麦当劳 “Q·S·C + V”
麦当劳标准工作法的核心是：品质、服务、清洁和物有所值。麦当劳的创始人克罗克说：“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺。”
1.品质
为了确保顾客享受的食品是品质最新鲜、味道最纯正的食品，麦当劳作了一系列具体的规定。麦当劳采用最优良的产品及经过仔细开发的食谱。如制肉原料必须挑选精瘦肉，不能有内脏等下货，脂肪含量也不得超过 19％。如生菜从冷藏库到配料台上 只有两个小时的保鲜期，过期就不用，烧好的牛肉饼出炉后超过 10 分钟，法式油炸薯条超过7分钟，汉堡包超过10分钟就毫不吝惜地扔掉。甚至连如何制作食品都标准化了。“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”，等等。
服务员要经常地检查所提供的产品和服务，如果产品有问题就不能提供给顾客，并立即报告主管。
麦当劳对设在各地的连锁店实行统一标准。无论在世界的哪个地方，只要是麦当劳的食品，其质量、配料以及品味都是一样的。
2.服务
麦当劳服务三大要求：快速、准确、友好。
快速：麦当劳十分重视时间的掌握，服务顾客必须在最短的时间内完成。因为宝贵的时间稍纵即逝，因此，对讲究时间管理的现代人而言，能否在最短的时间内享用到美食，是他们决定踏入店内与否的关键要素。
准确：麦当劳认为，不管食物多么地可口，倘若不能把顾客所点的食物正确无误地送到顾客手中，必定给顾客一种“麦当劳服务的态度十分草率，没有条理”的坏印象。所以麦当劳坚持在尖峰时段，也要不慌不忙且正确地提供顾客所选择的餐点。这是麦当劳对员工最基本的要求。
友好：友善与亲切的待客之道。不但要随时保持善意的微笑，而且要能够主动探索顾客的需求。如果顾客选择的食物中没有甜点或饮料时，麦当劳的服务人员便会微笑地对你说：“要不要参考我们的新产品或是点杯饮料呢？”
麦当劳要求：“一个微笑就如同世界上最好的食品会吸引顾客再次光临，请记住在我们的经营中，顾客是唯一的也是最重要的因素，只要我们记住了这一黄金规则：礼貌不难做到，以自己希望别人对待自己的态度去对待每一个人尤其是顾客。”
3.清洁
麦当劳所有的餐厅内外始终保持一尘不染，清洁像一块磁铁将顾客吸引到麦当劳来。在麦当劳成立初期，当时的美国快餐业发展较为迅速，市场竞争也相当激烈。但快餐业在发展过程中，有一个普遍存在的问题，就是环境脏、乱、差。
麦当劳在干净卫生方面独树一帜。首先是保证食品、饮料干净卫生，餐厅严格的管理能使这项要求落到实处；其次是环境整洁优雅。餐厅内外要窗明几净，员工仪表整齐划一，洗手间也始终保持清洁卫生，没有异味。
为了保证以上几方面均能准确无误地执行，麦当劳制定了严格的规定。受过严格训练的工作人员培养了良好的卫生习惯。麦当劳对员工的行为规范中明文规定：男士必须每天刮胡子、 修指甲，随时保持口腔清洁，经常洗澡；工作人员不留长发，女士要带 发网，餐馆里不许出售香烟和报纸；上岗操作前必须严格洗手消毒，甚至手在接触头发、制服或其他东西后，都要重新洗手消毒。
他们眼光敏锐，手脚勤快，顾客一走，马上清理桌面和地面，哪怕是散落在地上的小纸片也立即拾起，使顾客就餐既放心又愉快。所有员工都认真执行着这样一条规定：“与其背靠着休息，不如起身打扫”，服务员空闲时打扫卫生，手脚特别勤快，不停地用消毒抹布和其他工具清洁，所有的餐具、机器都会在打烊后彻底清洗消毒，保持着店面常新，做到了窗明、地洁、桌面净。
4.价值
所谓“价值”（value）的标准，对顾客而言是指“将物超所值的高质量食品提供给顾客”对麦当劳而言则是指创造附加价值。
20世纪90年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化，这使麦当劳的经营策略也相应地作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观，对于传统的美国梦感到渺茫，同时对价格也更为敏感——我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是，在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，并且“物有所值”开始成为其广告主题。
为了适应流行的消费趋势，保持对消费者的最大吸引力，麦当劳开始强调 “附加价值”，意思就是要有附加价值。如现在日本麦当劳快餐店的食品种类，要比刚到日本设店时增加了很多。此外，麦当劳不会同时促销好几种清凉果汁类，而是在一段时间销售苹果风味果汁，而另一段时间内又推出另一种水果风味，这样让顾客产生期待感，常常光顾麦当劳连锁店。
海尔的OEC
海尔的管理模式——OEC（日事日毕，日清日高）。OEC法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的缩写，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。
按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天解决，就是所谓的“日日清”原理。
在达到企业事务“日清”的目标以后，张瑞敏清醒地认识到，只有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，给OEC管理法又添了一道内容：“日日高。”每天提高1％，在原有基础上或提高质量，或增加数量，或降低成本，或改进工艺，或革新工具，使各方面有所改进，有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
“OEC”管理法则也可表示为：“日事日毕，日清日高。”“日事日毕”，就是要求对当天发生的各种异常现象，在当天弄清原因，分清责任，及时采取有效措施进行处理，以防止问题积累，确保工作责任的真正落实；所谓“日清日高”，就是对工作中的薄弱环节不断地进行改善、不断提高。公司算了一笔账，员工“坚持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高1倍。