为了接近对象国家和地区受众的民族文化，符合他们的接受习惯，各国的国际广播都采用多种语言，针对不同国家和地区，推进传播内容本土化的战略。BBC等世界主要国际广播媒体，都实施了信息本土化策略，内容上增加当地民众较为关心的问题，节目模式改为当地民众易于接受的形式，甚至使用当地人作为节目主持人和记者，提供不同形态、不同面孔、不同包装的信息产品，以最大限度地符合接收者的风土人情和文化心理。美国国际传播特别注意其宣传内容的本土化。冷战之后，为适应东欧“逐步提高的受众品味”，自由欧洲电台内部也在节目和人员的本土化上进行了努力。
他们和东欧及前苏联地区国家的1000多名记者建立了联系，请他们做自由记者或者特约记者，由此建立了庞大的本土化采编网络。这使得自由欧洲电台的内容本土化程度大大提高，其受众人数不但没有因为冷战的结束而减少，反倒有所增加。通过及时而快速的转型，自由欧洲电台不但生存了下来，而且有所发展和壮大。早在1999年，其听众就达到了2000万，每周广播时数达700多小时。法国国际广播电台中文部的工作人员基本上都是华人，其他语种也聘用了大量对象国工作人员；德国之声在节目中增加了《非洲报道》、《亚太报道》等专题内容；自由欧洲电台和自由电台则从时间安排到内容安排上，均按着本土化原则进行。
第三节 人才本土化战略
一、人才本土化的优势
跨国传媒集团人才本土化的目的，是要达到全球经营利润最大化，它在实践中也表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：第一，提高国际化形象，增强子公司所在国的信任感。如果大量的所在国人员进入跨国传媒的当地子公司担任管理工作，出于民族感情，势必使跨国传媒执行任何损害所在国利益的行为都会受到遏制。同时，跨国传媒摈弃民族偏见的做法也将会取信于所在国政府和人民。传媒集团经营的高度透明化，也将树立自己的国际化形象。第二，避免因文化差异造成经营管理上的损失。由本国人担任要职的管理团队更具有亲和力，能消除文化差异的影响，更可能获得所在国政府和人民的信任，本土的专业人才也更了解本土市场运作，有利于尽快开拓市场。第三，实行人才本土化战略还能降低经营成本，使跨国传媒明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的相关知识的培训。同时，这些外派人员要享受高额的津贴和补贴、母国与所在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。第四，人才本土化战略还能在一定程度上保证传媒管理人员的相对稳定。母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等造成思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在所在国当地招聘当地管理人员，则会减少这种负面影响。
二、人才本土化的典范
新闻集团在人才本土化方面进行了有益探索。1985年，新闻集团掌握了20世纪福克斯的控股权后，高薪聘请该公司原董事长巴西·迪乐担任要职，此后凭借其良好的人际关系和卓越的管理才能成功打入美国市场。新闻集团控股的凤凰卫视从编辑到记者、主持人乃至高层管理者，都采用本土人才，从而迅速融入了亚洲媒介市场。贝塔斯曼则将培养具有跨国企业管理经验的本地媒体人才作为在中国发展面临的最迫切任务。其制定的“中国实习生制度”为本土化人才的培养和使用提供了后备力量。“中国实习生制度”面向所有中国大学生提供两种实习岗位，一是做办公室日常事务，比如经理助理，了解办公室工作是怎样开展的；二是参与某一具体项目。在实习结束后，公司会对实习生的工作进行认真评估，填一份很清楚的评估表，指出他的优点和不足。
通常，在贝塔斯曼的网站上会发布招募实习生的信息，对贝塔斯曼实习感兴趣的学生可以通过网络报名，对于所有报名者，公司将组织面试进行筛选。贝塔斯曼还十分重视通过推广当地的一流人才来开展经营。该集团旗下的音乐娱乐集团BMG于1996年在北京成立了办事处，以发展中国本地音乐为主导思想，长期致力于挖掘和打造中国本地的优秀艺人。维亚康姆非常重视运用管理人才的本土化策略。本土化运作是维亚康姆重要的经营理念和战略思想。该公司办事处在世界各地的员工几乎全部都是当地人，由他们利用当地资源、当地人才，倾听收集市场信息，制作符合当地人接受习惯的电视节目，充分反映当地的文化、历史和欣赏品位，这成为维亚康姆实现内容本土化的关键。英国BBC等主要国际广播机构在世界各地广泛设立分支机构或者记者站，专门负责采集世界各地的重要新闻，通过各自所在的媒体传播到整个国际社会，占据信息传播的首发权。美国之音在世界各地聘用了数百名特约记者，形成了遍布全球的信息采集网络，确保了信息传播的国际性。这些本地雇员往往能把握文化上的微妙差异，更好地理解所在国的政策。
第四节 运营本土化战略
一、运营本土化的概念
在经济学中，运营本土化涵盖了产品、研发、生产本土化等众多内容，是企业根据东道国的法律法规、政治制度、文化氛围等人文因素和经营环境，对自身的经营战略、经营模式等进行优化调整。世界市场消费者偏好多样，人文、法律环境迥异，只有积极实施本土化经营战略，才可能获得跨国经营的持续成功。跨国公司实施运营本土化的主要战略措施包括：用适用产品占领东道国目标市场，进行产品本土化；与跨国公司合作，搭建本土化销售渠道；积极与东道国社会文化融合，实现品牌与营销本土化；落地生根，实现生产本土化和原材料采购的本土化；了解产业技术信息和消费动态，实施研发本土化；树立企业良好形象，建设本土化公共关系；以全球市场为导向，实施管理本土化。
