——学习华为的几点感悟和随想
临矿集团党委书记董事长
刘孝孔
司马迁在《史记·孔子世家》中评价孔子云：“《诗》有之：‘高山仰止，景行行止。’虽不能至，然心向往之。”日本著名指挥家小泽征尔在聆听了《二泉映月》之后，虔诚地说：“这种音乐应当跪下去听。坐着或站着听，都是极不恭敬的。”从华为归来一个多月了，我的脑海里始终萦绕着华为的故事、华为的悲情、华为的创新、华为的文化、华为的奋斗者、华为的环境、华为的食堂、华为的魅力、华为的大气和曾经与华为创始人任正非先生半夜三更在上海虹桥机场一起等候出租车的情景。华为是一部大书，是企业界的珠穆朗玛峰，是临矿奋力追赶的终极目标。面对华为，我只想起了上述两段话，也只有这两段话，才能代表我的战战兢兢和恭恭敬敬。临矿之于华为，目前还是一个小学生。
2016年，临矿从国际金融危机和煤炭行业危机中活了过来，满带着疲惫的身体爬上岸后，看到了一个“裸泳”的临矿、一个没有能力再次“过冬”的临矿，我们御寒的“棉衣”和御水的“救生圈”都已经被大浪淘尽了。环顾四周，一切都那么陌生，一切都那么无助，但一切又都那么新鲜、那么自信，这就是“自我革命、自我救赎、自我转型、自我发展”的精神还在，而且生机盎然。我们擦亮了眼睛，敏锐地洞察到了能源生产和消费革命、新一轮工业革命所带来的百年未有之变局，率先提出和开展了以工业3.0+大数据为主要内容的新旧动能转换重大工程，强力开展了思想、技术和管理三大革命。有位诗人说：“思想走在行动之前，就像闪电走在雷鸣之前一样。”三年时间，我们首先抓住解放思想这个牛鼻子，以思想变革开路，以思想解放打通生产力和生产关系的解放，创造了一个又一个的发展高潮。2016年，集团党委领导班子率领全体高管和专业人员行程数万里，学习对标国内第一个大数据企业红领集团、国内国际领先的六大产业标杆企业。2017年，1300多名高中层管理技术及专业人员进入浙江大学学习习近平总书记的“两山论、两鸟论”，用习近平思想武装了新一代临矿人。2018年，我们又于8月中旬至9月底，先后分四期举办了华为“创新型临矿”培训班，从200多名高管干部和青年后备干部代表开始，开启了新一轮全方位对标华为的思想解放和管理赋能之旅。
在这次学习培训之前也有一部分同志心存疑问、带着疑惑，甚至是带着诧异的，因为华为是民营企业，体制和我们不一样，华为的东西不一定完全适合我们、我们也不一定完全学得来。那为什么我们还要学华为？一是“找感觉”。时间证明，2016年以来，临矿每年一个主题的学习对标是富有成效的、是具有撬动作用的。我们通过2016年六大产业全国对标、2017年奔赴浙大问道，无论在思想境界上还是在工作措施上，都上升了一个大的层次，两年多来，我们的煤炭产业突飞猛进、省内产能龙头大势已成定局；铁矿产业由全国同品位最后一位，冲刺到全国前列；玻璃纤维由全国比较落后的产业，奋力赶超世界第一的欧文斯科宁；特别是新旧动能转换和大数据建设已成为全国煤炭行业走在前列的典范。在集团公司各项生产经营主要指标不断创出历史之最、改革发展进入历史最好时段的成绩与经验面前，我们必须克服小满即成、小富即安的思维，必须保持永不满足、永不懈怠、永不停步的拼劲和韧劲，承揽历史大责、不断地寻找永远向前、永远奋斗、永远前进的感觉，始终保持最好、最佳的状态，不断把临矿事业推向新高度、开辟新境界、开创新局面，而华为恰恰是一家并不多见的持续精神饱满、持续创造奇迹的商业组织。二是“找差距”。曹操煮酒论英雄曾言：“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也。”企业亦是如此，没有大的胸怀、没有大的志气、没有大的格局只会是井底之蛙，也只会被温水煮蛙。当前，建设世界级的企业已成为临矿未来五到十年的重大课题。