凯玛特公司为什么会倒闭：借口文化是公司危机的导火索
当美国第一大零售商凯玛特显露出走下坡路的迹象时，一个关于凯玛特的故事开始广泛流传。
在1990年的凯玛特总结会上，一位高级经理认为自己犯了一个“错误”，他向坐在他身边的上司请示如何更正。这位上司不知道如何回答，便向上级请示：“我不知道，您看怎么办？”而上司的上司又转过身来，向他的上司请示。这样一个小小的问题，一直推到总经理帕金那里。随后的时间里，大家好像形成了默契，推来推去的习惯愈演愈烈，问题罗织起来。
2002年1月22日，时间再没有给凯玛特员工寻找借口的机会，凯玛特正式申请破产保护。
凯玛特的破产有很多管理和运作上的问题，而公司内部流行的“把问题留给老板”的企业文化更有着不可推卸的责任。这种推卸责任的企业文化发展到后来，竟然“没有人积极思考解决问题的办法，而宁愿将问题一直推到最高层领导那里”。（凯玛特总经理帕金语）
借口文化是公司危机的导火索。在凯玛特公司，问题一层一层逐级推到公司最高层领导，员工向上司推卸责任，急于脱身，日子一长便形成了寻找借口的氛围。当借口在凯玛特习惯化、正常化，员工互相推诿，一级级互相扯皮时，任何一点小问题都能发展成影响公司存亡的大问题。
无独有偶,爱立信公司也是因为一味地回避自己T28型手机在质量和服务中存在的问题，导致自己失去了在中国的大部分市场份额。
有着百年辉煌历史的爱立信曾与诺基亚、摩托罗拉并世称雄于世界移动通信业。但自1998年开始的3年里，当世界蜂窝电话业务高速增长的时候，爱立信的蜂窝电话市场份额却从18％迅速降至5％，即使在中国市场，其份额也从1／3左右迅速地滑到了2％。爱立信在中国的市场上一日千里地从手机销售头把交椅上跌落下来，不但退出了销售三甲，而且还排在了新军三星、飞利浦之后。在中国这样一个快速成长的市场上，国际上很多濒危的企业一到这个市场就能起死回生、生龙活虎，但爱立信却在这块风水宝地上失去了它往日的辉煌。
2001年，在中国手机市场上，大家都在说爱立信如何如何不好。当时，它的一款叫做T28的手机存在质量问题，这本来就是一种错误，但更大的错误是爱立信漠视这一错误。
“我的爱立信手机的送话器坏了，送到爱立信的维修部门，问题很长时间都没有解决。最后，他们告诉我是主板坏了，要花700块钱换主板。而我在个体维修部那里，只花25元就解决了问题。”这位消费者确切地说出了爱立信存在的问题。
那时，几乎所有媒体都注意到了T28的问题。爱立信却一再地辩解自己的手机没有问题，而是一些别有用心的人在背后捣鬼。然而，市场不会去探究事情的真相，也不给爱立信以“申冤”的机会，就无情地疏远了它。
1998年，《广州青年报》从8月21日起连续三次报道了爱立信手机在中国市场上的质量和服务问题，引发了消费者以及知名人士对爱立信的大规模批评，而且，爱立信的768、788C以及当时大做广告的SH888，居然没有取得入网证就开始在中国大量销售。当时，轻易不表态的电信管理部门的声明，证实了此事。至此，爱立信手机存在的问题浮出了水面。但爱立信一如既往地采取掩耳盗铃的方式来面对问题。据当时参加报道的一位记者透露，爱立信试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴，爱立信广州办事处主任还心虚嘴硬地狡辩：“我们的手机没有问题。”
借口，借口，还是借口。借口让公司隐瞒问题，借口让公司回避问题，借口让公司不及时处理问题。T28如同一个没有父母的孩子，被弃于闹市之中。既然选择拒不认错，爱立信自然不会去解决问题，更不会切实地去做好售后服务工作。质量的缺陷和服务中的缺位，使爱立信输掉了它从未想放弃的中国市场。
哈里·杜鲁门担任美国总统时，他的办公室门口，挂着一块牌子，上面写着：“责任到此为止。”每一位组织成员都应该具有这种主动解决问题的责任感，这样，才能使组织的工作真正落到实处。一个可以赢得未来的公司，一定有许多充满责任感，没有借口的企业员工。
20世纪90年代，有一个代表团到韩国洽谈商务。代表团车队的先导车由于开得较快，为了等后边的车辆，暂时停在了高速公路的临时停车带。不一会儿，一辆“现代”跑车靠了过来，驾车的是一对年轻的韩国夫妇，他们问代表团的同志车辆出了什么问题，是否需要帮忙。原来，这对夫妇是现代汽车集团的职员，而代表团的先导车刚好是现代汽车集团生产的。