国际传播机构在开展境外业务时，大多实施“全球化运营，本土化落实”战略。他们大多选择本土经营者作为合作伙伴，一方面，有利于自己在最短的时间熟悉对方国家的人文环境，适应其经济运行模式，了解其市场需求和受众消费心理；另一方面，有利于化解对象国针对外国资本和经营者的限制法规和市场壁垒，在一定程度上消除与对象国政府或同行业的隔阂。
二、运营本土化的类型
全球化思维和本土化操作的融合，主要体现在销售和传播两个领域。
销售领域的融合，主要表现为全球化的营销经验和本地现有媒介资源的融合，即运用成熟的全球营销经验整合本地传播资源，达到双赢目的。
从默多克对中国传媒市场的投资，我们可以看到销售融合的典型策略。一是品牌借用。为了将福克斯公司的电影引进中国，默多克借用中国的电视台，选择一些在政治、文化和社会影响上符合中国受众习惯的影片播放，达到了非常好的传播结果。二是兼并收购。1992年，默多克花5.52亿美元，从李嘉诚手中买下香港卫视64％的股份，它可以覆盖整个亚洲及中东地区的30亿人口。三是投资控股。经过20多轮谈判，默多克的STAR TV公司与今日亚洲公司各控股45％，成立了凤凰卫视，在中国内地、中国香港、中国台湾及亚洲地区影响深远，并开设音乐频道——Channel［v］频道，与时代华纳MTV频道展开竞争。四是外围渗透。利用凤凰卫视1998年开通的凤凰网，作为中国内地1.5亿观众和全球凤凰卫视观众交流的纽带，创造了电视与网络的互动。2002年底，凤凰网又和中国移动联手，推出凤凰短信，成功发展了中国数以亿计的手机无线网络。五是内容交换。为使新闻集团的节目让亿万中国观众看到，新闻集团旗下的星空卫视通过广东有线电视网络，在珠江三角洲地区开播，提供全天候的娱乐、音乐、影视剧综艺节目。作为交换，中国电视节目也于2002年在美国的西海岸传播。
维亚康姆在电视和有线电视网络向全球拓展的过程中，很好地运用了本土化的战略。MTV的经营理念是“国际化思考，本土化运作”，在保持MTV频道的整体风格、品牌完整性的基础上，力求制作出符合当地观众接受习惯的节目。使用本土语言、当地音乐人才、融会本土文化，是MTV在其他国家创建频道的重要特点。MTV在全球拓展时往往与当地的频道合作，并针对当地观众的接受习惯和管理规定对节目进行特别处理。MTV印度频道在短短的3年时间就实现赢利，就是这种策略效果的直接体现。
ESPN于20世纪90年代初期开始进入亚洲市场，其在亚洲的扩展策略是本地化加多元化合作。其中，与当地电视机构合作是ESPN海外扩张的主要形式。如ESPN在亚洲的版图扩张，就是通过与新闻集团旗下STAR Sports合作，建立ESPN STAR Sports频道（ESS）达成的。成立于1996年的ESS是目前亚洲地区最大的体育有线及卫星电视网络。截至2003年9月，EES旗下包括了ESPN香港台、ESPN印度台、ESPN菲律宾台、ESPN新加坡台、韩国MBC—ESPN、STAR Sports东南亚台及深受中国观众喜爱的STAR Sports亚洲台等13个频道，每天24小时不间断地向亚洲区25个国家和地区播送精彩的体育赛事和评论。在推进本土化运营过程中，ESPN则根据当地不同的商业环境采取不同的商业模式。合作前的STAR Sports收入来源是以电视广告为主，而ESPN在亚洲的收入主要来源于节目发行费和收视费。两大电视网的整合，使得ESS既有广告费收入，又有发行费和收视费收入。
资金流的多样化使电视网的经济收益也变得更加稳定。以此为鉴，在进军拉美最大的电视市场巴西时，ESPN也使用了同样的策略：ESPN和其竞争对手FOX体育以及巴西当地的环球卫星频道共同合作，集合三家的优势资源开办了“ESPN＆FOX Sports”巴西付费体育频道，垄断了整个巴西的付费体育电视市场。最后，ESS还十分注重与当地媒体的合作：在中国，其主要采取的方式是与国内地方体育频道合作。ESS会寻求一些在节目制作和观众基础方面都走在国内体育媒体前列的媒体机构，与之进行强强合作。这些合作包括与广东卫视共同制作网球节目，与上海文广合作进行F1方程式赛车的报道，与多家地方电视台合作转播英超联赛等。这样的做法对于ESS和国内体育电视媒体来说都是有利的：ESS通过与地方媒体的合作，在当地打开了频道知名度，吸引了更多中国观众的眼球，同时地方媒体也因为与国际知名体育媒体合作，提升了频道品牌的国际形象。同时，双方在人员、资源上的交流，也为我国体育电视媒体提供了一个难得的提升自我水平的机会。
传播领域的融合，即是在传播本土化内容的同时，传播从世界各地精选出的普适性、趣味性的内容，实现全球传媒信息的共享。全球化与本土化的融合程度，关系到媒体集团在全球传媒领域的发展前景。只有在全球化基础上实施本土化，促进全球信息资源的互通、共享，打造一个全世界平等沟通交流的平台，才能真正实现跨行业、跨地区、跨媒体的国际传播。例如在2004年北京国际图书博览会上，继首部“贝塔斯曼全球主荐”图书《别无选择》中文版成功亮相上届北京图书博览会后，贝塔斯曼又以“贝塔斯曼全球主荐——惊悚小说年”的主题，在2005年隆重推出《报应》、《蜜月》和《不寒而栗》三部海外惊悚小说。
思考题
1.国际传播本土化的定义及优势是什么？
2.结合主要国际传媒谈谈对内容本土化的认识。
3.结合主要国际传媒谈谈对人才本土化的认识。
4.结合主要国际传媒谈谈对运营本土化的认识。