刚上任的领导在错综复杂的关系中还可能有这样的错误，那就是不能决断，这种领导者往往是怕一下决定就会犯错误，对什么事情考虑得太多，又没有轻、重、缓、急之分，于是，经常处于激烈的思想斗争之中，犹豫不决，从而使自己失去很多宝贵的机遇，凡事有轻重缓急之分，在矛盾重重时，往往要把握住最重要的方面，不要畏首畏尾，可能你做选择的决定有或多或少的困难，惟一的办法是，披荆斩棘，迎难而上。前怕狼，后怕虎，终将一事无成。
微小的目标也要去努力
没有人愿意为了微小的目标去出力或牺牲。在他们来看，微小的目标即使达到了，它的价值不见得比所付出的艰苦劳动更大，那他们为什么要做无谓的努力和牺牲呢？再者，他们任何时候都可能达到微小的目标，并且可以随时随地地达到，根本用不着谁来领导他们去做，反过来说，这类价值不大的目标即使完成了，它的意义又何在呢？因为琐屑的目标不够惊险、刺激，完成起来易如反掌，不费吹灰之力，即使完成了也没多大的成就感。假若你为属下制定艰难的几乎难以达到目标，并且限定他们完成的要求，反而会饶有兴趣地着手研究制定完成这个伟大任务和真正有价值使命的可行方案，并且会全身心投入到工作中去，你的领导地位也会因之确立。
卡耐基认为，作为领导，你的目标必须是长期的。没有长期的目标，你可能会被短期的种种挫折击倒，理由很简单，没人能像你一样关心你的成功。你可能偶尔觉得有人阻碍你的道路，而且故意阻止你进步，但是实际上阻碍你进步最大的人就是你自己。其他人可以使你暂时停止，而你是惟一能永远使自己停止下去的人。
如果你没有长期的目标的话，暂时的阻碍可能构成无法避免的挫折。家庭问题、疾病、车祸及其他你无法控制的种种情况，都可能是重大的阻碍。
当你设定了长期目标后，开始时不要尝试克服所有的阻碍。如果所有的困难一开始就清除得一干二净，便不愿意尝试有意义的事情了。假如你早上离家之前，打电话到交通岗询问所有的路口交通灯是否都变绿了，交通警可能会认为你不通人性。你应该知道，你是一个一个地通过红绿灯，你仅能走到你能看到的那么远的地方，而且当你到达那里时，你经常能看得更远。
不要错位角色
如果把领导过程比作一出戏，那么非常自然，领导者就是这出戏的导演者，而你的部下及其他工作人员就是演员。角色错位就是导演亲自当上了演员，而且扮演每一个角色，如果真的出了这种事，我们常斥之为荒谬，可是现实生活中，领导过程中确实有类似的记录发生，领导者为属下布置完任务后，千叮咛万嘱咐，不能干砸了，属下还没有开始做这件事他便开始来检查了，名为检查，实为真干；明为指导，实为细细指点着下属的每一步，就如像操纵一台机器一样，结果自己指挥过度之后，下属落得郁郁不欢，吃力不讨好。
领导向下属下达任务时，只要交待清楚任务要达到的效果就行了，至于如何去完成，任务的原因和背景等等都可以不作交待，留给属下一个思考的空间，培养他们的主观能动性及创造性。如果你把怎么做都讲得一清二楚，过于详细，万一发生差错，你也只好承担全部责任，久而久之，部属将丧失责任感，有很多领导者就曾深有感触地说，往往这些东西交待得越具体，完成的越一般，倒是指个方向，点到为止，却可以收到出奇制胜的效果。
