第二十一章 求人办事的八个博弈门道 (3)
一般人求人，态度一定会低三下四，让对方可怜，好像只有这样才容易获得救助。但是这种态度对方可能见得比较多，也就会见怪不怪了。如果你一反常规，巧用手段为自己贴金，从气势上并不输给对方，然后你再故意说一些抬高身价的话语，对方肯定会想到你或许真的实力不凡。正如上例中，那位场长没有刻意地恭维对方而是底气十足地向对方提出要求，紧接着在不经意中道出自己与另一家公司签订了合同，无形中抬高了林场木材的身价，致使对方对他刮目相看，如此一来事情自然好办多了。
平常办事时，你不妨改变以往谦恭谨慎的求人态度，用一些博弈手段如自我贴金，为自己更好地办事创造条件。第二十二章 商战博弈——决胜商场的十条竞争策略
兵不厌诈，诱使对手出错招
人常说，兵不厌诈。商场如战场，也存在惊险的博弈规则。见招拆招固然重要，但能让对方出错招则更省时、省力，并且对方决策失误容易带来“一步错，百步错”的后果，从此一蹶不振。
20世纪90年代，派克公司和克罗斯公司展开了一场空前激烈的竞争。出人意料的是，实力雄厚、财大气粗的派克公司竟一败涂地，走向衰落。而克罗斯公司则在这次激烈竞争后一跃而起，取代派克公司成了美国制笔业的新霸主。
被称为“世界第一笔”的派克笔，于1889年申请专利，至今已历经100余年而长盛不衰，年销售量达到5500万支，产品销往全世界120多个国家和地区。克罗斯笔有90年以上的历史，年销量达到6000多万支。所不同的是，派克笔占领的是高档市场，克罗斯笔则热衷于低档市场。这两家公司的产品流向并不是一开始就这样的，而是经过几番竞争才形成的。数十年来，这两家制笔公司虽然在表面上井水不犯河水，但在暗地里却不断增强自己的力量，双方斗智斗勇，各自使出绝招。
20世纪90年代初，钢笔市场的竞争日趋激烈，为了在激烈的竞争中进一步拓展市场，派克公司任命了新的总裁彼特森。与此同时，克罗斯公司也在采取对策，除调整营销策略之外，还加紧搜集彼特森的兴趣、爱好，以及上任后所要实施的营销策略。
当时的美国制笔业，由于多方面的原因，高端笔市场陷入疲软状态。为了不使公司的经济效益受影响，同时也为了打响上任后的头一炮，彼特森意欲在拓展市场方面下一番工夫。正密切注视彼特森决策动向的克罗斯公司获悉这一信息后，立即召开会议研讨对策。
克罗斯公司通过一家有名的公共关系信息咨询公司向彼特森提出了“保持高档市场，下大力气开拓低档产品市场”的建议。这正中彼特森下怀。
于是，彼特森决定趁高档产品市场疲软之时，全力以赴地开拓低档产品市场。
听到这个消息，克罗斯公司非常开心，知道彼特森已经中了他们的圈套，赶紧实施第二步计划：一是装模作样地召开应急会议，作出一副惶恐、胆怯状，制订出了和派克公司争夺低档产品的市场措施。二是由公司总裁给派克公司总裁致函，声言两家产品的市场流向是有协议的，不能出尔反尔。克罗斯这么一番逼真的表演，愈发使彼特森觉得他的决定是正确的，更坚定了其决策信心，紧锣密鼓地开始向低档钢笔市场进军。为了不使派克公司看出破绽，窥出有诈，克罗斯公司还做了几次广告，制造竞争的紧张气氛，摆出一副决战的架势。这一切使派克公司看在眼里，急在心头，为了抢先一步，派克公司凭借其财力和名牌效应，投巨资大做广告，制造声势。
克罗斯公司见已达到预期目标，便倾全力向空虚的高档钢笔市场挺进。
尽管派克公司花了不少的力气，却收效甚微。试想，派克笔是高档产品，是体面的标志，人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更重要的是为了一种形象、一种体面，以此证明自己的身份。派克笔价格再昂贵，人们也乐意接受。而现在，高贵的派克笔却成了3美元1支的低档大众货，这还有什么名牌可言呢?派克公司虽然顺利地打进了低档市场，但并没有达到预期的赢利目的。