我们在省内拥有大批的煤炭资源，在内蒙古、新疆、澳大利亚拥有大量的优质煤炭资源，临矿国内、国外各5000万吨煤炭产能的大布局、大逻辑、大框架基本成型，已经具备了冲刺亿吨级、造就世界级伟大企业的基因、基础和条件。华为是中国民营企业的NO.1，是一个世界级企业，是一个令人敬仰的伟大企业，我们要建成世界级的企业必须拉升标高，勇于向华为这样的世界级老师拜师学艺、对标看齐，通过领略华为战略、发现华为密码、挖掘华为基因、体验华为管理、把握华为创新、感悟华为文化，找到与世界级企业的差距，全面进行对标、奋力加快追赶。三是“找路径”。华为从白手起家、一无所有到富甲天下、后来者居上，其厚积薄发、筚路蓝缕、以启山林的历程中许多管理的精髓和经验值得我们学习借鉴，我们学习华为不仅是学功成名就的华为今天，而是要重点学创业中的华为、变革中的华为、成长中的华为、蝶变中的华为，学其理念、学其方法、学其规律、学其品质、学其标准、学其精神，学以为鉴、结合实际、融会贯通地找到适合临矿在现有体制、灵活机制下塑梦、追梦、圆梦，冲刺亿吨级，进军世界级企业的有效方法和路径，从而推动临矿在大局下变革谋划，在大势中腾飞崛起，在大事上彰显作为。
为期六天的华为总部现场参观学习结束了，尽管时间是短暂的，但据华为大学的老师讲，临矿的这次学习是所有班次中最认真的，要求最严格的，大家统一意志、统一服装、统一讨论、精神饱满、严肃活泼，是第一家成建制、系统地、解剖式、有针对性地学华为的国有企业。他们说，从这一点上看，临矿也是了不起和令人敬佩的。通过学习，大家普遍感觉没有学够、没有提问够、没有交流够、没有看够，都认为这次学习和外出对标学习、浙大学习一样，集团公司党委的决策和部署是正确的、及时的，是具有针对性和前瞻性的。外出对标学习，是学现场、学精神、学干劲，浙大学习是学趋势、学发展、学理念，华为学习是学成长、学解码、学蝶变，三次学习史无前例，也必将创造临矿改革发展的史无前例。听到大家意犹未尽、有感而发道：“华为确确实实是一部值得看、值得学、值得悟的大书、好书。”令我感到十分欣慰，这也更加坚定了我们对华为“高山仰止、景行行止”毫不怀疑地学、不折不扣地学、持之以恒地学、奋起直追地学的信心和决心。同时，此次培训结业并不代表着结束，恰恰标志着临矿全面深入学习华为、全面对标追赶华为的开始、开局和开势。回来之后，我与大家一样带着这份学习力不减、学习热情大增的虔诚之心、敬仰之情对五天的培训课程进行了复盘学习，并反复阅读了《下一个倒下的会不会是华为》《以奋斗者为本》《以客户为纲》等解读华为方面的书籍和文章，前后两次的学习，使我进一步加深了对华为的认识和感悟。
一、华为是一个拥有强大思维气势、强大文化气息、强大创新气场的企业
（一）“大气精美”的思维气势
走进华为，满眼处处皆风景，室外青翠满目、郁郁葱葱、鸟语花香、如诗如画。室内恢宏大气、美学考究、装修精致、品味高雅。每一处风景、每一处设计、每一处细节都散发出、透射出与世界级、顶尖级企业相匹配的美学场景和思维气势。时时处处让人感知到华为确实是个世界级的企业，是个视野宽大、格局高大、雄心勃勃的伟大企业。爱美之心人皆有之，美到极致在这里便成了一种难以抗拒的吸引力，让世界精英人才心驰神往、汇聚于此、流连忘返。
（二）“生生不息”的文化气息
华为一向认为“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。为此，它“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的核心价值观和文化烙印，凝聚人心、通达人心、感召人心，并将这一价值主张做到了极致，通过走进华为、学习华为和感知华为，你就会觉得华为的美景、环境、成果、研发、车间、食堂乃至每个员工，都体现着以客户为中心的价值导向和“下一个倒下的会不会是华为”的强烈危机感，都赋能着强势的文化气息和情怀，毫不夸张地讲，置身华为的任何人都会被这强势的文化洗脑和改造。