这里涉及到领导与一般人员的分工问题，角色分配要明细，对下属的引导和培养要注意方法，下属也是人，同样具有自尊心。前面已经说过，对下属过分的操纵的缺点是对他工作能力的怀疑，丧失自尊心的部属将会同样丧失工作的热情。使部下失去工作热情的领导者是最糟糕的领导者，名义上是他指挥着部下做事，实际上是他自己在做事，只是使用了部下这台机器罢了。使自己克服这个毛病的方法是彻底抛掉自己对部下工作的各种忧虑，哪怕这种行为引起了短期的混乱，不要让部下养成什么都得依赖于领导的习惯，也不要让自己养成什么事都插手，什么事都不放心的恶习。既然觉得这件事可以让部下去做，那就放心大胆地让他做！做错了主要责任又不是你的，至多负领导责任，久而久之，你的部属做事也会变得成熟，稳重，富有创造力和工作热情及高度的责任感。而你则只要从旁点拨一二，布置的任务就会不折不扣地完成了。
不要凭印象用人
凭印象用人常常使得一些巧言令色的小人有可乘之机。他们对领导者唯唯诺诺，投其所好，让领导者觉得：这个人用起来真顺。其实，没有哪位领导者喜欢用不好用的人。领导者往往在自己的头脑中盘算：“Ａ最听话，Ｂ不行，总是跟我作对。”在遇到较为重要的事情时，自然就会把事情交给Ａ做而不交给Ｂ，对于Ａ是否真的比Ｂ更胜任这项工作，当领导的就说不清了，反正印象中Ａ比Ｂ好用……作为领导者，凭印象用人常常使自己被蒙在鼓里，重在表面而忽略事实。久而久之，每个人都想在你而前留下好的印象。争相投你所好，让你顿觉形势一片大好，实际上已是积重难返，众叛亲离，最后才发现坏你事的恰恰是你认为用起来最顺眼的人。
以貌取人是凭印象用人最直接的表现。觉得呆人面善，或拍脑袋，觉得某某人气度非凡，终能做成大事，这是领导者受到某种误导而犯的错。其实，工作能力的差异与相貌没有十分紧密的联系，只能说相貌好的人在某些方面较常人有一定的优势，但未必每件事情都强过其余的人。也有领导感情用事，觉得谁看起来更顺眼就用谁，这是最要不得的。
凭印象用人还有一个先入为主的表现，就是当某位属下做一件事，做得比较令你满意时，在遇到其他类似的事情时常常先入为主不假思索地考虑用他，这种行为其实是领导者懒惰的表现。他不认真考虑下属工作人员的分工配备，一旦某人干某件事情比较出色，以后可能什么事情都找他做，而懒得找时间去仔细地分析，考察每个人的实际能力，尤其不同的人在不同的方面的表现。
凭印象用人一方面使一些庸才被领导重用，另一方面先入为主，则使不少真正的能人得不到最充分的利用。
凭印象用人是指领导者对自己的感觉十分自信，或者说感性占了上风，凭借自己对某些下属良好的印象而重用他，这是当领导者的大忌。
失败在于固步自封
领导就是率领并引导组织朝一定的方向前进。既然是率领和领导，这就需要有计划、有步骤。既然是朝着一定的方向，表明了领导工作的目的性，因为前进的方向是由前进的目标、目的决定的。这里的计划、步骤是人创造出来的，不是原来就存在的。
每一位领导者都应有自己实行领导的计划、步骤，但是它们的含意不同，有一些计划和步骤是领导者发挥自己的才智，通过分析，科学地制定的，而有的则是以往前任的计划、步骤经过参考，半抄半改而来的。这种领导我们就称之为是因循守旧的，他们或是不愿，或是不敢打破原有的陈规、创建属于自己的东西，这种领导方式是在窒息组织的创造性。守旧者通常抓住老的东西不放，总以为自己是正确的，或总以为现在的就是最理想的，他们把适应改革的新观念、新事物看成是不符合系统模式的歪门邪道；以致把改革创新之举视为错误加以诋毁，乱加斥责的惩处。可见不破除保守的传统观念，很难进行创造性的改革。
作为一个领导者，只有经常地对传统观念进行再认识，自觉地摆脱那引起阻碍社会前进的旧的传统观念，才有可能创造出适应新形势发展需要的新大陆。
固步自封给个人及组织的危害要更大一些。固步自封者往往曾经有一段时间的辉煌。而且这段辉煌常常成为他们固步自封的原因，他们满足于已往取得的看来优秀的成果，不思进取，或者在无关紧要的细枝末节上大做文章。固步自封的直接作俑者是领导者，领导者的满足导致了组织的不求上进。
