跨地域、跨国经营的企业常常根据地域来进行部门划分。跨国经营的企业常常根据区域进行部门划分，如，把业务分为北美区、拉美区、欧洲区、非洲区、亚太区等，每个区之下又分为不同的国家。在一个国家之内，又可以根据区域来划分部门，例如，对于中国公司的产品营销工作来说，根据地域，可分为华东、东南、华南、东北、西北等片区，分片负责。实际上，每个片区是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种以区域为基础进行的部门划分有其独特的价值。
大型组织进行部门划分时，会综合采用上述各种方法，选择混合部门化。例如，一家大型的日本电子公司根据职能来组织各分部；根据生产流程来组织其制造部门；而把销售部分为七个地区的工作单位；又在每个地区根据其顾客类型分为四个客户部。但是，20世纪九十年代以来，以顾客为基础进行部门划分越来越受到青睐。为了更好地满足顾客的需要，有效地对顾客需要的变化作出应对，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门。例如，施乐公司已取消了公司市场部的设置，从而使得公司能更好地了解自己的客户群，并更快地满足客户需要。另一方面，随着工作内容日益复杂，所需要的技术日趋多样化，管理者开始关注多功能型团队，以职能为基础划分的部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。
15.2.3指挥链
指挥链（chain of command）是一种不间断的权力线路，从组织最高层延伸到最基层。
为了促进协作，每个管理职位在指挥链中都有自己的位置，每位管理者为了完成自己的职责，都要被授予一定的权威。权威（authority）是指管理职位所固有的发号施令并希望命令被执行的权力。
为了保持权威链条的连续性，必须遵守统一指挥（unity of command）原则。其含义是，组织中的每一位成员应该对一位主管，且只对一位主管负责。如果指挥链的统一指挥原则被破坏，下属要接受来自于不同主管的指挥，使他们穷于应付多个主管不同命令之间的冲突，就会不利于员工专心工作。
现代社会，随着信息技术的发展，组织中任何位置的员工都能与任何人进行沟通，而不需通过正式渠道。而且，权威的概念和指挥链的维持也受到来自各方面的挑战，因为现在的管理者通过授权，越来越多的决策由员工自己作出。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，统一指挥原则受到很大的挑战。当然，许多组织仍然认为通过强化指挥链可以提高组织的生产率。
15.2.4控制幅度
有效的控制幅度（Spanof Control）是划分组织纵向管理层次的基础，其含义是一个管理者能够直接而有效地管理和指挥的下属人数。换言之，控制幅度指的是有多少人共同向同一上司汇报工作。
因为人的知识、经验、能力和精力等都是有限的，管理者能够管辖的下属人数必定有个限制。V.A·格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）用公式来计算管理者的控制幅度：
N＝n（2n－1＋n－1）
其中，N表示管理者与其下属之间相互作用的最大可能数量；n表示下属人数。
亨利·法约尔指出，合适的控制幅度应该是最高管理者管理4-5名部门经理，部门经理管理2-3名管理者，管理者管理2-4名工长，工长管理25-30名工人。1952年，美国管理学会对当时141家“公认的具有良好组织实践”的公司调查研究结果发现总经理的控制幅度为1-24人不等。
事实上，有效的控制幅度取决于多种影响因素：
工作性质。工作性质的差异包括工作的重要性、变化性及下属人员工作的相似性。如果下属的工作很重要，而且复杂、多变和富于创造性，控制幅度就应窄些；如果下属人员的工作具有相似性，控制幅度可以宽些。
工作能力。公司人员的工作能力，既包括管理者也包括下属人员的工作能力。如果人员素质高、工作能力强，控制幅度可以宽些。
授权程度。如果公司在管理中更多地向员工授权，管理者的工作负担较轻，控制幅度就可以宽些；反之，向员工授权少，下属人员凡事要向上级请示汇报，以便于加强控制，控制幅度就应窄一些。