不仅如此，消费者像受了愚弄似的，拒绝廉价的派克笔。
俗话说：“棋走一步错——满盘皆输。”在这种波谲云诡的商场中，身为“风云人物”要时刻牢记兵不厌诈，认真对待每一个决策，以免因一时疏忽而导致前途尽毁。
侧面包抄，避免直接攻击
直接攻击易引起对方的警惕，从而做好防备，那样竞争成本将会很高；侧面包抄，则可以无声无息地占领市场。
印度尼尔玛日化公司在与对手竞争的时候，用从侧面打击对手的方法，最终取得了胜利。
20世纪60年代，尼尔玛公司的老板帕特尔开始了他的创业生涯。帕特尔利用自己的专长，在自己的厨房里利用简陋的设备，生产出一种成本极其低廉的洗衣粉，并且把这种洗衣粉命名为尼尔玛。为了打开销路，帕特尔四处奔波，试图为他的洗衣粉在竞争激烈的市场上分得一杯羹。
但是根据印度传统的经营理论，城市富裕家庭主妇的钱袋是大多数产品销售的唯一来源。而在当时这一巨大的财源几乎被印度制造业的跨国公司——印达斯坦·勒维尔公司独占着。勒维尔公司在全世界都设有分公司，实力极其雄厚，它的业务范围也相当广泛，而且所生产的冲浪牌洗衣粉，在印度洗涤市场一直占据着统治地位。而刚刚起步的尼尔玛公司，可以说根本没有力量与勒维尔公司正面交锋。帕特尔看清了这一点，他决定寻找另一条出路。帕特尔针对勒维尔公司只注重城市富裕家庭主妇的钱袋，而忽略了广大中下层人民的需要这一弱点，开始做文章。他绕开与勒维尔正面交战的战场，把注意力放在了无力购买高价洗衣粉的广大中下层人民身上，他相信这是一个潜力巨大而又无人涉足的广阔市场，并制订了灵活的销售策略：坚持薄利多销和在产品上做文章。
他不断推出新产品。20世纪80年代中期，尼尔玛公司根据市场的需求，先后推出块状洗衣皂和香皂。当这两种产品投入市场的时候，购买者趋之若鹜。为此，公司迅速增大了产量，显示出其广阔的发展前景。
随着时间的推移，产品牢牢地把握了市场地位，块状洗衣皂成为尼尔玛公司的主要经济来源之一，仅此项销售额就达到了公司营业总额的1／4。另一方面，香皂生产也迅速扩大，并在这一领域对勒维尔公司造成了严重的威胁。
为了争取更多的客户，拓展业务，做大做强，尼尔玛公司实施了广告的策略。对于做广告，他们不像有的商家，先用大量的广告刺激起消费者的购买欲望，紧接着就把产品送到，尼尔玛公司是先将自己的产品运送到各个销售点，然后才登广告进行宣传。尼尔玛公司这样做有它的优势，因为产品的广告与充足的货源能够紧密地结合起来，这样可以进一步提高公司在消费者心目中的地位，给消费者一种信赖感。
在公司正确的战略指导下，到了1988年，公司生产的尼尔玛牌洗衣粉，销售量达到了50万吨。而这时，它的主要竞争对手——勒维尔公司已经被抛在了后面，他们生产的冲浪牌洗衣粉，只售出了20万吨。
自此以后，尼尔玛公司以产品的良好信誉、优良质量和低廉价格深入人心，终使尼尔玛公司在洗涤市场后来居上，独领风骚。
当对手强大到我们无法对抗时，正面交锋无异于“以卵击石”，不如采取迂回策略，迂回到对手的后方和侧面，采取积极行动取得胜利。
不走寻常路，以反常方式取胜
博弈竞争手法，在法律允许的范围内，可以无所不用其极。而不按常理出牌的竞争，则更容易使对手防不胜防。
在美国电报业最兴盛之时，老范德比经营的西联电报公司处于垄断地位。
老范德比去世之后，古尔德花100万美元开了一条新电报线路，成立了太平大西洋电报公司。小范德比意识到了古尔德对自己的威胁，决定收购太平大西洋电报公司，如此，就能使自己仍处于垄断地位。他马上派人与古尔德谈判，结果以500万美元买下了太平大西洋电报公司，太平大西洋公司人员设备全部转入西联。艾克特是古尔德的好友，因为懂技术，进西联后，担任该公司的总工程师。小范德比对这一次成功的收购十分满意，他不仅增强了实力，还引进了一员虎将。
