控制的目的是为了帮助下级认识情况、纠正错误，保证整体目标和要求的实现，不是为了培植个人势力，拉帮结伙，那么，我们在控制方法和手段上，就必须光明正大，坚持科学管理办法，彻底肃清旧的一套办法的影响。一是对下级不能搞权术，不能两面三刀，当面一套，背后一套。二是不能安置亲信，听信谮言。三是不要喜欢听“小报告”，否则不正派的人就会投其所好，说东道西，拔弄是非，形成对一部分人的不正确看法，进而采取不正确的措施。四是与人为善，态度要端正，言语要讲究分寸。这样，既可达到控制效果，又不挫伤积极性，避免消极待控情绪和反控行为。
2因人而异
正确有效的控制，是领导者从下属发展的各种可能性中，选择某种状态作为目标，并通过对其施加主动的、积极的影响，改变其行为状态，使之朝着既定的或新的目标努力。显然，对不同的人，要灵活采取不同的控制方式，方能实现优化控制的目的。
3合理适度
控制的要义和真谛在于合理和适度，控制方法得当，能产生好的用人绩效，但绝非控制越强越紧越好，而要看控制所产生的压力是否超过了下属的心理承受能力。至于下级心理所能承受的压力，并无什么模式可以计算，需要用人者在平时细心琢磨掌握。
4控制优化
群化动力理论说明，一个组织由许多个体组成，而每个个体都有自己的不同动力，诸如个体动力综合形成了群体动力。
注重使每个个体在方向上大体一致的条件下，愉快地工作，充分自由地发挥个体的能量，才是一种优化控制的理想状态。
所谓最优控制，就是设法尽量使被控制者乐于接受这种控制，并愿意把领导的意图变成自觉的行动。领导者在用人实践中，应该寻求和确立对下属的最优控制，在大方向一致的前提下，在不背离总体目标的原则下，允许和提倡下属“八仙过海，各显其能”，充分表现出各自的聪明才智。
5注重下级自我控制
有效地控制下级，不能光靠领导者，还要强调下级进行自我控制。要让下级能够按照其所承担的职责和工作目标、要求，经常对比检查自己的工作和行为，发现偏差和问题，自觉地主动地纠正和解决。要通过教育和制订一些规定，增强下级自我控制的意识和行动，使下级自我控制成为控制下级工作中的一个重要组成部分。这既需要领导具有依赖下级的思想意识，又要勤于在实践中去引导。
大多数人都不喜欢被控制。他们不喜欢别人告诉他们该如何做，当面临特殊的要求时他们会感到很难受。很少有人喜欢受批评或被纠正。然而批评或纠正都是控制中常发生的事情。当纠正意味着惩罚或解雇时，控制措施就显得非常苛刻。因此，领导者对控制的看法应该现实一些，有些控制措施对员工会产生消极的影响。领导者可采取措施，减少部属对控制的抵抗情绪。
①强调对部属实施控制的价值
留有余地的标准能够告知部属，他们的工作做得好还是不好。标准可把领导的干涉降到最低程度，并且只要符合标准就允许对工作方法进行选择。
②避免武断的或惩罚性的标准
部属们喜欢那些根据以往的记录确定的标准，“我们的记录显示一天完成150个是多数人都能实现的标准。”建立在分析尤其是时间研究基础上的标准更受欢迎。“让我们把这项工作定为一小时或两小时，以确保标准的合情合理”与“我们不得不把生产效率定在下一天175个标准上”这句话进行比较。
③控制标准要具体
尽可能用数字表示。要避免类似的解释“提高质量”、“增加出勤率”。相反，要把具体目标数字化，如在以后的六个月中缺勤“不得超过两天”或者“把浪费的比例从7%降到3%”。
④目标的作用是为了改进而不是惩罚
利用未达标准的事例来帮助部属们搞清如何改进工作。“上个月你的产量又低于标准，我们应该从头开始寻找一个影响你达标的原因，也许是我没有把具体的操作方法向你讲清楚。”
⑤对不符合目标要求的要惩罚明确
多数接受积极的鼓励，但也有的并非如此。然而，所有的部属，不论是好的还是不好的，都想知道如果他们不按要求工作会怎样。原则是你要尽量减少惩罚，但必须让所有人都清楚，标准必须达到，事先把不达标准将要受到何种处罚讲清楚。
⑥避免威胁部属说你不能让步
如果一个下属因未达到工艺标准要受到处罚，你要把处罚的原因和时间讲清楚。“如果4月1号前你不能把产量提高到一天150个，你将被处罚。”不能说，“如果你不能尽快符合标准，你将自讨苦吃。”如果你要提出具体的警告，事先要搞清楚公司是否会支持你。
⑦在控制措施的运用中要坚持一致性
如果已制定了适用于几个员工的工作标准，你就应严格按标准行事，而不能说你将使人人满意。如果觉得确有个别例外情况，那你一定要把例外情况解释清楚。对做同样工作的人，标准也应该是一样的；同样，对达到或没有达到标准的人的奖励或惩罚也应该一样。
⑧加强对员工的自律教育
自律即自我约束，自我控制。企业各类人才应通过学习企业政策和法规法律以及企业管理的实践，增强法制意识，增强政治责任心和使命感，经常自我反省，自觉遵守各种社会规范和企业各种规章制度，经常约束和检点自己的行为，使自己的行为符合企业规章制度的要求。并能自觉地接受群众的批评和监督，自觉反思和纠正自己行为的偏差。