协调控制。如果企业的协调控制体系比较完善，工作目标和工作计划明确，事中和事后有严格的检查制度和控制手段，就可以有效地控制各项工作的运转，管理者不用花费太多时间及精力，那么控制幅度可以宽些。
空间分布。在设计控制幅度时，还必须考虑下属单位或人员在空间分布上的相似性。
特别是对那些跨地区、跨国经营的公司来说更是如此。一般下属空间分布的相似性小，即相互之间的距离远、社会经济文化环境差异大，控制幅度就不宜过宽。但是，随着信息技术的迅猛发展，上下级之间可以借助于现代通讯手段保持密切联系，及时有效地解决有关问题，大大减小了跨地区管理的难度，这也为拓宽控制幅度提供了条件。
另外，除列举的这些因素以外，凡影响上下级之间关系的因素都会对控制幅度产生作用。各种因素对不同企业、不同发展时期的影响是不同的，在设计控制幅度时必须进行具体的分析。
由于控制幅度的限制，当组织规模达到一定程度时，组织就需要而且必须划分出不同的管理层次。管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级。控制幅度影响管理层次。
在组织规模一定的情况下，组织层次与控制幅度在数量上存在反比例关系：控制幅度越宽，管理层次就越少。组织层次不同，其控制幅度也不相同，一般说来，基层管理者的控制幅度往往较宽，而高层管理者的控制幅度相对较窄，这是因为高层管理者的工作大多是决策性和组织性工作。
选择合适的控制幅度是至关重要的，首先，它会对一个部门的工作关系产生影响，较宽的控制幅度意味着管理者异常繁忙，其结果是组织成员得到较少的指导和控制；与此相反，过窄的控制幅度意味着中基层管理者权力有限而难以充分发挥工作的能动性。其次，控制幅度对组织决策活动产生影响。组织层次过多无疑会减缓决策速度，这在环境迅速变化的今天是一个致命的弱点。
为了提高组织效率，一方面组织层次不应过少，以免管理者的控制幅度太大而造成混乱，降低效率；另一方面，组织层次也不能过多，以免管理费用上升、沟通不.、整体协调困难。
组织纵向管理层次的形成，其实就是组织结构的横断面分割，使各个管理职位相互区别开来，进而形成组织的权力阶层结构。因此，在确定了控制幅度和组织层次之后，下一个任务就是科学地授权。
15.2.5集权与分权
集权（centralization）是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权（decentralization）是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。在高度集权的组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理者只负责执行高层管理者的指示。在高度分权的组织中，组织把决策权下放到最基层管理者手中。一般说来，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权程度就越高。
集权组织与分权组织在本质上是不同的。在高度分权的组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提出建议，所以，员工与那些能够影响其工作生活的决策者隔阂较少。从组织决策的趋势来看，越来越多的组织选择分权式决策，这与使组织更加灵活和主动地对运营环境的变化作出反应的管理思想是一致的。
15.2.6正规化
正规化（ formalization）是指组织规章制度和程序约束员工工作与行为的程度。正规化的目的是预测并控制员工的工作行为。组织规章制度和程序有些是明确的、显性的，有些是隐性的。工作说明书、组织政策、员工手册等的规定是显性的规章制度。员工经过长时间工作熟悉了完成工作任务的方法之后，就可能形成隐性的规章。尽管没有书面写出来，但是这些具体的完成工作的方法对员工行为具有与书面的规章制度同等的影响力与约束力。
组织的正规化程度可以从考察受规章制度和程序控制的工作所占的比例以及这些规章制度的变化程度进行评估。正规化程度较高的组织中，受规章制度和程序控制的工作比例较高，而对规章制度变化的容许程度较低。提高正规化程度会影响整个组织的工作设计，以及员工激励和工作团队之间的互动。