（三）“创新为王”的强大气场
华为给我最为震撼、印象最为深刻的一个画面就是参观华为企业业务展厅时的一幕场景：一进门，硕大的一面专利墙上挂满了密密麻麻的专利证书，底蕴与实力通过专利体现得淋漓尽致，令人羡慕、令人敬佩、令人骄傲。据了解，若干年来，华为每年的员工薪酬之和、上交国家税收和研发投入三项指标一直远远高于当年的利润，从而构筑了华为在全球竞争格局中的硬实力。华为在全球170多个国家和地区有分支机构，拥有16个研发中心和全球最大的研发队伍，研发人员约8万名，占到公司总人数的45%，近十年累计研发投入超过3940亿元，其每年在研发方面的投入均保持在10%以上，2015年、2016年、2017年的研发投入资金分别占销售收入的15.1%、14.7%、17.4%，其中2017年的研发费用达到897亿元，位居全球前六。特别是在5G时代即将到来的前夕，在全球5G Polar专利声明情况中，华为专利数占据了49.5%，大幅领先竞争对手，排名第一，其后是赫赫有名的爱立信，占比25.2%，interDigital占比6.8%。华为在专利方面的超前布局正在超越或者说领先于西方对手。
二、华为是一个与临矿有很多共同点、交集点和兴奋点的企业
通过学习华为、感悟华为、师法华为，我们发现临矿与华为在成长壮大的过程中有很多共同点、交集点、兴奋点，所以对华为具有天然的亲切感、认同感和回归感。如果我们沿着这些共同点、相通点做正确的事和正确地做事，创建一个卓越的令人尊敬的企业，一定会功到自然成、无往而不胜。
临矿与华为的共同点表现在以下几个方面。
（一）都有着穷苦艰难的出身
2000年以前，临矿的前身临沂矿务局曾经连续亏损28年，那时候企业又小又穷、又困又苦，没有资源、没有资金、没有技术，举目无亲、负债累累、濒临破产。华为创业初期也是无资本、无技术、无人才、无管理的“四大皆空”的草根企业、小弱公司，只有三五个人、七八杆枪，而且创始人任正非当时由于在国企任职经营中被骗、被除名，与妻子离婚、家有老小、生活无奈，是在背负着200万元的巨债下被迫下海创业的。当时的华为连注册公司时的2.1万元还是找朋友临时凑的，和临矿困难创业时期一样面临着生死存亡的巨大苦恼和困扰，都有着“不靠天不靠地，生存发展靠自己”的坚定信念，都是在历经“九九八十一难”后，在艰难困苦中杀出了一条血路、闯出了一条生路，而奇迹般活了下来的。
（二）都是靠内部股份制起家
华为在创立之初就创建了“工者有其股”的普遍持股制度，并坚持不上市，一直延续至今，始终贯彻得很彻底。全员持股最大限度地激发了华为员工的工作热情，在华为快速成长中起到了巨大的“核聚变效应”。任正非是华为第一大股东，但仅占1.4%股份，其余98.6%为员工持有，华为18万员工中有8万多名员工持有公司股份，这是全球未上市公司中持股人数最多、股权结构最单一的公司。临矿曾经在2001—2008年作为改革试点单位也曾试行过全员持股制度，这在历史和现在的山东省乃至全国国有企业中也是持股人数最多、绝无仅有的景象。实践证明，全员持股的作用是巨大的，也正是在那个时期，临矿不仅一举扭转了28年的亏损历史，而且发展进入了快车道，实现了历史时段的高歌猛进、迅速壮大，但可惜的是临矿被叫停和中断了，而华为坚持了下来。
（三）都有着艰苦奋斗的文化
