鹰最不听话，因此被严加约束。在爬树课上，它击败所有对手，首先到达树顶，但它坚持使用自己的方法。
学习结束时，一条游泳技术超群，在跑步、爬树和飞翔方面也略具本领的畸形鳝鱼平均成绩最好，并成为致告别辞的毕业生代表。
动物和人是一样的，都有自己的长处。李开复想：“要善于发现自己的长处，经营自己的长处。宝物放错了地方就成了废物。”于是他毅然选择离开苹果公司。正巧SGI电脑公司招人，因为有过硬的技术水平和领导才能，李开复成功进入了SGI电脑公司。
李开复在苹果公司任职六年中的最后一个职务是其交互式多媒体部门的副总裁，他们后来开发出Quick Time、Quick Draw 3D、Quick Time VR、Plain Talk等产品，都为李开复进入SGI电脑公司做了很好的铺垫。
到了SGI电脑公司后，李开复担任SGI公司网络产品部门的副总裁和总经理，负责多个产品系列的发展方向和公司网络产品策略的制定。一年后，在Cosmo任职，负责多平台、互联网三维图形和多媒体软件方面的研发工作。
李开复1998年7月加盟微软公司，因为他在语音识别、人工智能、三维图形及网络多媒体等领域享有很高的声誉，所以任微软公司自然交互式软件及服务部门副总裁，负责研发各种先进的技术和服务，使得人机界面更加简便和自然。该部门负责开发的技术和产品包括语音、自然语言、全新的搜索和在线服务等技术。
同年11月，李开复出任微软中国研究院（现微软亚洲研究院）院长。在他的带领下，微软中国研究院以新一代多媒体、新一代用户界面和新一代信息处理技术为主要方向开展基础研究。
【复制成功：发现你的闪光点】
在我们的社会中，多数人总以为知道自己的优势，其实事实恰好相反。人们往往花更多的精力改善自己的劣势。然而，人们只能凭借自己的优势来获得绩效，而不能把绩效建立在自己的劣势上，更不用说通过做自己根本无法胜任的事来取得绩效。
德鲁克敏锐地感觉到这个问题的重要性，他认为，我们社会的大多数人其实在学习自己并不擅长的东西，学校教育也如同流水线生产一样，忽视了个体差异，一味蛮干。这其实是对人力资源的最大浪费。
那么，如何发现自身优势呢？
结合自己的生活和学习经历，德鲁克认为，发现自己优势的最有效的方法是反馈分析法。任何人在关系到自身命运的关键决策或行动时，首先把自己预期会发生的结果记录下来，9到12个月后，按照预期对结果进行反馈分析。
运用同样的方法，不断地给自己设定目标，并用实际达到的效果进行比对，此时，我们会发现，这个简单的方法非常有用。首先，它告诉我们自己的优势在哪些方面，这是进行自我了解的重要途径。其次，这种方法将会向我们显示应该做什么或应该放弃什么。
德鲁克所讲的反馈分析法，尽管简单却非常实用，任何人都可以用这种方法去发现自身的优势。这种方法的优点就在于它用简单的方式告诉你该怎么去做，在行动中发现自己的优势，同时在行动中也能发现自己的劣势，以及发现你根本无能为力的方面。
开放式沟通最重要
“不要什么事都附和别人，要提出自己的意见。但是提出的时候要用建设性的方法，不要让别人觉得你在攻击他。”
——李开复
李开复加入微软半年后的一天，参加了微软公司举办的一次总裁训练。那次训练有很多项目，其中一项对他很有启发：教练要求十位副总裁坐在一起，“随便聊什么，但是不要谈公司的事”。一个小时后，教练要求他们每个人都对另外九个人进行评估和排序，从最优秀的领导排到最差的领导，并且要求他们不考虑过去的经验，只根据这一个小时的交流来作出判断。
结果，在这一个小时中，不大说话的人被排在最后。李开复深深地明白了“沉默不是金”的道理。而排在倒数第二位的是那个老抢着说话、但所说的话又没有太大意义的人。这说明，虽然积极但说话缺乏针对性和目的性，其效果和不说话也差不了多少，也就是常说的“言多必失”。那次难忘的总裁训练让李开复明白了，沟通是很重要的一种领导方式。
实际上，一直在微软流行着开放式沟通，它要求所有员工在任何沟通场合里都能敞开心扉，完整地表达自己的观点。
