国内的企业发展，在进入新世纪后很多都会以并购其他企业作为战略提升、产业升级的手段，国企也好民企也罢，都在为能够抢占更大的市场做准备。企业对国际市场有一种迷恋感，似乎只要能够并购国际企业就能够全面国际化，能够将蛋糕做得足够大，可以享受盛宴。
但现实往往很残酷，当国内企业以高额资金并购了国际企业之后，一连串的诸如消化不良问题的连锁反应就会显现出来。尤其是在后危机时代来临以后，市场的萎缩，企业成本的上升，紧缩的货币政策都在考验着企业的耐受力。
这个时候往往拼的不是企业的系统运作功能。因为企业系统运作是一个长期保证稳定的机制，可以监督高层不犯战略性错误，但同时也掣肘着企业的大开大合。当然国内企业的管理系统工程普遍都还处在“初级阶段”，即使并购的国际企业本身有着自己的运作模式和企业文化，但当它来到了国内企业之后，其企业特质也就逐步转变。在转变前必然也有适应过程。如果不去适应又无法符合国内企业发展的要求，那么基本上国内企业并购的企业原本就是亏损的部分，在“蛇吞象”的吞并发生后，往往后续改造的资金与经验不足。这个时候就必须筹措资金以换取消化时间。如何筹措，就不是企业能力了，而是企业领导人的个人能力。这也是国内企业的普遍问题，就是永远是人的企业，而非机制的企业。
但也正是因为并非机制控制的企业，企业主的个人能力的展现就显得很关键，尤其是在大发展大并购的时候。而以“中国式”发展的企业基本其企业领头人都有自己的几把刷子，而其规避风险的形式也多种多样。
第一种是以家族为核心的成功发展模式。这里面就包括以康师傅为发展原点起家的顶新魏家四兄弟，还有希望集团的刘氏弟兄。我们看到这两个家族企业，一个是从台湾出发，一个在内地发展，但其发展的模式则非常相像。起步的时候两个家族企业虽处行业不同，但都是概不赊销保证不会因债务问题纠缠，为后来的发展打好基础。
然后当事业发展到一定的程度的时候，都进行了家族职责的分工，并以“分工、分业、不分家”的形式发展，在业务各自发展的同时还能互相扶持，不起内江。这一点可以说是国内家族企业发展的典范。所以当这种家族式的企业遇到危机，或者因企业并购导致消化不良时，家族运作的威力就开始显现。所有的家族成员运用各自的资源来互助互救，并在关键时刻引进可靠的战略投资人进行产业优化，这都是因为家族式企业的团结运作才能带来的。
因为家族的成员每个人都可能犯错，也可以犯错，但是犯了错之后，就会有其他成员在管理上补救，在资金方面补救，顶新就是其中的例子。这样的家族组成的企业集团一旦分工合作结起战略同盟，往往牢不可摧。因为其发展模式是越来越紧密，而非越来越疏离，且在维护企业核心的同时又能快速延伸产业发展，用企业核心整合多元化业务。这样的家族企业虽然在国内并不具规模性，但却有着不少成功的范例，即使有那些冒进的大型企业并购，也可以透过家族联盟的威力来逐步化解，换取消化时间。顶新在20世纪90年代并购的味全，在十年后已经成为顶新旗下最重要的高盈利企业之一。
第二种是企业主利用政策春风与政府资源来发展以规避风险的类型。这种类型里面最典型的就属吉利的李书福。20世纪90年代末正处于中国入世的关键时刻。而在这个时候李书福的一句“给我们一个失败的机会”，让吉利借助政策春风进入汽车产业，并得以快速发展。就像李书福说的，是WTO给了我们机会。这个可以说是李书福的第一次借势。第二次就是并吞沃尔沃。2009年正是国际经济危机严重的时刻，到处都缺钱。只有中国的外汇储备不断攀升。而整个在海外并购的国企战队基本都铩羽而归，要么是金融企业并购成功被资本大鳄吸血，要么就是实体企业被海外的政治因素阻挡，而海外对国内的“市场经济国家”地位不予承认。这时候在政府的位置上来说特别需要一个国内的民营企业能够与海外的制造业有一起成功的并购案，如果是欧美国家就更好了，不管是在经济上还是政治上都有一种行业先导的作用。李书福正好再次借势利用此机会，以吉利的海外并购来帮助企业快速转型。欧美国家政府正愁企业一旦倒闭将引起失业率升高的连锁反应，因此对于汽车业的并购行为也放宽松了不少。所以沃尔沃得以顺利并购，吉利也因此转型成功。
虽然吉利也面临消化不良的问题，但有民企的标杆作用，加上从中央到地方政府的绝对支持，所以吉利在并购沃尔沃后并没有像传言所说的那样消化不良倒掉，反而净利润得以慢慢上升。这也只是面上的，里子上的还有各大国内银行的资金支持，以及地方政府的各种优惠关照，厂房的优惠等等，加起来就给了吉利快速消化的时间。