这对韩国夫妇可能是去度假，可能是看望父母，也有可能是参加朋友的派对。在非工作时间，而且上司又不在场，仅仅因为停靠的是车辆是自己公司生产的就过来询问，主动地提供帮助和服务。
他们已经把与公司有关的任何问题都当成了自己的责任，积极主动地去工作。只有拥有强烈责任感、拒绝借口文化的员工，企业才能在日益严峻的行业形势下依然保持良好的竞争优势，保证了企业的常青发展。
正像任何传染病都可以治疗一样，“借口症”这种做事的心态病也是可以想办法克服的。办法之一就是每个员工用事实将借口一一驳倒，使它没有脸面、没有理由在我们心中立足，从而为我们打开成功的通道。
员工要避免把问题推给主管，主管要避免把问题推给经理，经理要避免把借口推给总经理。要避免把自己应该处理的问题和承担的责任推卸给上一层领导，要避免在公司形成借口文化并让其滋生繁衍。努力抵制借口，积极行动，去处理公司当前发生的问题。
“责任盲症”：员工对企业价值缺乏认同导致借口流病
《士兵突击》中成才从参军入伍就勤下工夫，历经万难追逐进入老A的梦想，但一身本领的成才却被老A拒绝了。
面对老A的无情拒绝，成才一脸不服：“理由是什么，理由，我需要一个理由。”
袁朗：“理由是你太见外了，我们来做一个测试，你能为我们说一下钢七连的那六个字吗？”
成才呆想了半天答不上来。
袁朗说道：“不抛弃，不放弃！”
成才马上说：“这六个字我知道。”
袁朗：“是的，你知道，但这六个字从来就没有进入到你的心里。”
成才对钢七连“不抛弃，不放弃” 的价值观从来就没有认同，没有让“不抛弃，不放弃”价值观潜入他的行为准则和习惯中。他的自私、精明导致他缺乏合作、患难与共的精神，他的一切行为都是为了自己。像他这样的人，很难想象他能和战友一起同生死，共命运。结果自以为聪明的他，放弃了整片森林的同时也放弃了他自己，直接导致了日后被淘汰出局。
在回原部队之前，成才对许三多说：“你是一棵树，有枝子，有蔓子；我却像一根电线杆，枝枝蔓蔓都被自己砍光了。现在，我要回去找我的枝枝蔓蔓了。”
认同了“不抛弃，不放弃”的价值，找到自己的枝枝蔓蔓的成才，让草原五班成了一个大家都称赞的地方，价值观转化为实实在在的行动了，正因为他从思想到行动认同了“不抛弃、不放弃”，他回到了老A。
其实，现实中的“成才式电线杆”远远多于“许三多式的树”，成才需要寻回的是钢七连的 “不抛弃，不放弃”，而普通人要寻回的是对家、对社会、对企业的责任。
我们的家需要责任，因为责任让家更为温暖；我们的社会需要责任，因为责任让社会更为稳定、健康、有序地发展；我们的企业需要责任，因为责任让企业更有凝聚力、战斗力和竞争力。责任是承诺，是行动，更是一种价值观的认同。员工对企业价值观不认同，行动就无法迅速。
对企业缺乏认同感，员工会认为企业的事情与自己无关，自然不会为企业“卖命”。对企业价值观缺乏认同感，就无法融入公司这个圈子，找不到归属，也得不到公司的认同。
2004年6月底，张兵要从大学毕业了。顾不得吃散伙饭，张兵跨上自行车飞一样地出了校门。他已经找好工作了，迫不及待地去适应新身份——销售经理。
可是在这个新的工作岗位上，他只待了3个月便开始马不停蹄地换工作。从南京到常州，再回南京。
两年多的时间里，他一共换了9份工作，平均3个月跳槽一次。在他所换过的9份工作里，有6份都是销售代表职位。
张兵像很多新员工一样浮躁、叛逆、眼高手低，对公司价值观不认同、怕吃苦、缺乏合作精神。他们不知道组织是什么，对组织冷淡、漠然，没有荣誉感，总是抱着“大不了跳槽”的心理。在他们的职业字典中很难找到“适应”二字。他们要么热衷自己的工作，要么干脆辞职不干，由此造成了居高不下的跳槽率。
人是决定企业发展的关键因素，企业的发展需要每个人自动自发、主动参与，为公司发展尽到自己的责任。仅靠一些制度和口号是不足以让每一个员工都主动参与到公司的发展中的，其关键还在于内心观念和认识上的转变，要让员工树立起主人翁意识，让员工从内心意识到自己的发展和公司的命运是合而为一的。要像信仰上帝一样敬奉职业，热爱生命一样热爱工作。