重要的中介变量。
学术界对这个公式的严格性、准确性存在争议，但激励潜能公式的确从一定程度上反映了工作特性与激励的关系。从这个公式可以看出，由于技能多样性、任务完整性和任务重要性是相加的关系，所以如果其中任何一个甚至两个完全被忽略或者为零，那么个人仍然可能体验到工作的意义；但是如果自主性或者反馈被忽略，由于是乘法关系，工作就不能激励员工。因此，如果组织希望提高工作对员工的激励程度，工作的自主性、反馈是不能完全被忽略的。
7.1.5工作再设计
工作设计是贯穿于企业激励员工并留住员工的始终的，因此当组织环境变化时，工作内容也会随着环境的变化而变化，这就要求组织进行及时的工作再设计。另一方面，员工从进入组织开始，其工作状态会经历迷茫期、兴奋期、发挥期、挑战期、厌倦期这样的变化过程，不同员工工作状态的周期性有长有短，但其基本规律不变。面对这样的工作周期变化，需要不断地进行工作再设计，以调动员工的工作积极性，尽可能地延长员工的工作热情，使员工的工作状态尽可能地在兴奋期、发挥期和挑战期之间循环。
工作再设计（Jobredesign）是指重新确定组织员工所要完成的具体任务及方法，同时确定一种工作如何与组织中其他工作相互联系起来的过程。工作再设计被视为提高员工工作生活质量的重要途径之一。事实上，很多员工非常重视工作本身的吸引力，如工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；工作是否能够满足员工高层次的需求等。这些因素都对工作再设计提出了新的挑战和要求。
工作再设计是为了提高生产效率和工作质量而对某些具体工作内容和安排的改变。工作再设计必须从整体入手，不仅要考虑组织的环境因素和工作本身的因素如工作内容、工作自主、工作难度、信息、责任、集体合作要求等，还要关注工作结果因素，如生产率、员工满意度、出勤率、离职率等，以及员工的个人特征如个人需求、价值观倾向、个性及学习等。
7.2员工参与
梅奥（E.Mayo）在霍桑实验后提出了“社会人”假设，认为人们工作不仅是为了满足经济方面的需要，更多地是为了满足与人交往等社会心理需要。马斯洛的需要层次理论认为人的最高层次的需要是自我实现的需要，只有人的才能和潜力被淋漓尽致地发挥出来，人才能感受到最大的满足。麦格雷戈认为，在适当的条件下让员工参与，使员工在与自己相关的事务的决策上享有一定的发言权，能够为满足他们的社会需要和自我实现需要提供机会。
20世纪五十年代西方企业界兴起的工作生活质量（Quality of WorkLife）运动使管理者及管理领域的研究者认识到员工参与是提高工作满意度和工作生活质量的有效途径。事实上，员工参与就是提高工作满意度和工作生活质量、进而提高生产率的一种管理手段。
员工参与（employe einvolvement）是一种可以充分发挥员工能力，鼓励员工为了组织成功而付出更多努力、作出更多贡献的过程。员工参与隐含的逻辑是，让员工参与影响到他们自己的决策，增加他们对工作生活的自主权和控制力，会提高员工的工作积极性和工作效率，提高员工的工作满意度，从而使员工对组织更忠诚。
员工参与的主要形式包括参与管理、代表参与、质量圈和员工持股计划。
参与管理（management by participation）是员工参与最常见的形式。参与管理是指在不同程度上让员工与管理者共同作出决策。参与管理能够使员工参加组织的决策过程及各级管理工作，在此过程中，他们不仅可以感受到管理者的信任，而且能够客观认识自己的利益与组织发展之间的密切关系，有助于提高员工的工作责任感；同时，参与管理为员工提供了获得组织重视的机会，从而提高员工的成就感。员工因为能够参与商讨与自己工作有关的问题而受到激励。参与管理不仅能够对员工个人产生激励作用，而且能够为组织目标的实现提供保证。
参与管理意味着下属与管理者分享决策权。管理者与下属分享决策权的原因是多方面的。现在的工作变得越来越复杂，管理者常常无法了解下属所做的一切，所以选择最了解工作的人来参与决策，可能作出更完善的决策。另一方面，组织中各个部门的员工在工作过程中的相互依赖程度增加，促使员工与其他部门的人共同商议解决问题。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。参与决策还可以增加员工对决策的承诺，有利于决策的实施。
代表参与（representative participation）是指普通员工不是直接参与决策，而是员工代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在与资方、股东的利益平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任%命或选举出一些员工，当管理部门作出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。
质量圈（qualitycircle）是一种应用最广泛的、比较正式的员工参与方式。其理论基础是全面质量管理（Total Quality Management，TQM）。全面质量管理强调质量存在于企业管理的全过程，质量与企业的每一个员工都有关系。质量圈是一组员工和管理者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。当然，员工也并不一定具有分析和解决质量问题的能力。因此，质量圈的思想也包含对参与的员工进行培训，向他们讲授群体沟通技巧、各种质量策略、测量和分析问题的技术等。
