中小型企业同大型企业相比，资本少，筹资能力弱，经营规模小，在人才、技术、管理上缺乏优势，较难抗击风险。但是中小企业组织规模简单，决策较快，生产经营机动灵活，企业的经营成败更多地取决于经营者个人的能力。根据上述特点，中小企业二次创业宜采用的战略大致有以下几种：
一、小而精、小而专战略
所谓“小而精、小而专”经营战略是指中小企业的专业化经营，也就是单一产品经营战略。对于资金实力、生产能力较弱的中小企业来说，分散力量于多个细化市场，不仅受实力限制，而且会带来很大的风险，因此把有限的资源投入到特定的产品和细分市场，集中精力致力于目标市场的经营，才能更好地在市场竞争中站稳脚跟，从而取得长足发展。具体地说，就是中小企业集中人力、物力、财力将某种产品做好、做精，通过采用新技术、新工艺、新方法、新材料、新设备等方式，不断进行技术创新，使产品不断更新，在同行业中始终处于技术领先水平。
虽然大多数中小企业技术力量还不够雄厚，但中小企业可以专攻一门技术或一种系列产品，不搞小而全，但求精与专，力争产品的精尖化、专业化。各国较多中小企业采用这种战略。日本陶瓷株式会社于1975年成立时，只有几个人在一间房间办公，在行业的选择方面，本着企业自身能力所能及的且能够对付的、与大企业不相竞争的，或是从市场方面业说小企业能够取得领导地位的领域原则，决定选择超声波领域使用的传感器——超声波传感器。传感器的生产需要设备，企业没有能力购入所需的设备，于是从废品回收业者那里筹集材料自己做，几乎所有的设备都是自己制作的，以至产品在超声波传感器市场具有绝对的竞争力，价格不到同类产品价格的一半，但敏感度却是其2倍，因此产品在几个月后便畅销世界市场了。
小企业实力较弱，很难实行多样化战略以分散风险。从事专业化经营，实行“小而专、小而精”战略，既可在狭窄的产品线和市场上扩大批量，提高质量，贏得竞争优势，站稳脚跟，还可以为大中型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专补缺，以精取胜，以精发展的良性发展之路，采用这种战略的关键，首先是要选准产品和目标市场，其次，要致力于提高产品质量和进行技术创新。
二、寻找市场空隙战略
寻找市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小，经营机动灵活的特点，进人那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进人的行业进行发展。中小企业通过市场空隙战略，能起到一个拾遗补缺的作用，成为各国经济生活中不可缺少的组成部分。例如在传统工艺、家具、生活小五金制品、针织品、小型饮食业、特殊服务业等不适合大企业进行大规模生产的行业，中小企业就占据了主导地位。根据调查，在意大利，雇员在9人以下的企业在服装业占35%，在皮革和皮毛业占29%，在制鞋业占30%，在木制行业占58%，在家具和陈设品行业占37%。中小企业不能同大中企业正面对抗，中小企业要针对自身存在的实力较弱、资源有限等特点，在开辟市场领域时，应在被大企业忽视的市场空隙和边缘地带寻觅商机，对用户确实需要的产品项目，利用“船小调头快”的灵活机制，去占领市场，贏得用户，这样，也可以避免与大企业的竞争。进人空隙后，可视具体情况而定，或是扩大生产，向集中化、专业化发展；或是在别的企业随后进人后迅速撤离，另寻新的空隙。
采用这种战略的关键是要选准产品和目标市场，产品应当是加工工艺简单，生产周期短，所需要的投资少，中小企业有能力推向市场的；目标市场应当是大企业忽视的或不愿涉足的批量小、品种多、零销微利领域。在实施该战略时要求企业要建立一套高效、灵敏、准确的信息网，做到信息灵通，反应快捷；同时在产品营销上，采取符合市场需求的营销策略。采用这种战略有一定风险，那就是市场往往不稳定，所以，中小企业一定要有长远的打算，以便随时调整经营方向。
下面是一个案例：
