霍桑实验共分四阶段：第一个阶段是照明实验（1924年11月至1927年4月）。当时占统治地位的关于生产效率的理论是劳动医学的观点，人们认为工人生产效率低是因为疲劳和工作单调等，于是当时的实验假设是“提高照明度有助于减少疲劳，提高生产效率”。实验是在挑选来的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，另一组是控制组。在实验过程中实验组不断地增加照明的强度，而控制组的照明度始终保持不变。研究者试图通过实验了解照明强度的变化对生产的影响，但实验的结果显示，两组的产量都在不断提高。后来，他们又采取了相反的措施，逐渐降低实验组的照明强度，还把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从0.3以至降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。
研究人员在这次实验结束时的报告中说：“这次实验的结果，两组的产量均大大增加，而且增加量几乎相等，两个组的效率也几乎没有多大差异，纵然有某些微小差异，也属在许可误差范围之内。因此，仍然不能确定改善照明对于工作积极性的影响。”照明度影响生产的假设被否定了。研究人员感到失去了信心。霍桑实验陷入了困境。1927年，梅奥率领的哈佛大学心理学家连同电器公司的人员成立了一个新的研究小组，开始了霍桑实验中更为艰辛的跋涉。
照明实验之后研究者又继续在电器装配测试室进行研究（1927年4月至1929年6月）。实验目的是了解福利待遇的改变与生产率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的继续上升，甚至工人自己对生产率提高的原因也说不清楚。心理学家进一步的分析发现，生产率提高的主要原因有：参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉，这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用，有助于成员之间建立良好的相互关系。
第三个阶段，研究者对工人进行了大规模访谈。在两年多的时间里，梅奥等人对工人进行了两万人次以上的访谈。在访谈过程中，研究者起初提出问题，如工厂的督导工作及工作环境等方面的“直接问题”，工人在回答问题时，怕厂方知道后自己受到报复，谈话总是陈腔客套，无关痛痒。后来研究者改用了“非直接问题”，让受访者自选话题，这样工人在谈话中没有顾虑。结果在这次大规模访谈中，研究者搜集了有关工人态度方面的大量资料，经过研究分析，了解到工人的工作绩效与他们在组织中的身份、地位及其与同事的关系有密切联系。同时，大规模访谈还产生了意想不到的效果：访谈之后工厂的产量出现了大幅度的提高。研究者经过分析认为，这是因为工人长期以来对各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈恰恰为他们提供了发泄机会，发泄过后工人心情舒畅，工作士气大涨，因而使产量大幅度上升。
为了观察社会因素对工人行为的影响，研究人员进行了霍桑实验的最后一项实验，即继电器绕线组观察室实验。这项实验又被称为群体实验。实验者为了系统地观察在群体中人们之间的相互影响，在车间里挑选了14名男工，其中有9名绕线工、3名焊接工和2名检验员，在一个专门的单独房间里工作。实验开始，研究者声明：每个工人可以尽量卖力工作，报酬实行个人计件工资制。研究者原以为，这套奖励办法会使工人努力工作。但是结果出人意料，产量只保持在中等水平上。研究者经过深入调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了制约着每个人的生产任务完成情况的一套规范：超额完成工作任务的人会受到冷遇、讽刺和打击。研究者调查发现，班组之所以维持中等水平产量，是担心产量提高了，管理当局会提高定额标准，改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或使干得慢的伙伴受到惩罚。这一实验表明，工人为了维护班组内部的团结，可以抵御物质利益的引诱。梅奥由此认为在正式组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对人们的行为起着调节和控制作用。
1933年，梅奥在其发表的《工业文明中的人》一书中归纳了霍桑实验的研究结果，并在霍桑实验研究结果的基础上提出了人群关系学说。人群关系学说的主要内容可以这样概括：人是“社会人”。人不是仅仅追求经济利益的“经济人”，而是“社会人”，组织中的人从属于某一集体并受其影响，人所追求的不单纯是经济收入，还有显示自己社会重要性的社会承认，以及来自于被接收为一个群体的成员的安全感等。