华为从诞生第一天就面临着全球最激烈的市场竞争，因为中国是世界最大的新兴市场，世界巨头都云集在家门口，华为不得不在市场夹缝中生存，如果没有艰苦奋斗，华为不可能有今天。为了追赶世界潮流，与国际接轨，华为的研发人员忘我工作、拼命奉献、刻苦攻关，没有假日和周末，更没有白天和夜晚，夜以继日、通宵达旦地搞技术研发，累了就在地板上睡一觉，醒来了再接着干，形成了著名的床垫文化。为了在残酷激烈的竞争环境下活下来，为了开拓市场、攻城略地，无数华为人每天孤独地行走在世界每一个角落，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼以及地震后的阿尔及利亚等，在无数难以想象、极端恶劣的环境下总能看到华为人擎树大旗、冲锋陷阵、拼命奋斗的身影。华为人这种长期艰苦奋斗的创业精神与我们临矿人不畏艰险、不怕困难、不惧风沙，克服千米井深、冲击地压、富水软岩、高温地热、极薄煤层等复杂地质条件，艰苦创业和一声令下、毫无怨言、背起行囊、赴外开发，特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的精神和文化是一致的。
（四）都有着低调务实的品性
华为的低调与其行业地位是不相对称的。72岁的任正非会独自在深夜机场打车。在2014年之前，任正非和华为高管们从没接受过任何媒体的正面采访，从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动，都一律拒绝。在《华为的冬天里》一文中，任正非这样写道：“十年来我天天思考的都是失败。”正是这种危机意识，务实的精神，让任正非及华为人能够静下心来思考企业发展，制定长远战略，不被外界的吹捧而忘乎所以，不因为取得的成就而沾沾自喜，几十年如一日的务实态度才成就了华为的今天。这与我们临矿新班子上任以来提出的“面对成绩坚持高兴一秒”“低调做人、低调做事、闷声发大财”的工作理念和临矿人埋头苦干、崇尚实干、踏实肯干的精神也是一样的。
（五）都有着善于学习的习惯
华为要求公司大约3万名的高层管理者、科学家和专家每年必须拿出1/3到1/2的时间到世界各地去喝咖啡，用一杯咖啡吸收宇宙能量，而且还专门行文规定“跟别人喝咖啡要付费或者赠送礼品”。为什么喝咖啡？因为茶具有东方的局限性，咖啡是世界文化，这意味着他们的学习是开放式的。他们善于向西方学、向日本学，向全世界一切伟大的、优秀的企业学，像海绵一样不断吸收别人的优秀成果。他们以持续的学习力造就了华为强大的思考力、思辨力和持续进化力，特别是积30年之功向IBM对标，实行全员流程管理、绩效管理，奠定了华为走向世界的根基。临矿自2016年以来也正式将学习力上升为临矿的核心竞争力，每年坚持一个主题的外出对标学习，以制度化、常态化的学习，向产业一流、世界一流的企业对标学习、奋力赶超，学习力也已成为临矿的强大基因和自然禀赋。
（六）都有着洞察大势的眼光
2017年华为的愿景提法已经从此前的“丰富人们的沟通和生活”变更为“构建万物互联的智能世界”，体现了华为顺应产业发展大势的敏锐洞察，华为立志把数字世界带给每个人，带入每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。而临矿加快数字化转型，率先在煤炭传统行业建设集安全生产、人力资源、设备共享、财务共享、党建共享五大平台于一身的“大数据临矿”“云上临矿”“智慧临矿”“智能临矿”，都是超前把握第四次工业革命大势、顺应大势，寻求未来持续增长的新引擎、新动能，主动面向未来、走向未来、拥抱未来、赢得发展先机的战略之举。
（七）都有着自我批判的勇气
华为长期坚持“自我批判”。始终坚持“每日三省吾身”，以“从泥坑里爬出来的人就是圣人”的胸怀和果敢，不断地进行自我否定、自我打倒、自我革命。通过思想批判及时纠正个人和组织价值观的偏离，始终保持个人和团队积极进取、意气风发的精神状态；通过组织批判有效推动组织变革，阻抑“组织熵增”，点燃组织激情，形成了强大的自我修复能力和适应生存能力。临矿近几年始终坚持自我批判的精神和华为的自我批判也是一致的。我们2016年搞“头脑风暴、开六大产业批斗会”，2017年搞“问题指引——2018”，与其都是异曲同工。
（八）都有着大干一番的心志
