大公司的首席执行官即CEO，是公司日常经营管理的最高负责人。他们的能力决定着公司的命运。那么，在美国商海的沉浮中，谁是最好的CEO呢？《财富》杂志评出美国历史上最杰出的十大CEO。其衡量标准不是简单的营业额或公司利润的上升，而是对CEO有普遍意义的四方面的要求：第一，CEO的“遗产”，即在离开CEO职务多年之后，公司是否还能兴旺发达；第二，CEO的“影响”，即他在技术和经营方面的“创新能力”，而且这种创新的影响应超出公司的范围；第三，CEO的“恢复能力”，即领导公司渡过危机和改革的能力；第四，CEO的财务绩效，即与当时的股市相比，该公司股票的收益程度。很明显，要达到这些标准都要经过历史的考验，至少要10年。在目前经济低迷的情况下，了解一下入选的CEO以及他们各自的特点，对各公司的CEO们应该会有很大的教益。
《财富》评出的十大CEO分别是：
第一名：查尔斯·科芬使通用电气长盛不衰
许多人从未听说过查尔斯·科芬，因为他的名字被通用电气的创建者、大发明家爱迪生掩盖了。但他的伟大之处在于，是他使通用电气公司长盛不衰，并成为他人竞相模仿的典范。他在1892至1912年担任通用电气公司第一任总裁期间，完成了两项意义深远的创新：
一是建立了美国第一个研究性实验室；二是提出了系统管理的思想。他不仅创造了一套思想和体制，而且使这个体制脱离他也能发展。科芬的一些继任者也展现出了杰出的智慧和能力，有的名声比他还响。但他们只是在科芬搭建的舞台上尽情表演而已。
第二名：比尔·艾伦的远见使波音渡过难关
是波音公司的轰炸机帮助美国打赢了第二次世界大战。但战争结束后，轰炸机订单骤然减少90%，波音陷入岌岌可危的境地。当时，很多人都只把波音公司看成“轰炸机的代名词”，比尔·艾伦却看到，有波音的工程师，什么样的飞行器都能造得出来。1952年，在他的领导下，波音毅然转向民用飞机，造出了707、727、737、747系列喷气客机，改变了美国的整个航空工业。许多CEO只着眼于小事，着眼于近期目标，比尔·艾伦却总是高屋建瓴，远见卓识，成为后继者学习的榜样。
第三名：山姆·沃尔顿善于学习才能壮大
20世纪八十年代，一名巴西商人给10个美国零售商人写信，希望知道美国人是如何经营零售业的。多数老板都不屑回复或婉言谢绝，只有沃尔玛公司的山姆·沃尔顿是唯一的例外。当巴西商人及其同事来到沃尔玛总部阿肯色时，受到的是轰炸般一连串问题的招待，原来山姆·沃尔顿是想向他们了解南美零售业方面的情况。山姆·沃尔顿的力量来自于如饥似渴地学习。他的信条是，让低收入的人买得起更好的东西。1992年去世前，他作出了两项明智的决定：第一，为沃尔玛公司确定了超越他已有业绩的目标；第二，挑选了一个敢于超越他的大卫·格拉斯为接班人。
第四名：乔治·默克把利润放在第二位
默克公司的研究人员威廉·坎贝尔博士在试验一种用于动物的杀寄生虫的药物时，突然想到，也许这种药物也可以用于人类。不过他对这种药的顾客——热带地区的部落居民能否买得起没有把握。当他把这一想法告诉公司老板乔治·默克时，他的想法变成了现实。
如今，全球每年有3000万人几乎免费得到这种杀寄生虫的药。1952年，乔治·默克就提出：“药是为人的，不是为利润的。”那些只会盯着华尔街，只关心公司股价涨跌的CEO，既无法服务大众，也得不到最终的利润。乔治·默克之所以让股东获益匪浅，是因为他首先想到了别人。
第五名：达尔文·史密斯完成不可能的任务
1971年，当达尔文·史密斯担任金伯利-克拉克公司CEO时，该公司面临着困境，资金都被核心企业——建立已有百年历史的大纸厂套死了。史密斯从自己患鼻咽癌的经历中得到启示，“壮士断臂”，才能挽救生命，他决定卖掉纸厂。当时谁都不看好这个决定，连《财富》都预言这是一场灾难。但达尔文·史密斯移动了大山，完成了人们认为不可能的任务。
一个CEO应当大胆行动，但是首先他要作出正确的决断。
第六名：詹姆斯·伯克信守为顾客负责的信条