士气是决定生产效率的关键。生产效率不单纯受到工作条件和工作方法的制约，而主要取决于员工的情绪和态度，即所谓的“士气”，而士气主要受到员工的社会和家庭生活以及组织中人与人之间关系的影响。
组织中存在着“非正式组织”。这种无形的组织是通过感情、爱好、倾向等把人们联系在一起的，并且有自然的领袖人物。其内部有特殊的不成文的准则和倾向，左右着每一个成员的行为。在感情和逻辑之间，人们的行为往往会更多地受感情支配。
管理者不仅要处理人的合乎逻辑的行为，还要理解人们不合乎逻辑的行为。要善于倾听员工的意见和建议，使正式群体的经济需要与非正式群体的社会需要保持平衡，使员工认识到自己的工作价值和对企业的贡献。
霍桑实验的意义在于它是管理史上具有划时代意义的事件。梅奥在霍桑实验研究结果的基础上提出了人群关系学说，指出人是“社会人”，而不是泰罗所谓的经济人，为管理学开辟了崭新的研究领域：研究人的行为。
1.5组织行为学的研究框架
1.5.1组织行为研究的基本框架
组织行为学有3种基本的分析层面：个体层面、群体层面、组织系统层面。三个基本的分析层面中，群体层面行为的分析以微观的个体行为分析为基础，组织系统层面的行为分析以群体和个体层面行为的分析为基础，而个体和群体层面的行为分析都受到组织层面行为的制约。
1.5.2组织行为研究的因变量与自变量
组织行为研究的因变量
组织行为研究的主要因变量（dependent variable）包括劳动生产率、缺勤率、离职率和工作满意度。
劳动生产率（productivity）直接关系到组织目标的实现，提高生产率必须以最低的成本完成输入和输出的转换。提高生产率意味着既要关注效果又要关注效率。如果组织能够以较低的成本来实现组织绩效目标，组织的劳动生产率是高的；从组织员工个体来看，以较低的成本来实现个人绩效目标的员工的劳动生产率较高。组织行为学关注的重要问题之一就是研究影响个人、群体及整个组织劳动生产率的因素，从而通过各种有效途径提高个人、群体和整个组织的劳动生产率。
组织成员的缺勤率（absenteeism）直接影响着劳动生产率。一般说来，如果组织员工的缺勤率超出正常范围，组织的效果和效率都会受到影响。由于员工缺勤，美国公司的损失每年高达400亿美元。显然，降低员工缺勤率对组织来说是十分重要的，因为在绝大多数情况下，降低员工的缺勤率，组织可以从中获得更大收益。
离职率（turnover）是指员工主动或非主动地永久地离开组织。组织员工离职率高意味着组织在员工招聘、挑选和培训方面的费用的增加，这些费用有时高得超过人们的估计，有人通过计算发现IT公司一位程序员或系统分析员离职后，公司要花费34100美元才能找到一位能够替代已离职员工的新员工。另一方面，如果知识和经验都很丰富的优秀员工离职率过高，组织的有效运作要受到影响。当然，每个组织都有一定的员工离职率，如果离职的人是不能胜任工作岗位的员工，离职对组织是好事，因为，这样的员工离职能够使更有能力的人进入组织，给组织带来新思维或新思想；或者，为组织内部员工提供了新的晋升机会。
在不断变化的工作环境中，组织保持合理的员工离职率有助于提高组织的灵活性和员工的独立性，减少管理层提出的裁员需要。然而，现实情况是，员工离职常常意味着组织失去不想失去的优秀员工。所以，如果组织员工离职率过高，或者离职的是优秀员工，组织的高效运作就会受到影响。
工作满意度（jobsatis faction），是指个人对工作持有的一般性态度，是员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距（Robbins，1992）。工作满意度是个人从工作评价或工作经验中产生的愉快或者积极的情绪状态，它代表的是态度而不是行为，它是与绩效有关的重要因素。工作满意度与缺勤和流动率呈负相关关系，组织有责任给员工提供富有挑战性的工作，使员工从工作中获得满意感。
组织行为研究的自变量
决定着劳动生产率、缺勤率、离职率和工作满意度的因素是组织行为研究的自变量（independent variable），包括个体层面、群体层面和组织系统层面的变量。
个体进入组织时，每个人都带着不同的个人特征，这些特征影响着他们在组织中的工作行为，如每个人的年龄、性别、婚姻状况、个性特征、价值观与态度、能力水平等都不一样，这些特征中有一些是很难改变的。第3章将详细分析个体行为基础。
另外一些个体层面的变量也会影响员工的行为，如个体的价值观与态度、个体的知觉、归因与决策、激励和压力管理。这些内容将在第4-8章进行深入探讨。