华为的成功是一批理想主义者的胜利，他们是电信制造业的堂吉诃德。任正非开业之初尽管一贫如洗，却胸怀大志，就给自己和公司确立了一个高不可攀的标高，喊出了“20年后，华为要成世界级电信制造商”的伟大梦想，提出了“要做民族通信企业的脊梁”的口号，靠着这份强大的意志和信念，带着这份浓重的实业报国的情怀，历经30年挫折磨难后，“世界通信制造业三分天下，华为必有一席”的预言已经成为现实，华为成了全球通信行业的领导者。我们临矿作为国有企业也有着强烈的家国情怀，也有着开采光热、奉献社会、造福员工的社会责任感和使命感，特别是2016年以来，我们立志创建“四个领先”的“四富临矿”，推动六大产业争创行业一流，率先建成全国煤炭行业新旧动能样板，已徐徐展开；在第一次党代会和四次全委会上也叫响了临矿梦想、临矿骨气、临矿志气，对标山能战略冲刺亿吨级临矿、对标华为建设世界级临矿的重大课题也已正式破题开局、全面起势。
三、华为是一个善于逆向思考、逆向管理、逆向做功的企业
（一）不言成功，而言成长
华为认为“成功是失败之母”，在成功面前从未有过“春风得意马蹄疾，一日看遍长安花”的骄傲自满，而是习惯于对成功视而不见，始终保持清醒，保持理性，保持“惶者才能生存、华为的红旗能打多久、华为的冬天已来临”的危机感和对发展永不满足的饥饿感，战战兢兢、如履薄冰地不言成功，只言成长，主动面向未来思考如何才能避免失败，如何才能对抗熵增，如何才能活得更久、走得更远。
（二）不去灭火，而去借火
华为善于把坏事变好事，善于在批评里面听“真言”，在吐槽里面捡“黄金”，对于员工的批评、抱怨、抨击、流言、意见甚至谩骂，领导层不是去查堵扼杀，而是以开放、宽广、包容的胸怀，主动设立“心声社区”，鼓励员工去发表意见，发表看法，进行自由辩论，将出气场、垃圾场变成了收集民意、上情下达的重要平台，变成了18万员工思想交流和火花碰撞的集散地，变成了对各级管理者作风行为监督的扫描仪。同时，华为还刻意在公司倡导和配置反对的声音，构建了红蓝两军组织体系，通过辩论对决，保证组织正确地做事和做正确的事。
（三）不唯指唤，而唯呼唤
为更好地贴近客户、服务客户、满足客户，华为实行项目全预算制和资源炮火买卖制，将指挥所建到能听到炮声的地方，把计划权、预算权、结算权充分授予一线，让听得到炮声的人呼唤炮火。并形成了由代表处或项目团队发现战略机会呼唤炮火作战，由地区部负责组织调配全球重装火力资源，由总部机关提供后方专业化支持、服务和监控的立体化作战体系，推动企业实现了由屯兵组织向精兵组织的转变和对客户需求不确定性的灵活应对。
（四）不求财聚，而求才聚
华为作为技术型企业，没有可以依存的自然资源，其最大的资源就是人才。为此，华为不断地在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿，始终秉持“聚焦人才就是聚焦最大的财富和财聚人散、财散人聚”的理念，对于人才和未来的投资一向毫不含糊、毫不心疼、毫不手软。任正非曾讲：“不敢用钱使我们缺少领袖、缺少将军、缺少对未来的战略。”特别是为解决全球化运作高端人才结构性缺失、来华生活不习惯等问题，华为变“筑巢引凤”为“为凤筑巢”，不惜重金在全球高端人才集聚、拥有优质人才资源的国家或城市高标准建立了几十所研发中心、联合创新中心和专业能力中心，把工作单位、办公地点建到人才的家门口，有效集聚了全世界上万余名博士、几十余名俄罗斯数学家为其打工，国外员工本土化率更是达到80%以上。
（五）不为将有，而为将用
华为奉行“烧不死的鸟是凤凰”，干部不是终身制，实行频繁轮岗、能上能下、可左可右的“旋转门”制度，从不迁就任何人，从不姑息养奸，从不让任何干部在“大树底下好乘凉”。通过市场部集体大辞职开先河、全体起立重新竞岗、任期届满述职、干部刚性末位淘汰、内部人力资源市场、提供培训转岗机会等方式，打破阶级固化、论资排辈、人员无法流动等问题，使所有部门、所有团队始终抱有一种面向市场、面向客户的紧迫感，持续保持组织处于激活状态。