张守义是一个退休老工人。接手白山图片社时，这个图片社只是一个即将倒闭的简易照相馆。经过几年经营，白山图片社已经拥有相当可观的固定资产和流动资金。
白山图片社开办后的第二年，彩色胶片蜂拥上市而市场上黑白胶卷极为紧缺，不少照相馆和照相器材商店挂出了“黑白胶卷无货”的牌子，张守义认为，黑白胶卷紧缺是一个十分重要h信息。现在业余爱好摄影的人越来越多，黑白胶卷除了便宜外，还有彩色胶卷不能替代的功能，而且彩扩设备尚不能普及，因此，发展黑白胶卷生产，是一个绝好的时机]于是，他与有关厂家挂钩，开始生产黑白胶卷。市场是公正的，谁抓住了可靠的信息，谁就会得到应有的报酬。这一年，白山图片社共生产黑白胶卷61万多卷，获取利润22万元。
今日的市场，千变万化，没有一项产品可以永坐“皇后”的宝座。而黑白胶卷的市场在彩卷的挤压下肯定会萎缩。白山图片社生产黑白胶卷只是打了一个产品更新换代的时间差，畅销一年多后，市场也渐显被淘汰的态势，但是黑白电视机开始大量涌进平民家庭的现实又让张守义抓住了。他看到不少家庭有电视机滤色片子的要求，特别是彩色的，因为，这可以给人一种彩电的幻觉。而当时，长春市还没有生产这种产品的厂家，外地的产品满足不了群众的需求，许多群众托人到外地去买。于是，他们马上转产这种与生产黑白胶卷工艺相近的产品，那一年，他们生产电视机滤色片共赢利30多万元。
三、突出经营特色战略
所谓经营特色是中小企业利用其离市场近，较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。
小企业一般规模小、成本高、竞争能力较弱，决定了其在产品的技术、成本、质量等方面无法与大企业相抗衡，为了能在市场中占有—席之地应根据企业的经营条件和所处的经营环境，表现出独特的差异性。其做法有多种，其中最典型的是中小企业针对当地或特定顾客群的特殊需要，提供特色产品或服务，以吸引顾客。例如，全国各地一些独具地方特色的工艺品往往都是由中企业生产的，如杭州的纸伞、洛阳的唐三彩、云南的蜡染等。虽然这些产品一般技术较简单，但由于是地方特产，能吸引众多的旅游观光者购买。中小企业经营特色一旦建立起来，就能博得顾客的信任，贏得竞争优势，并能获得长期稳定的发展中小企业只有充分发挥自身的优势，扬长避短，闯出一条独特的经营之路，才能保持强劲的发展势头，立于不败之地。
四、瞄准高新技术战略
高新技术战略，是中小企业向高新技术领域发展的战略。中小企业在进行技术创新方面与大企业相比，有不少有利条件。中小企业机制灵活，对市场的需求能迅速做出反映，经营的随机应变性强，适合新的社会需求。
21世纪是知识经济时代，人们的消费观念和消费方式也发生了很大的变化，社会需求呈现多样化和个体化，技术和产品更新速度加快，许多髙技术产品的生命周期越来越短，这就要求企业在组织生产、开发产品方面速度要不断加快。大企业的生产规模一般都大，设备齐金复杂，建设周期长，要适应多品种少批量的社会需求相当困难，而中小企业的灵活经营机制，正好适应了这一要求。中小企业规模小，组织简单，决策快，转产的成本低，可以为满足社会多样化、个体化需求不断创新，为市场提供小批量多品种的产品正是他们的优势。
实践证明，中小企业在这场科技革命中能够获得广阔的生存空间，在大企业技术改革垄断中立足，求得发展。根据资料表明，在一些发达国家，中小企业平均每个雇员完成的创新成果是大企业的2倍；根据美国科学基金会20世纪80年代提供的资料：美国小企业每1美元的研究经费能产生实际应用效果的工业革新数目，约为大公司的24倍。20世纪80年代末至90年代，意大利靠高技术的中小企业，创新产品适应市场需求使国内生产总值快速增加，超过了英国；而其后中小企业创新活动减弱，国内生产总值又被英国超过。法国近几年在欧洲经济衰退中高度重视中小企业创新，对于1998年以来的经济复苏起了重大的作用。美国经济活动很大程度上得益于高新技术企业的发展，而美国高新技术企业在起步阶段通常都是小企业。例如，1975年比尔·盖茨同艾伦一起创建微软公司时，只有900美元资本，到1994年公司销售额达到400亿美元，并在49个国家雇佣了16400人。