如果让美国人举出一件CEO所做的最有勇气的事，那就是1982年，因氰化物中毒事件，詹姆斯·伯克把庄臣公司生产的所有泰诺胶囊从商店的货架上撤下来。此举使公司损失了1亿美元。不过他的真正伟大之举是在3年前。当时他把公司20名高层主管全部召集到房间里，用手指敲打着墙上张贴的公司早在36年前就制定的信条：“对母亲和所有使用本公司产品的客户负责。”他说：“这是公司的信条，如果我们不以它为准则，就把它从墙上揭下来撕掉。”激烈的争论之后，主管们终于达成共识：顾客的安全绝对放在公司的短期经济利益之上。
第七名：大卫·马克斯韦尔把扭转局面变成一门艺术
1981年，美国联邦抵押协会的股票价格跌入低谷，大卫·马克斯韦尔临危受命，去挽救这家遇到麻烦的公司。当时，谁也不知道他的名字。但当他于20世纪九十年代初退休时，他的名声几乎与挽救了克莱斯勒公司的艾柯卡一样响亮。人们称赞说，他等于将一幢已着火的房屋不仅灭了火，还把它变成了一座殿堂。他的最大智慧在于把重建工作变成建立新构架的一项使命。如果扭转乾坤是一门艺术的话，大卫·马克斯韦尔就是这门艺术中的米开朗基罗。
第八名：威廉·麦克奈特创造全新的模式
一般来说，公司在初期有两种发展模式，一是靠个人发明起家，二是靠建立一个系统来发展。3M公司两种都不是。1929年，威廉·麦克奈特把两种模式结合起来变成一种全新的模式：他的公司把发明变成一种系统的可以反复出现的发展过程。你可能无法预测该公司能发明什么，但你肯定可以预测，它一定能发明一些东西。
3M公司既有发明创造的自由，又有系统的控制和纪律。安然公司则是一个相反的例子，它%只有发明创造，没有控制和纪律，结果是一片混乱。一流的智慧是能把两个相反的想法放在同一个脑袋里，还能正常工作。
第九名：凯瑟琳·格雷厄姆证明女人也能勇敢无畏
1963年8月，当凯瑟琳·格雷厄姆的丈夫自杀时，《华盛顿邮报》面临着无人主持局面的危机。她勇敢地告诉董事会，她将承担起领导责任。当时，《华盛顿邮报》只是一份不出名的地区性小报，而凯瑟琳·格雷厄姆却要它向《纽约时报》挑战。1971年，她作出一项至关重要的决定：刊登五角大楼泄露的文件，证明政府在越南战争问题上撒谎——尽管根据《间谍法》，泄露这些文件她会面临被起诉的危险。不过，美国最高法院最终维护了《华盛顿邮报》的立场。也正是凯瑟琳·格雷厄姆的这一决定，才有了该报今天的地位。勇气不仅仅是不知恐惧，而是要在恐惧中果敢行动。就这一方面来说，她是十个CEO中最勇敢的一个，尽管她还是个女人。
第十名：大卫·帕卡德最早提出公司应“以人为本”
1949年，37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖的会议，与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈。他越听越坐不住，遂站起来说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，那就是对员工负责，尊重他们做人的尊严。”当时，没有一个人同意他的观点。他们把大卫·帕卡德看做异类，认为他不配管理一家大公司。但他坚持己见，在员工中开创了“开放式管理”的模式，还让员工共享利润和股份。他把自己首先看做“惠普人”，然后才是CEO。他不仅做到了人道主义，还创造了一种独特的企业文化，这种文化使惠普公司的利润保持了40年的增长，成了惠普公司有力的竞争武器。大卫·帕卡德在缔造硅谷精神方面的贡献，超过了任何一位CEO，影响至为深远。
建设性冲突理论：激发适度的冲突
哈佛大学商学院教授里奥纳德和施特劳斯女士在《哈佛商业评论》上撰文指出，从生物学、心理学和认识论角度出发，企业应建立建设性冲突的企业文化。一家企业如果同时具有理智型、逻辑型和独特型、社会型和对立型等不同性格的管理人员，将形成多元企业文化。