（六）不媚领导，而媚客户
华为时刻警惕和反对企业以自我为中心的自信膨胀心理和以领导为中心的阿谀奉承之风，始终将为客户服务作为华为存在的唯一理由，将客户需求作为华为发展的原动力，以宗教般的虔诚对待客户，倡树“眼睛盯着客户、屁股对着领导”的价值观，积极培育亲客户的文化，而非亲资本、亲领导的文化。一切围绕客户的显性与隐性需求，统筹着眼于客户的短期利益和长远利益，建立了以客户为中心的管理体系、业务流程体系和以提高客户满意度为目标、责任结果为导向的价值评价体系。
（七）不靠人治，而靠法治
华为的这个“法”即流程，华为通过IBM咨询建立了一套“从客户中来，到客户中去的端到端流程体系”，基于流程分配责任、权力、资源，实行对事负责的流程责任制和高层实行委员会制，对流程中的例行管理充分授权，无须事事请示；对例外的管理权下放给高层实行委员会，再不断地把例外管理转变为例行管理。同时，华为在流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，并利用IT信息技术实现了全流程横向贯通，从而推动企业实现了依靠流程管理的“无为而治”、高效运转。
（八）不尚竞争，而尚竞合
华为在产品和市场两端的薇甘菊式的“二元张力”唯一指向是客户，客户是华为存在、成长、壮大的唯一根本。华为一方面强调整个组织要有强悍的战斗力、进攻力，但同时又在战略上高举合作的旗帜，不谋求独霸世界、垄断市场。他们与竞争对手关系定位不是“你死我活、有你没我”，而是奉行“让利、共赢、妥协、合作，但不结盟”的理念，将竞争对手定义为“友商”，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益，他们通过以土地换和平、专利互换、成立联合实验室或合资公司等形式，加大与友商的合作步伐，实现优势互补，共同为客户创造更大价值，营造了有利于均衡发展、战略发展的商业生态环境。
（九）不先设岗，而后配岗
华为将推行流程化组织建设作为企业管理的目标，一切岗位基于流程而设立，不是先“设立岗位—任命人员—梳理流程—落实业务”，而是“基于业务—梳理流程—设立岗位—再适配人员”。华为按照从一线到机关的流程指向，逐步梳理从一线到公司机关岗位，精简流程中不必要的环节和多余组织，整合职能重叠的功能部门，消除臃肿的各级支撑组织，以直接端到端，简洁并控制有效地连通，来减少组织层级、降低人力成本、提高管理效率。
（十）不谋足利，而谋让利
华为实施“深淘滩，低作堰”的商业模式。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。例如，传统技术创新新公司的做法是投入巨资研发新产品，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品，当产品量产或跟随者大量进入后开始降价，产品进入生命末期。而华为反其道而行之，将新产品在投入市场时即按照两三年后的量产模型来定价，一开始甚至是亏损，这样西方竞争对手由于成本上的劣势往往望而却步，放弃市场份额，小公司更是无利可图、望而生畏，因此不再跟随进入。有了市场的量和产品全生命周期后，华为的小利润便变成了大利润。
四、华为是一个能够启示临矿、启化临矿、启智临矿的企业
（一）聚焦战略主航道
我们要借鉴华为聚焦战略发展的主航道、主战场，有所为、有所不为，不在非战略机会上消耗战略竞争力量的经验。
1.坚守战略方向
坚定不移地把集团公司党委确立的“两个五年”战略目标任务，即“创建亿吨级煤电临矿、千万吨级铁矿临矿、国际一流的玻纤临矿、新旧动能转换的工业3.0+临矿、引领行业的大数据临矿、创客云集的创新临矿、具有较强影响力的党建标准化临矿”作为振兴临矿的伟大梦想和战略方向，一以贯之、坚守以恒、久久为功。