根据美国小企业管理局公布的资料，在所有高新技术企业中，雇员少于20人的有40356家，占70%；雇员少于500人的有13194家，占23%；500人以上的40356家，占7%。以生产微电脑而闻名的苹果电脑公司，创办时设备简陋，几个年轻人挤在一个汽车间里办公，但仅仅2～3年的时间，公司就发展起来了，1983年被列人美国最大的500家工业企业。不过采用高新技术战略是具有很大风险的，即所谓的高回报、髙风险。从我国目前来看，由于缺乏风险资本市场，高新技术企业融资相当困难。
五、联合经营战略
所谓联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略。中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业的规模优势，但可在平等互利基础上联合起来，取长补短，共同发展市场，求得生存与发展。联合分为松散型和紧密型两种。
1.松散型联合
这是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本合作，采用这种联合方式，企业之间比较自由，竞争力不强。典型的是意大利的“群体式”中小企业专业合作网络，意大利的普拉托市是著名的毛纺专业生产区，区内绝大部分企业从事毛纺生产和服务于毛纺工业，而且多是中小企业，众多的中小企业通过专业化合作组成了一个无形大工厂。在这个“无形大工厂中”，由其中一家“最终”企业负责获得国内外客户的订单，销售最终产品，并在整个生产过程中起着协调和组织的作用，即寻找其他的中小企业作为供货者。一般一家中小企业只进行一项生产活动或一二种产品活动，它们之间有着相对稳定的分工。例如在再生梳毛料分梳、炭化、绞丝、整经、织布、印染和精加工。大部分供货企业是雇员人数不足30人的小企业。在无形大工厂内，中小企业之间的关系是相对稳定的，主要是通过多年合作形成的信誉和信任，最终企业周围一般围绕供货企业圈，以便随时挑选。而各供货企业之间既有合作也有竞争。
2.紧密型联合
所谓紧密型的合作是指除生产协作外，还进行资金、人力和销售方面的联合，如相互持股、相互间融资、联合销售等，由于相互间的关系密切，容易形成凝聚力，以提高整体竞争力。
六、分包经营战略
联合国工业发展组织将分包定义为：当一家公司（称为承包人）将生产所需要的零件、部件，分总成或总成向另一家公司（称为分包人）安排订货，并由承包人组装成各种产品向外销售时，承包人及分包人之间的关系称为分包关系。也就是说分包就是企业将产品生产的一部分零件、部件、工艺或服务等，发包给特定的一家或数家企业生产，这些承包企业只是对发包企业生产的工艺服务或产品构成要素的部分承包。分包经营战略就是中小企业借助企业的长期稳定的订货任斧，为大企业进行配套加工，提供零部件和其他服务，从而与大企业之间形成分工协作关系的战略。
分包经营战略是中小企业经营采用的一种战略。分包经营战略的特征如下：
·大企业与中小企业之间以承包契约为主要纽带。中小企业必须按承包合同契约，按时、按质、按量地向发包企业提供零部件、半成品或服务。
·中小企业承包的内容包括提供零件、部件、各种制品的再加工、各种维修、运输及售后服务等。
·大企业对小企业除了给予订货之外，通常还提供各种技术、业务指导甚至还有融资、参股和帮助管理关系。
分包经营战略对保障中小企业长期稳定发展有好处，但是企业利润水平较低，最大的弊端是对大企业的依附性较强，往-导致双方地位的不平等。大企业具有一定的买方支配能力，而中小企业不同程度地存在对大企业的依附性，双方的市场关系不对等，中小企业往往必须接受发包企业的各种要求，大企业往往利用其经济实力向小伙伴施加压力，在合作中出现的问题不少，因此中小企业在签订承包协议时，必须确定好与大企业的承包条件＞包括质量、价格、交货期、贷款支付办法等；同时还要考虑长远发展问题，在具备一定条件时就实行战略转移。