而在2012年10月份也传出国产沃尔沃铁定通过的消息，也逐步让吉利的消化系统强力运转起来。所以，这种能够借势运作的企业主也是非常厉害，甚至借助并购本身帮助企业转型，摆脱发展危机。这也是企业主的个人魅力所致。而像腾中那种利用海外企业并购的眼球效应达到上市溢价目的，其实也是一种借势，只不过这种借势与李书福的能力相比是小巫见大巫了。当然，腾中这种短期借势的本事，也是非常有借鉴意义的。
第三种是社会网络构建能力强大的企业家。这种企业家的代表就是柳传志。他最厉害的地方就是通过与企业家的联谊慢慢建立起一个互助网络。当某企业出现问题的时候，这个网络就发挥巨大作用，既可救人也可以自救。而柳传志在2009年临危上任能在一年内就扭转乾坤靠的就是其企业家网络的帮助，成功将泛海集团揽为战略合作伙伴，在引进战略投资人的同时还稀释了联想的国有股份。
而实际上，在柳传志近些年来成功的战略投资案例中，很多也就是因为其参与并构建的企业家网络，才能够得以实施，并因此获得稳定高额的回报。其在资本市场的腾挪依靠的并非其金融方面的过人能力，而是在企业的网络关系中运用诡道铺垫的结果。而联想能够由低端产业链的IT制造商逐步转型，并消化并购IBM的负面连锁反应，靠的就是在强大的个人能力下的企业投资网络构建，不仅引进战略投资人，同时把自己也打造成了一个战略投资人的角色，让联想进可攻退可守。即使在IT本业做不下去之后，也不会导致企业发生危机。
因为联想已经成功由制造商转变为战略投资企业，联想已不是当初的联想，而是一个全新的联想。这一点，并非是柳传志最初的构想，但却成为了其现今发展联想的最佳利器。而柳传志的企业家网络构建开始在国内不断复制发展，形成一个有效的产业自救阵地。这对企业，尤其是民营企业的发展有着重要意义。
商业联盟的实现就是为适应环境出现的产物。这当中像柳传志这样的企业家功不可没。尽管国内的企业家们不能做到每一件事都合规则，都能保证清白之身，但当今的外忧内患齐至的大环境下，生存就成了第一要务。大家都在河边走，谁也别说谁的鞋特干净。这是现阶段的现状，也是企业不得不选择的生存策略。
而在并购参股与被并购参股的过程中，其实并非收购别人就是好的，自己被收购就不好。收购别人也可能会导致企业危机，这个时候选择引入投资人帮助解决困难也是不得已而为之的一种摆脱危机的方案。但这个时候，选择战略投资人以及出售股份的比例则非常有学问了。这方面做的稍差就可能对企业不利甚至促发危机。因为某些投资人进来的目的不是为投资企业，而是为了短期在资本市场上获得高估值卖掉走人，或者直接高价卖给别人。因此他们基本是企业的吸血者，一旦进入企业就成为定时炸弹。
在这方面顶新以及联想的选择给了国内企业一些参考。顶新引进的战略投资人是日资企业，且都是制造业的巨头，不仅能够长期稳定持股，还会帮助企业降低成本发展。在后来，顶新引进伊藤忠其实就是一种战略投资人的深度合作。因为伊藤忠在上下产业链的构建上都能有效地帮助顶新降低成本，而相对来说朝日能够给予帮助的部分并不是很多。当企业渡过危机之后，顶新也做了调整和选择。
联想的战略投资人引进也非常有意思，开始并购IBM的PC业务时，引进了三个投资人，基本都是金融大鳄，但他们在后来联想的发展中只顾短期效益不顾长期发展，最后还是高价将联想股份卖出了事，而他们在联想内部也成为了导致联想巨亏的因素。
当柳传志引进了泛海集团之后，不仅因为私交而巩固了股权结构，更因为泛海在各方面的投资经验让联想搭上了顺风车，快速摆脱了危机并走向了全新的企业发展路径。从这几方面来看，战略投资人的选择非常重要。而他们的持股也很关键。联想引进战略投资人的持股比例基本与员工持股会持平，略低于持股会，而大股东的股份出让就让联想形成了三足鼎立，这本身也是一种权力制衡，也就注定着企业的良性发展。而联想在神州数码的股份不断减少并退居二线，就是一种对郭为团队的鼓励，更能激发企业发展活力。
顶新当时在康师傅饮品发展阶段也是主动要求日资持股达到50%，当企业发展起来，并稳定占据市场之后，再慢慢收回，这也是一种企业策略。所以从各方面来讲，其实企业的股份变动也充满学问，一个不小心，就让企业掉下悬崖，但如果选择正确也可以让企业快速恢复生机从而摆脱危机。因此，不管是收购还是战略投资，不管用什么手段，只要做了对的事，就能够在商业竞争日趋激烈的后危机时代占得主动，健康生存。
如今的时代商业竞争非常严酷，能够找到市场生存发展优势并合理利用的企业，就成为后经济危机时代里站得住脚的企业。不同的企业，其自身具备的行业优势就不甚相同。因此如何利用自己的优势生存，并使得竞争对手处于劣势，就是企业生存诡道中不可或缺的一部分。