微软要求在开会时，如果大家意见不统一，一定要表达出来，否则公司可能错过改进的良机。例如，当Internet产业刚起步时，很多微软的领导者，包括比尔·盖茨在内都没认识到它的价值而不打算投入太多精力来研究。但是，有两位刚加入微软的技术人员不断就此提出自己的意见，虽然他们的上司并不理解和赞成他们的意见，但是仍然支持他们保留开放式沟通的权利，使他们的声音很快传到比尔·盖茨的耳朵里，最终促使比尔·盖茨下决心改变公司方向，全面支持Internet技术。
李开复管理着一个拥有600多人的研究中心。作为一个全面负责的领导，他需要倾听和理解每一个人的心声。为了达到这样的目标，他选择了独特的沟通方法——“午餐会沟通法”。
他每周选出10名员工，与他们共进午餐。在进餐时，他详细了解每一个人的姓名、履历、工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所欲言，他尽量避免与一个小组或一间办公室里的两个员工同时进餐。另外，他会要求每个人说出自己在工作中遇到的一件最让自己兴奋的事情和一件最让自己苦恼的事情。
进餐时，他一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，他还会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或较关心的事情是什么，并一起寻找最好的解决方案。
午餐会后，他一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下“我听到了什么”“哪些是我现在就可以解决的问题”“何时可以看到成效”等。
通过这样的方法，李开复很快就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是，他可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作。渐渐的，研究院的工作越来越顺利。
沟通很重要，沟通方式更重要。在这方面，李开复有自己的老师，他就是李开复在苹果公司的同事西恩。大家都知道西恩是一个非常有才华的人，尤其在开会的时候，他得体的言辞完美地展现出他过人的才学、情商与口才，让在场的所有人钦佩不已。
总裁训练课后的一天，李开复邀请西恩来家里做客，向西恩讨教有效沟通的秘诀。
西恩说：“我的秘诀其实很简单：我并不总是抢着发言；当我不懂或不确定时，我的嘴闭得紧紧的；但是，当我有好的意见时，我绝不错过良机，如果不让我发言，我就不让会议结束。”
李开复问他：“如果别人都抢着讲话，你怎么发言呢？”
西恩说：“我会先用肢体语言告诉别人——下一个该轮到我发言啦！例如，我会举起手，发出特殊的声响，或者用目光要求主持人让我发言。但是，如果其他人的确霸占了所有的发言机会，我就等发言人调整呼吸时，迅速接上话头。”
李开复又问他：“如果你懂的东西不多，但是别人向你咨询呢？”
西恩说：“我会先看看有没有比我懂更多的人帮我回答。如果有，我会巧妙地把回答的机会‘让’给他；如果没有，我会说‘我不知道，但是我会去查’，等会开完后，我一定去把问题查清楚。”
西恩这席话为李开复上了“大方积极沟通”的第一课，改变了李开复保持沉默的习惯，也增添了他的领导魅力。
【复制成功：善于沟通才能相得益彰】
我们处于一个沟通的时代，每个人都有自己的优势及工作风格，为了提高工作效率，我们必须主动和别人沟通，主动了解他人。德鲁克认为，道理总是浅显的，关键在于我们怎么去做，只有充分了解你的同事，了解他们的行为方式、他们的需要，我们才能充分发挥自身绩效。
松下幸之助非常善于与员工沟通，他经常以各种方式主动与员工交流。
松下幸之助经常问他的下属管理人员：“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”“要是你干的话，你会怎么办？”一些年轻的管理人员开始还不怎么说，但当他们发现董事长非常尊重自己，认真地倾听自己的讲话，而且常常拿笔记下自己的建议时，他们就开始认真发表自己的见解了。