2.聚焦战略实施
借鉴华为“压强原则”，不为眼前利益、局部利益、非战略机会点上的利益所诱惑，一切投资项目、一切资源配置、一切工作主线都紧紧围绕“两个五年”战略目标方向有序展开、提供支撑，要舍得打炮弹，敢于加大对弯道超车、厚积薄发项目和资源的投入，并保持一定的投资强度，推动企业实现后发赶超、后发制胜、后发优势。
3.优化战术举措
借鉴华为BLM模型、“春季战略”和“秋季行动”，每年上半年组织职能业务部门、中层以上干部召开春季战略分析会、研讨会，坚持每年做滚动战略；同时，坚持以问题为导向，每年四季度组织全员召开“问题指引——来年”大讨论活动，增强下一年度工作的前瞻性和预见力，通过未雨绸缪、超前谋划、持续修正、持续完善战略框架下的战役和战术，确保年度目标顺利实现、战略目标有序推进。
（二）聚焦变革梳流程
我们借鉴华为的“少将班长”“决策和资源进一线”“让听得见炮声的人呼唤炮火”“前方决策、后方支持、立体作战”的经验。
1.加快组织由弱矩阵逐步向强矩阵组织转变
对具备条件的一线区队（车间、班组）、一线市场、一线项目、一线科研、一线工作，探索试行项目型组织，在事、财、人方面全部授权。梳理形成一线班组、区队、矿级、集团级“四级决策模型”，根据项目重要性和资金大小进行层级授权，推进决策层级前移，实行以利润为中心的层级市场化收购制、买卖制、决策风险负责制、利润考核兑现制。
2.加快机关由管控中心向服务与监督中心转变
逐步去除集团机关化、行政化色彩，引入管理咨询公司，推进管理架构变革，建立集团面向基层支持、服务、监督的设备管理中心、生产技术中心、调度指挥中心、安全监管中心、财务共享中心、人力资源中心、绩效管理中心等各项能力中心，实行机关资源化、资源市场化，强化为基层提供战略引领、业务服务、决策指导、监督监控功能。
3.加快业务流程由各自为政向大数据全面贯通转变
以简洁、灵活、高效为原则，梳理优化各单位产供销全链条业务流程和机关职能服务流程，按照流程确定责任、分配资源、设计角色，逐步淡化功能组织的权力权威，逐步砍掉与流程无关的人员和组织；同时结合信息化技术，以大数据平台为支撑，打通业务流程各自为政的壁垒，实现主干分支流程的全线贯通，推动业务流程化、流程数据化、数据业务化，实现企业精准决策、精益管理、高效运营。
（三）聚焦人才强支撑
我们要借鉴华为“领导干部能上能下、能左能右”“末位淘汰”“后背干部培养”“继任计划”“任职评价”“双向人才发展通道”等经验，全面深化人才体制机制改革，牢固树立起“唯才是举、唯才是用”的鲜明导向，营造企业千帆竞发、百舸争流的选人用人环境，让各类人才各得其所、尽展其长，形成依靠人才引领推动产业发展、在产业发展中培养造就人才的生动局面。
1.识好人、选好人
通过着力推进“三考一聘”人才选拔工程，实施员工职业发展“三通道十二级台阶”攀登工程，继续开展首席资深专家和高层次技术人才推荐评审选拔工作，全面构建面向各层级人员的选拔机制，彻底打破人才成长晋升的“天花板”，让市场意识强、价值创造力强、大胆负责、敬业实干、群众公认、埋头奉献的人才有想头、有干头、有奔头，有舞台、有平台、有空间。
2.用好人、育好人
通过搭建人才双向任职、轮岗交流机制和来自基层一线的干部培养选拔机制，把基层一线、市场一线作为培养锻炼人才、选拔使用人才的主战场、主阵地，形成“实践长才干、一线出干部”的普遍共识和生动局面。通过建立后备人才库，启动实施三年引进一千名大学生计划，开展采矿卓越工程师实验班、大数据分析师培训班等特色课程班，培养充实卓越工程师、经营管理者、政工队伍和大数据人才四支干部队伍，储备后备力量。通过健全完善年轻干部选拔、培育、管理、使用环环相扣又统筹推进的全链条机制，探索尝试“低职高就”“低职高聘”“破格发展”“破格晋升”等晋升模式，大力选拔使用优秀年轻干部，利用1～2年时间选拔30名35岁左右的副处级干部、15名40岁左右的正处级干部，实现各级班子“老中青”合理配置。