过了一段时间，爱迪生又发明了四重发报机。使用这种发报机，效率要比原来提高一倍以上，如此一来，西联小范德比决定买下这项专利。他派艾克特与爱迪生谈判，让艾克特以低于5万美元的价格收买。他认为这次同样会稳操胜券，因为电报市场是他一人垄断着。
然而，艾克特虽在西联担任总工程师，却是古尔德的内线，他及时将事情进展告诉古尔德。
有一天，古尔德请爱迪生到他的家里，以高薪聘请爱迪生去美联。
爱迪生本是个科学家，根本不懂生意经，觉得美联比西联的条件优厚得多，也就答应了。现在，古尔德决定向小范德比摊牌，要挟小范德比说要撤走艾克特。失去了爱迪生的四重发报机，又失去艾克特，西联将会一片黑暗，无奈之下，小范德比只好同意美联与西联合并，由古尔德任总经理。
如同“白猫黑猫，逮住老鼠的就是好猫”一样，博弈竞争之法无准则，取胜才是根本目的。使用反常方式，对手更易陷入措手不及的局面。
打蛇打七寸，主攻对方的要害
商家的利润要害如同蛇的七寸，在博弈竞争中攻击对手的利润要害，可使对手惊慌失措，若能把这一点拿下，对手必将全盘皆输。
了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当做弱点。
戴尔公司刚创立时，希望能依照使用者的需求来设计电脑，直接销售给他们，而舍弃当时电脑配销的主要方法。戴尔公司凭借不断地向顾客和合作厂商收集正确资料，得以持续推出适当的产品和服务，也可以决定哪一些才对顾客最有价值。这不仅仅能让戴尔公司选择要行销的顾客对象，也可以决定戴尔公司要挑战的对手是哪些公司。
戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道”。
20世纪90年代中期，戴尔发现，许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。虽然他们的服务器是很好的产品，但是为了补贴业务上其他比较不赚钱的地方而抬高定价。事实上，由于他们服务器的定价高得超乎常理，所以等于是把额外的成本转嫁给顾客，从而暴露了自己的致命伤。1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列服务器，整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，建立了其在服务器市场的地位，而戴尔公司现在已是全美第二大服务器供应商，占有20％的市场。
戴尔公司凭借掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以价格和戴尔公司对抗的能力。
因特网也是另一个让戴尔公司和竞争者大玩柔道的绝佳途径。
戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压。并且，通过戴尔的网站，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。
实践证明，因特网直销是一个强有力的促销手段，戴尔称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。
假想一下，如果顾客想购买，还有什么方法比向制造商购买更好的呢?
博弈竞争时，要把精力用在刀刃上，若进攻的是对方无关痛痒的部分，那不仅没有意义，实现不了目的，还易被对方反咬一口。
学以致用，奉行“拿来主义”
想超越就先学会模仿，对手辛苦研发的成果，被自己轻松拿来投放市场，一样的东西成本却低了许多，自然具备竞争力。
以精明、能干著称的温州人就很懂得模仿的必要。
温州人具有非常强的模仿能力，他们什么产品都能拿来模仿，和“真货”抢市场。