此外，松下幸之助一有时间就要到工厂去转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取一线工人的意见和建议。他认为后一点更为重要。当工人向他反映意见时，他总是认真倾听。不管对方有多啰唆，也不管自己有多忙，他总是认真地倾听，不住地点头，不时地对赞成的意见表示肯定。他总是说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。”
在松下的头脑里，从没有“人微言轻”的观念，他认为，只有主动了解别人，认真地倾听哪怕是最底层员工的正确意见，才能真正管理好企业。松下公司无论管理层，还是员工，都很尊重松下，并且能畅所欲言，这是松下公司成功的重要原因之一。
世界在改变，管理也在变
“如果你想成为一名成功的领导，最重要的不是你的智商，而是你的情商。最重要的不是要成为一个有号召力，令人信服的领导，而是要成为一个谦虚、执著和有勇气的领导。”
——李开复
世界上唯一不变的是变化，李开复的管理艺术也在改变，虽然他在苹果公司积累了很多管理经验。随着加盟微软，创办中国研究院，然后又回到总部成为盖茨的智囊团，他在微软的角色不断改变，他的管理艺术也越来越趋于完美。
李开复在中国工作的时候，认识了很多中国大学生，其中有很多来自名牌大学的同学，成绩优异，智商和情商都非常高。
有一次，有个学生问他：“李博士，我希望自己能像您一样成功，成为一个成功的管理者。您能不能跟我们分享一下您的管理智慧呢？”
李开复说：“对于管理，成功与否与所在的环境和位置有很大的关系，不能一概而论。”后来，他向同学们讲了他在微软的经历，他认为成功的管理者要做到以下几点：
首先，一个成功的管理者不但要明白自己带领的团队为什么成功，更要明白为什么失败。曾经有一位刚加入微软的市场经理，带着微软某个著名的软件产品参加了一次软件展示会。会后，他兴高采烈地给整个产品组的所有员工发了一封电子邮件。他在邮件中说：“我很高兴地告诉大家，在此次展示会上我们取得了全部十项大奖中的九项！让我们一起庆祝和狂欢吧！”
但是，没想到的是，仅仅一个小时之内，他就收到了十多封回信，回信的内容竟惊人的一致。所有人都在问他：“我们没得到的是哪一个奖项？为什么没有得到？你为什么不告诉我们这方面的情况呢？从这个失掉的奖项里，我们能得到什么教训？明年，怎样才能包揽全部十个奖项呢？”
这位市场经理后来告诉李开复，在收到邮件的那一刻，他几乎被惊呆了。他没有想到微软的员工竟然如此在意那个失掉的奖项，直到那时他才真正理解，微软为什么能不断推出深受市场欢迎的产品，为什么能在软件巨人的位置上持续地取得成功。这位经理和李开复从那个时候就明白了，作为一个管理者，要看到自己的成就，更要看到自己的不足，这样才能走得更远。
其次，成功的管理，要营造一种信任的氛围，这样才能增强团队合作精神。李开复曾经和他领导的五位经理开过一次坦诚的会议，希望他们彼此能建立起更强的信任关系。他要求他们每个人都把自己心中对其他人有保留的地方坦诚地说出来。结果，有一位经理很惊讶地发现，其他四位经理都说他们不太信任他。
一个星期后，李开复找来那位不被信任的经理，问他有什么计划来解决这个问题。他却回答说：“他们都讲不出为什么不信任我，所以我觉得一定是因为我的经验丰富，他们因为嫉妒而不信任我，问题出在他们身上。”李开复对他说：“你怎么知道他们是毫无理由地不信任你呢？其实，你也不大信任你自己，我觉得理由主要有三点：你不在乎别人的意见；你总认为自己是对的；你总是表现得像个没有感情的人。现在，你为什么不去问问他们，他们是不是也这么评价你呢？”
其实，那位经理的业绩非常出色，李开复之所以这么说，是因为那位经理不能站在别人的立场上考虑事情，这是一个很严重的问题，必须“点醒”他。李开复的批评令他受到了很大的震撼，他很快就通过私下沟通的方式征求了另外四位经理的意见。几星期后，他彻底明白，这三点对他的前途极为不利。于是，他要求李开复帮他找一个教练，教导他如何解决这些问题。后来，这位经理成了一位出色的领导者，员工们也一致认为他的魅力增加了许多。
最后，要有褒奖下属的同理心。对于高科技企业中的管理者来说，体现同理心的最重要的一点就是要体谅和重视员工的想法，要让员工们觉得自己是一个非常在乎他们的领导。