在美国，小企业作为大公司的零件供应厂商的作用越来越明显，各大公司靠小企业提供零部件等产品日益增多，洛克希德飞机公司外部协作零部件已占70%，为了保证产品的质量，对协作的小企业在技术上、成本上都要派出技术专家，进行严格的审查，才能签订合同。同时，大企业也对小企业提供技术和资金的援助。在美国汽车工业中，目前有汽车零部件专业生产的小企业2118家，占汽车企业总数的62%左右，从业人员40多万，占汽车从业人员总数的33%，平均每个零部件专业生产小企业不到200人，其产值却占汽车工业总产值的1/4左右。在日本，有60%的中小企业加入了大企业与中小企业分工协作体系，在我国占20%左右。
七、特许权经营战略
所谓特许权经营战略，是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润，作为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利。
在20世纪20年代，美国汽车工业和石油产业就开始使用特许权经营方式，建立汽车专卖店和汽车专销店。二次大战以后，特许权经营获得了惊人的发展，推广到商业和服务业，特别是快餐服务业，特许权经营战略已成为大型企业与小企业之间合作的一种主要形式。在特许权经营中，大企业按照合同对小企业进行监督和指导，有时给予必要的资金援助；小企业也应按合同规定经营，不任意改变经营项目。
特许权经营的最大优点是将灵活性与规模经营统一起来，将小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来。小企业可和大企业共享品牌、信息和客户资源，共同获利并扩张同一品牌，获得了业务知识和技术诀窍，从而使经营战略风险降低。特许权经营的缺点在于企业经营自由发挥的余地不大，利润水平较低。
特许权经营形式有：
·独家代理销售。即大企业允许小企业在某一地域范围独家销售其品牌。也就是说，在一定范围内小企业垄断了大企业品牌的销售。
·制造许可。是指大企业许可小企业在某一特定地区、一定时期内生产一产品，小企业向大企业交纳许可费，并获得全部有关的技术机密和产品商标的使用权。
·商标使用许可。即大企业许可小企业在一定时期内使用其商标，小企业向大企业交纳使用许可费。
·经营模式许可。大企业许可小企业在一定时期内以大企业的名义设立企业，并采用大企业的经营模式，最典型的是麦当劳和肯德基。麦当劳可以说是世界上最成功的特许权经营者。麦当劳公司在全球有2万多家经营特许店。所有特许经营店合用相同的企业名称，相同技术的食品，店面的装修也是统一模式，价格统一，经营管理方式也是统一的。
在我国，特许权经营战略正日益受到中小企业的欢迎，如全聚德烤鸭、意丹奴、金三元等。
八、依附战略
依附战略是指通过依附大企业，成为大企业的某特殊原材料、零部件或服务的“供应专家”，从而获得竞争优势的中小企业竞争战略。由于企业掌握了这些原料、产品或服务专门技术和能力，成功地阻止了竞争对手的进人。同时，由于企业与大企业的长期合作，对购买者的需求特点相当熟悉，并努力与它建立起相互信任的关系，大大减少了企业之间的交易成本，进一步稳定市场份额；公开宣布计划构建新的生产产能满足预测的需求；事先给出有关新产品、新技术突破和其他动作的信息；公开承诺公司能执行与竞争对手相等的价格及支付条件政策；保留现金储备应对挑战；偶尔对竞争对手的行动作出针对性反应。
九、先行战略
先行战略是指首先占领制高点的战略。实施先行战略的优势有：将有助于公司树立形象和声誉；尽早对原料供应、新技术和分配渠道的投入产生成本优势；第一次购买者的忠诚度高；主动攻击。
在以下情况下，先行战略可能不利，或者不能产生优势：抢先成本相当高，而第一次购买者忠诚度并不高；技术快速变化使后进者能超越先行者；先行者的成就容易被后来者所模仿；后来者相对容易打开市场。但须认识到：作为第一行动者在某些情况下仍有潜在的竞争优势，但在另一些情况下却可能没有，作为快速跟进者有时会得到与第一行动者同样的好结果。