好好看完了怎么控制，我们再强调一下前文的一句话，在“爱民如子”的同时，要树立起作为领导的威信，即体现控制能力，以利于团队事业的成功。也就是说，制度和情感的力量都要发挥出来。其实在我们论述的控制理论中，本身也包含一些情感方面的因素。如果只是对下属进行机械管理，则不仅没有“爱”，连“敬”都没有了。
要在下属之间搞平衡
作为上司，如何调解下属之间发生的纠纷，实在是个非常棘手的问题。如果处理不当，一旦因为公事变成私人恩怨，恐怕日后在工作上就会成为难解开的结。俗话说：“明枪易躲，暗箭难防”，其实在官场上，如果有人向你发一矢明箭，也足以叫你头痛的了。如果对下属间的矛盾处理不当的话，极有可能埋下一颗定时炸弹。比如，某个下属，平时没有什么特别之处，你对他印象平平。可就是他，在某一天竟向你的顶头上司提出对你的不满，尤其是指责你工作分配不均。
发生这种情况，很可能是由于你平时对下属间的纠纷处置不当造成的。身为上司，经常都会遇到一些十分棘手的问题，除了公事，还包括一些私事，比如下属闹情绪、不和……都需要你去调解。记住，在调解这些问题时一定要公正，不偏不倚，一碗水要端平。要学会“和稀泥”，当个“超级泥水匠”。没有必要去追查事情的来龙去脉，有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”。你所要做的只是将事情冻结，告诉双方“一切到此为止”。同时你还必须指出问题所在，例如某人的态度要改善，某人应该事事以公事为重。
在召见闹过纷争的双方之后，请不要在任何人面前再提此事，只须留意下属的表现是否有改进。要是两人都很强硬，那么你再考虑将两人分开吧。
“超级泥水匠”只是在下属产生矛盾时的应对方法。作为上司，要在任何时候都能维持下属之间的平衡，必须有一种遵循的原则。这一原则就是“等距”原则。
与下属交往，坚持“等距外交”原则，亦即要实施等距离接触，它有如下好处：
1有利于组织的团结
一个组织是否团结，首先取决于其内部因素。作为领导如果能够与下属保持“等距外交”，一视同仁，那么，本来团结的组织就会更加团结，就会减少出现不团结因素的可能性。而如果领导者对下属有近有疏，就可能使本来挺团结的组织出现不团结的因素，使本来就存在裂痕的组织加速分裂。可见从巩固和促进组织团结出发，也要保持“等距”。
2有利于工作
一个单位或部门的工作如何，在很大程度上取决于组织的协同效应和整体功能，取决于上下级能否形成合力。由非等距所促成或加速了的组织内部不团结现象，必然破坏组织的协同效应，削弱其整体功能，使上下级产生分力，从而给单位或部门的工作带来损失。因此，从工作角度看，我们也要保持“等距”。
3有利于与下属建立良好全面的关系
能洞察事物发展规律、具有远见卓识的人，在处理下属的关系问题上，无不努力追求下属群体对自己的认同，保持等距，它可以使领导者避免与下属的关系片面性、畸形化，可以建立良好关系又具有延续性。因此，要想争取良好的、全面的、具有延续性的下属关系，必须保持“等距”。
4有利于个人成长进步
一个人的成长进步，离不开组织的考察、指导和帮助。但不论哪一级组织，都是由若干人组成的，领导者的工作离不开上级指导，也离不开下属的支持。领导者同个别属下过“密”，必然导致与其他大多数下属的“疏”。这必然导致过密者的优越感，加剧过疏者的不平衡心态，从而影响其工作热情，影响其提高自身素质和岗位技能的积极性，于个人成长不利。这里有必要指出，我们强调处理与下属关系要保持“等距外交”，是就指导思想而言。某一具体工作联系，某一特定行为，则不在此列。只要是正常工作关系，其他下属都能理解，不会介意，不必因拘泥“等距”而不能同部属进行正常联系和接触。
遵循“等距外交”原则就是要求领导者在用人行为中，领导者应该凭理智控制和约束自己的行为，与所有的下属保持等距离接触，秉公办事，不徇私情，不分亲疏，一碗水端平，做到“公事以外才是朋友”。
秉公办事，不仅是每个领导者应具有的美德，而且是正常从事领导活动的必备条件。
为了避免引起下属之间不必要的猜疑和误解，为了避免在同下属的工作关系中掺杂进多余的私情，坚持“等距外交”原则，是精明的领导者自觉采取的一条处人良策，也是公正合理地使用下属的首要前提和重要保证。
“等距外交”包含的内容十分丰富，其中不乏富有哲理的深层含义。例如：
(1)感情上的距离，是不能以接触时间和接触次数的多少来衡量的，在法定的工作时间里，领导者只与下属发生工作接触，哪怕这种接触与某甲仅发生1次，而与某乙却发生了10次，那也是“正常”的等距接触!
(2)让“私情”到公事范围以外去发泄，去流露，去交融。当着众人的面，领导者在使用下属时，哪怕“显露”出半点“私情”，也会激起大家的嫉妒，也可能“启发”另一部分人对他的趋从；当着大家的面对某人“疏”，很可能激起一部分人对他的同情，又可能招致另外一些小人对他的蔑视……聪明的领导者，决不会因对下属的亲疏远近，影响人际关系，影响工作关系，甚至影响领导活动(包括用人选择)。
(3)在处理下属之间的纠葛和矛盾时，有时候，即使领导者严格按照原则办事，也难免遭到“吃亏”者的猜疑和不信任，假如领导者平时就违背了等距接触原则，对下属有亲疏之别，远近之分，就无法胸怀坦荡、从容不迫地去处理下属之间的纠葛与矛盾。