不要感情用事
作为领导你一定要保持自己的公正平和形象，千万不要感情用事，即使是遇到了胡搅蛮缠、不易对付的属下，也只应该动之以情、晓之以理，切不可证明只有你才重要，而他作为一名职员是多么的渺小。你要知道，你是个领导者，你是在领导别人，而不是在和别人意气之争，所以你应该拿出领导的气度来，不要一般见识，否则只会导致别人的反感。如果你说你可以利用手中的职权去开除这样的人，那只是一种最差的做事手段，如果以后再碰到这样的人怎么办呢？你是否只当一名专门开除职员的“威力领导者”？
作为领导，如果在一怒之下匆忙做决定，丧失最起码的理智判断，那么有可能会导致全军覆没。
另外，卡耐基认为，领导者，千万不要猜疑，特别是不要猜疑下属。
猜疑并非来自心灵，而是出自头脑。一个很果断的人有时也会堕入这种情感，在领导人之间有不少行动果断的人，但也有那些多疑的人。如果领导者兼备这两种气质，它猜疑对他为害尚不大。因为当他产生了疑忌时，并不总是贸然信从这种疑忌。而对一个胆怯的庸人，这种猜疑则可能立刻阻滞他的行动。猜疑的根源产生于对事物的缺乏认识，所以多了解情况是解除领导疑心的有效办法。当你产生了猜疑时，你最好还是有所警惕，但又不要表露于外。这样，当这种猜疑有道理时，你已经预作了准备而不受其害。当这种猜疑无道理时，你又可避免因此而误会了好人。
人尤其要警惕由别人流传来的猜疑，因为这很可能是一根有毒的挑拨之刺。如果可能的话，最好能对你所怀疑的对象开诚布公地谈一谈，以便由此解除或者证实你的猜疑。但是对于那种卑劣的小人，这种方法是不行的。因为他们一旦发现自己正在被怀疑，就可能制造出更多的骗局来。
最后，作为领导者，千万不要引起公愤。公众的嫉妒比个人的嫉妒多少有点价值。公妒对于领导人来说是强迫他们收敛与节制的一种办法。
所谓“公妒”，其实也是一种公愤。对于一个国家是具有严重危险性的一种疾病。人民一旦对他们的执政者产生了这种公愤，那么就连最好的政策也被视为恶臭，受到唾弃。所以丧失了民心的统治者即使在办好事，也不会得到群众的拥护。因为人民将把这更看做一种怯懦，一种对公愤的畏惧——其结果是：你越怕它，它就越找上门来。
这种公妒或公愤，有时只是针对某位执政者个人，而不是针对一种政治体制。但是请记住这样一条定律：如果这种民众的公愤已扩展到几乎所有的大臣身上，那么这个国家体制就必定将面临倾覆了。
不要刻意模仿别人
在当代领导者中，有不少刻意模仿别人而不成，反而丧失自己特色的人。
不同的单位，不同类型的部门应该有不同的管理模式，根本就不可以相互套用。领导者应该有学习的榜样，这是无可非议的，但学习主要是学别人管理的精髓，而不是学别人管理的具体措施。有的领导者看见别人提出什么口号，还没弄清楚人家为什么要提那样的口号，跟他们有怎么样的关系？只是觉得这个口号响亮，听了有劲，自己就提出这个口号，结果发现收效并不大。殊不知自己组织的构成与别人不同，组织成员的思维的兴奋点不一样。人家可以用喊口号的形式来鼓舞士气，而你最好采用组织活动或物质奖励的形式来达到这个目的。
领导者是一个组织指挥棒的持有者，领导的一言一行影响着整个组织的发展，领导指挥的失误会导致整个组织的损害，因而领导者在发现新的有创意的管理模式时，一定要经过反复地论证再决定是否使用这个模式。这种论证应该让所有的中、高层领导参加，进行理论上的研究，还要选择一小组成员进行操作实践以证明这种新的模式确实管用，确实受到广大成员的肯定与接受时，才正式起用这样的模式。