3.管好人、励好人
通过全面推行市场化、契约化管理，创新考评机制，实施360度测评，建立矿处级以上干部、各类高级专家每年一小评、三年一大评、三年一聘任的能上能下、优胜劣汰的制度，彻底打破各级技术管理技能人员的“终身制”。通过实施采取“书面述职、履历分析、三维测评、纵深了解”方式立体式考察德、能、勤、绩、廉等综合情况。对为官不为者打板子、挪位子、减票子、摘帽子，坚决整肃懒政怠政，始终让高层保持使命感、中层保持危机感、员工保持饥饿感。
（四）聚焦分配激活力
我们要借鉴华为支撑战略的组织绩效管理和个人绩效管理、“价值创造、价值评价、价值分配”“小改进、大奖励”等方面的经验，让创造价值者享受价值，让创造效益者分享效益。
1.推行绩效管理变革
学习任正非先生深刻的趋势洞察力、商业洞察力、人性洞察力，借鉴华为“分赃”哲学，打破新形成的既得利益、平均主义大锅饭，实行分灶吃饭、分口包干。重点将组织绩效与部门费用、人员收入联动，对单位、部室考核设定底线值、达标值和挑战值，对挑战值进行团队分成。对突破底线值、超出挑战值的盈亏价值实行划定比例的奖惩，鼓励精兵简政、多打粮食、多劳多得、少劳少得。
2.实施多元化激励
设立“新旧动能转换”奖励基金和重大项目攻关即时奖励制度，在管理技术技能“三通道”中设立创客奖励、青工创新工作法奖励、感动临矿十大人物奖励、党建工作创新奖励、“金点子”奖励和“班组长日”奖励等，让“创新性收入”“创新工资”成为人才价值回报的最大体现。
3.实行创新收益分享
将科技成果转让、许可给他人实施的，从转让净收入提取一定的比例；将科技成果自行实施或者与他人合作实施的，在实施转化成功投产后提取一定的比例；在科技成果转化工作中开展技术开发、技术服务、技术咨询的，从技术合同净收入中提取一定的比例。
（五）聚焦文化凝人心
我们要借鉴华为的“各级管理者是企业文化传承者、选树人物故事、增加仪式范式、创建心声社区”等做法，不断彰显文化立德育人、引领发展的强大魅力。
1.传承好临矿实新文化
探索组建面向内部员工和重要客户的临矿大学，通过发展兼职教师、开设干部讲堂、开展全员能力建设、建立定期宣贯研讨会议等方式，加大文化宣传、教育和传播力度，把临矿“实新文化”落实落地、贯穿到全生产经营过程、深入到全体员工、所有客户。
2.培育临矿奋斗者大军
通过开展“寻找临矿奋斗者、为临矿奋斗者画像”活动，以鲜活的榜样和案例，带动员工效仿，用1～2年的时间逐步培养10000名临矿奋斗者，一切“物质+精神”激励政策向奋斗者倾斜，让奋斗者有面子、有票子、有位子、有车子、有房子，“五子登科”，以实实在在的激励导向，打造奋斗者群体、培育奋斗者大军。
3.丰富文化载体平台
通过常态化、制度化举办健康查体、荣誉疗养、心理讲座、困难帮扶、入职宣誓、作风宣誓等活动，让文化润物无声、浸润心田。同时，要对标华为心声社区，办好“临矿心声”论坛，一方面充分发挥好传递公司核心价值观、政策酝酿解读、活跃组织氛围的作用；一方面要以齐王纳谏的谦卑之心和宽广胸怀，广纳振兴临矿的肺腑之言、金玉良言、逆耳忠言，使临矿永葆发展活力、前进动力。
风雨多经人不老，关山初度路犹长。实践证明，临矿的每一次思想大解放、对标大学习都会带来管理的大提升、改革的大突破、企业的大发展。学习华为、感悟华为、师法华为，使我们更加清醒认识了临矿所处的历史方位，更加坚定了创建“四个领先的四富临矿”的信心和决心，更加增强了以全面对标华为为契机，掀起临矿“第三次创业”大潮，冲刺亿吨级临矿、迈向世界级临矿的责任感和使命感。让我们做一个为者常成、行者常至、师法华为、师出华为的好学生！