评估组织正规化的另一种途径是分析管理者遵守规章制度的程度。尽管几乎所有的组织都存在着不同形式的规章制度，但在组织之间，甚至在同一组织内部人们对待规章制度的态度存在着很大差别。一些管理者认为规章制度就是规章制度，因此所有的规章制度必须被执行以控制员工的行为，使组织活动有条不紊。另一些管理者则认为规章制度是制约高效工作行为的障碍。对组织来说，对待规章制度的态度应该在两种观点之间寻求平衡。
15.3影响组织结构设计的因素
影响组织结构设计的因素主要有环境、技术、组织规模与生命周期、组织战略。
15.3.1环境
组织是在一定的外部环境下生存和发展的，因此，外部环境对组织结构产生深远的影响，组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响。组织的环境包括一般环境和任务环境。
一般环境是影响组织运营的因素，如政治、法律、社会、文化、技术、经济和国际因素等。任务环境包括影响组织运营的具体的组织、群体和个体。任务环境中的组织则包括竞争对手、立法者和政府机构。群体和个体包括顾客、捐赠者、管制者、政府官员和股东等。任务环境中的一些事件，如天气、政治选举或战争也影响组织结构。
管理者面对的是复杂的、难以预测的、以这种或那种方式影响着组织的环境。在复杂的、充满不确定性的环境中管理组织是一项极具挑战性的工作。面对复杂的环境，不同的管理者作出的选择不同：如果环境因素太复杂，有些管理者干脆忽略环境而专注于内部运营；另一些管理者全力收集所有与环境有关的信息，努力对每次环境因素的变化作出应对；也有一些管理者只关注任务环境的某些方面，只对显着影响组织的环境变化作出反应。
忽视环境而专注于内部运营会使组织错过重大的环境变化，例如顾客偏好的改变、技术创新和新的法律法规。对外部环境变化投入过多的精力则可能得不偿失。
环境要素对不同行业的组织的影响是不一样的。例如，美国医疗产业对政府规制、医药和科技方面的进步十分敏感；而麦当劳、肯德基这样的企业关注的环境因素则截然不同，它们关注顾客需要、消费者的可支配收入、肉类和面包的成本以及汽油的价格。可以看出，影响不同行业的组织运营的具体环境因素差异是很大的。
对组织结构产生最大影响的环境特性是不确定性。环境的不确定性是指管理者不具备充分的环境信息和无法预测环境因素对组织影响的情景。不确定性来自环境的复杂性和环境的动态性。环境复杂性是影响组织决策的环境因素的数量。环境动态性是这些因素变化的程度。根据环境的复杂性和动态性这样两个维度，人们可以判断环境的不确定性程度。
在动态的环境中，组织努力寻求生存与发展。组织的整体和各个部门都是为了应对各种挑战、不确定性而创立的。组织的产品库存、仓储和运输等结构要素可以用来缓解动态的环境的影响。例如，市场对产品的需求通常是循环性或季节性的，常常会出现波动，一定的库存可以帮助组织应对这种波动，使组织向环境提供的输出品变得稳定，从而最大限度地帮助组织管理外部市场需求的波动。
全球化经营的组织必须承受更大程度的环境复杂性和环境动态性，包括本国文化和跨文化的影响。许多文化中的环境相对稳定。例如，瑞典和美国的经济环境相对稳定，相比而言，其他一些国家的环境动态性更高。绝大多数欧洲国家的经济和管理思想正在发生着意义深远的变化，因此，欧洲国家的环境比美国更具动态性。
环境的差异还表现在复杂性上。日本的文化是相当稳定的，但却是极为复杂的。日本的管理者遵从着远比美国管理者更严格、更难以接受变革的文化规范。印度的环境同样极为复杂，种姓制度仍然发挥着影响力。中国的商业潜力极为巨大，但外国企业在中国所面临的环境不确定性是一种巨大的挑战。
环境对组织结构的影响是多方面的。首先，环境影响着组织结构的总体特征。外部环境的稳定性程度不同，对组织结构的要求也就不同。如果外部环境稳定，组织可以选择相对稳定的结构，组织内部各个部门与成员的职责界限分明，各部门的权责关系固定，等级结构严密。但是，如果外部环境不确定性程度高，组织则要选择灵活的组织结构形式，各部门的权责关系和工作内容需要经常进行适应性调整，组织结构设计过程关注部门之间的横向沟通而不是纵向的等级控制。