员工持股计划（employee stock ownership plans，ESOPs）是指员工拥有所在公司的一定数额的股份，使员工一方面把自己的利益与公司的利益联系在一起，另一方面体验做主人翁的自豪感。员工持股计划能够提高员工工作的满意度，提高员工的工作绩效水平。员工除了持有公司的股份，还会定期被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会和权利。这样，员工的工作满意度会更高，会积极地努力工作，从而提高工作激励水平。
正是因为员工持股计划能够很好地激励员工，国外选择员工持股计划的企业数量在不断增加，如微软、google等公司都实行员工持股计划；中国的企业如联想等的员工也享受员工持股计划。
总之，员工参与在一定程度上能够提高员工的工作满意度和工作效率。因此，员工参与在西方企业得到了广泛应用，其形式也不断推陈出新。近年来，我国的企业也注重使用员工参与的方式来激励员工，例如许多企业开始采用员工持股计划。
7.3多样化的工作安排
除了不断地进行工作设计、工作再设计以及员工参与，许多组织还通过多样化的工作安排来激励员工。其目的是通过增加工作时间、工作方式等的灵活性来提高员工的工作热情和工作积极性。比较流行的多样化工作安排包括弹性工作制、工作分享、远程办公。
7.3.1弹性工作制
由于每个人的习惯、需要和工作风格不尽相同，传统的固定工作时间制强迫每个人按照同样的时间安排工作，是一种比较僵化的方式，难以满足所有人的需要，因此无法使所有员工的工作效率最优。正因为如此，越来越多的组织选择弹性工作制，即在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。
20世纪六十年代德国的经济学家为了缓解员工上下班交通拥挤提出了弹性工作制。从20世纪七十年代开始，这一制度在欧美得到了稳定的发展。例如，20世纪九十年代，美国大约40%的大公司采用了弹性工作制，其中包括杜邦公司、惠普公司等着名的大公司。日本的企业也实行了弹性工作制，如日立制造所1988年推行这一制度，除生产线上的工人以外，有4万人自由地选择自己的工作时间。中国的一些企业，如阿里巴巴，也实行弹性工作制。
弹性工作制常见的形式有核心工作时间与弹性工作时间结合、成果中心制、压缩工作时间。核心工作时间与弹性工作时间结合是指工作日分为核心工作时间和弹性工作时间，在核心工作时间，所有员工必须到岗，而在弹性工作时间，员工可以自由安排。
这种弹性工作时间，能够使员工根据自己的实际情况对工作时间进行合理安排，例如，有的员工喜欢上午早上班，下午早下班；有的员工则喜欢上午晚上班，下午晚下班；也有的员工喜欢上午早上班，下午晚下班，但中午休息较长时间。
有些弹性工作方案还准许累积额外的工作时间，从而使员工在每个月内可以腾出一整个自由日。
成果中心制是指组织对员工的工作只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质按量完成任务就照付薪酬。
一些组织的员工还可以把一个星期的工作压缩在两三天内完成，剩余时间自己自由安排。这种工作安排属于压缩工作时间。由于压缩工作时间，员工上班时间减少，这样可以节省交通费，提高公司的设备利用率。
显然，与传统的固定工作时间制度相比，弹性工作制无论对员工个人还是对组织都有很多好处。对员工个人而言，由于实行弹性工作制，员工能够自由选择工作时间，可以避免上下班的交通拥挤，免除由于担心上班迟到或缺勤所带来的紧张感，使之能够安排私人社交活动，还有利于员工安排家庭生活和追求业余爱好。更重要的是，由于员工感到个人的权益受到尊重，自己的社会交往和尊重等高层次的需要得到满足，因此有利于员工提高工作责任感、工作满意度和工作士气。
对组织而言，大量的研究结果显示，弹性工作制可以减少员工的缺勤率、迟到率和离职率，提高工作效率。这是因为，弹性工作制可以使员工更好地根据个人需要安排工作时间，使员工在工作安排上享有自主权，从而使员工更可能在生产率最高的时间内完成工作任务，同时更好地协调工作与工作以外的活动安排。另外，弹性工作制增加了组织工作营业时限，减少了加班费的支出，例如，一份研究结果显示，德国的一家公司实行弹性工作制后，加班费减少了50%。
当然，实行弹性工作制并非适用于所有岗位，例如，百货商店的营业员、办公室接待员、装配线上的操作工等就不能使用弹性工作制。实行弹性工作制对组织的管理提出了更高的要求，因为弹性工作制使管理者难以在核心工作时间以外对下属人员工作进行指导，如果缺乏强有力的管理，组织可能出现混乱的局面。另外，弹性工作制对组织的管理制度、员工个体的工作绩效评估等方面提出了更高的要求；弹性工作制不仅要求员工素质高，而且要求员工对这一制度有足够的认识和理解。
7.3.2工作分享
广义的工作分享（Jobsharing）是指为了减少非自愿失业，通过对经济系统内部，如一个组织、一个地区或一个国家的工作总量和工作时间进行重新分配，以增加就业机会而采取的措施。特别是在经济不景气条件下，工作分享有助于组织减少或避免解雇员工，而是通过缩短员工的平均工作时间，使每一个就业岗位的任职者不止一人，从而使在职的员工不至于变为领取失业保险的失业者。
狭义的工作分享是指通过对工作岗位的劳动时间（工作日或工作周）进行不同形式的分割和组合，从而创造出更多就业机会。例如，两个人分享一个岗位，每人每天分别工作4小时，或者每人每周分别工作2天半，一个岗位可以提供两个就业机会。当然，也可以让三个人分享两个岗位，或者四个人分享三个岗位，等等。
工作分享不是对工作的简单平均分享，而是以兼顾效率和公平为原则，通过对劳动时间的分割，让更多的人分享工作，实现更多的人就业。因此，工作分享是劳动用工制度的一场革命。
组织实行工作分享是为了吸引更多的难以全职工作的技术熟练员工，如，需要照顾孩子的年轻妈妈、退休人员等，从而降低组织的成本，因为非全职员工的福利比全职员工少得多。