当市场环境发生重大变化时，这种企业文化将释放出无限的智慧和生命力。
这种理论来自于众多的企业和管理实践。通用电气（GE）前任CEO杰克·韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此是他唯一的管理规则，企业必须反对盲从，每位员工都应有表达反对意见的自由和自信，并能尊重不同的意见。索尼公司前总裁盛田绍夫认为不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险。中国古代治理较好的封建王朝都设立了专门与皇帝唱反调的“谏官”，有时也称为谏议大夫或者御史，人为地制造内部冲突。他们有“风闻议事”的特权，可以根据小道消息发表议论，即使讲错也不会被追究责任，这种制度有效地防止了皇帝的许多错误决策。总之，适度的冲突水平，对于防止组织僵化，促进组织的创新和变革具有重要的作用。
你是魅力型领导吗？
练习概要：魅力型领导提出愿景、关心群体成员、提出高期望和创建高绩效组织。本练习可以测试你的魅力潜力。
练习要求：下面的陈述列出了作为领导者的你对待他人的方法。请仔细阅读每一个陈述并估计和你的情况的吻合程度，然后计算得分。
非常符合＝5相当符合＝4基本符合＝3不太符合＝2不符合＝1
1.在他人谈话时，我很注意他们在说什么。12345
2.我能够进行清楚的沟通。12345
3.我是可信赖的。12345
4.我关心他人。12345
5.我并不特别努力以避免失败。12345
6.我令他人的工作变得有意义。12345
7.我能将注意力集中于情境的关键要素。12345
8.我能够清楚地表达自己的意见，往往采取不寻常的方式。12345
9.我会信守承诺。12345
10.我非常自尊。12345
11.我喜欢仔细地权衡风险。12345
12.我帮助他人在工作中感受到自己的能力。12345
13.我对如何进行优先排序很清楚。12345
14.我了解他人的感受。12345
15.在说明自己的立场后我很少改变。12345
16.我专注于自己和他人的强项。12345
17.我喜欢深入到一件事情中去。12345
18.我向他人表明大家都是群体的一员。12345
19.我吸引他人关心我认为重要的事情。12345
20.我能很好地传达感受和理念。12345
21.我让他人了解我的立场。12345
22.我似乎了解“融入”群体的技巧。12345
23.我能够从错误中学习，将其看作学习经验而不是灾难。12345
24.我喜欢与人相处。12345
上述问卷测量魅力型领导的6个部分，你在每部分中的得分可能是4-20。问题都是关于你的日常行为和表述感受的测量。得分越高，越表现出领导魅力。
部分1：注意力管理（1，7，13，19）
你对沟通对象十分注意。你能够专注于讨论的“关键”问题并且帮助他人找出关键点。
你对问题的相对重要性和优先顺序有清晰的认识。得分：
部分2：意义管理（2，8，14，20）
这些题目主要测试你的沟通技能，特别是你从信息中获取意义的能力，即使这样做需要采用创新的方法。得分：
部分3：信任管理（3，9，15，21）
你的可信任的关键要素是你是否愿意信守承诺或避免立场变来变去，以及清楚地表明自己的立场。得分：
部分4：自我管理（4，10，16，22）
本部分测验你对自己和他人的态度，即你关心他人和他人感受以及对自我的积极感受（自我关注）的程度。得分：
部分5：风险管理（5，11，17，23）
有效的魅力型领导深入他们所做的事情，不会花费很多时间和精力来“保护”自己免于失败。这些领导者愿意承受风险，而不是浅尝辄止，但他们在事先会仔细地权衡成功和失败的几率。得分：
部分6：管理感受（6，12，18，24）
魅力型领导对他人持续产生良好的印象。他人会感受到自己的工作越来越有意义，他们是自己行为的“主人”——认为自己更有能力。他们形成了一种社区的感觉，一种“我们”的态度。