创新已经成为当前世界经济发展的第一生产力。企业的生存发展也离不开创新，只有不断地创新，企业才能获得维持发展所需要的不竭源泉和强劲动力。
大前研一指出，企业管理是一个持续的过程，在这样的过程当中有很多条主线，它们决定了企业管理的成败，也决定了企业的兴衰，而创新管理就是其中最重要的一条。那么，如何去创新，就成为企业管理当中需要面对和解决的重要问题。对此，大前研一表示，企业创新管理是一项复杂的管理艺术，当我们面对制度管理或者生产技术上的革新之时，首先需要把握的重点就是管理的理念。可以说，企业管理理念的创新是企业所有创新管理的前提。
在把握理念创新的基础上，大前研一认为，企业创新管理针对不同的行业有不同的理解，大致来讲，无非就是体制技术以及人才管理方面的创新。不过，需要注意的一点在于不要走入创新的误区。只有如此，企业才能在市场激烈的竞争中得到持续而长远的发展。
1 理念创新：企业创新管理的灵魂
大前研一指出，对于企业来讲，管理是永恒的主题，良好的管理对于企业的发展和运作起决定性的关键作用。在当前激烈的市场竞争之下，传统的管理模式已经无法适应日益严峻的竞争形势，所以，创新成为每一个管理者刻不容缓的行动。对于企业的发展而言，创新是企业增强核心竞争力、实现企业跨越发展和持续增长的原动力，是决定企业能否在时代的竞争浪潮中稳步前进的关键因素。大前研一认为，面对复杂变化的环境，企业的管理者应当把握创新管理这一趋势和要求，将创新的元素渗透到企业管理当中的每一个环节。只有如此，才能够创造维持企业发展和生存的独特经营模式，让企业在复杂的竞争中立于不败之地，才能让企业在变化中得以生存和发展。
关于企业创新，前谷歌资深工程师吴军提出过一个令所有企业管理者印象深刻的“基因决定论”，而大前研一也持有相同的态度。“基因决定论”是指大型企业由于自身基因的影响，在需要转型或者创新知识时，往往会一败涂地。例如，诺基亚、摩托罗拉、微软等，这些企业在相关领域无可争议地占据了垄断地位，但是当它们想要转型占领新的领域时，却无一例外地在时代的发展变化里衰落。大前研一指出，这种状况在很多大型企业之内已经成为常态，正如一位学者所言：“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难。”
那么，为什么会出现这种情况？大前研一指出，除了这类大型企业自身存在的不足之外，更大的原因在于时代的变化催生了很多这类企业的竞争对手，这些“后起之秀”更能把握时代的脉搏、感知用户的需求，相同行业的竞争者都拥有自己的“秘密武器”。而那些原本实力强大的大型企业，由于转型困难，当意识到需要创新变革后再采取行动已经为时晚矣。例如诺基亚，移动互联网的兴起使诺基亚原有的塞班系统再也无法满足广大消费者的需求，随着安卓系统快速占领市场，人们开始将目光纷纷投向了安卓智能机和苹果手机。虽然诺基亚拥有庞大的用户群体，但是因为没有跟随市场的需求而及时创新，最终还是没有摆脱衰败的命运。
所以，大前研一认为，对于企业而言，创新是生存和发展的必然条件，是推动企业发展的强劲动力。创新在企业管理过程当中扮演着极为重要的角色。大前研一表示，企业管理者在企业的创新管理中，最应该注重的是理念创新。依据他的理论，企业理念创新是指打破企业传统的管理思想，通过不断地学习和借鉴其他企业的经验，结合自身的发展实际状况，树立一种全新的管理思路。对此，大前研一以日本富士公司为代表，向我们讲述企业管理过程当中经典的理念创新及其神奇效果。
从1988年开始，日本富士公司开始实施一项名为“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”的制度，并一直延续至今。根据这项制度，如果员工提出的关于新公司管理方面的创新理念和思路被公司采纳，那么他将会参与到新公司的建设当中，组织和主持自己的管理方式，而却在三年之内依旧会受到原公司发放的工资。如果新公司的建设失败，员工仍然可以回到原有的岗位继续工作，对于新创立的公司，富士不仅给予资金的援助，也会提供相关的人才支持。
这项制度用我们今天的话来讲就是一项“失败大奖”。在传统的管理理念当中，对研发成功的项目给予奖励是一件普通而正常的管理方式，但是对于失败，则具有很大的区别。大多数企业对于失败的项目往往会追究相关负责人的过失，不但不会去总结失败的经验教训，而且还会对整个项目采取全盘否定的做法。对此，大前研一指出，研究开发是一项具有极大风险创造性的活动，因此是存在很大的失败的概率的。富士公司对于失败项目给予的宽容，更是一种管理理念的创新，能够极大地激发员工的挑战精神和战胜困难的勇气，让员工在失败面前冷静思考分析，总结原因，在失败的道路上走向成功。
为失败而叫好，管理理念创新的难点就在于此。虽然很多企业明确地知道失败是允许的，但是却往往无法正确面对失败。富士公司努力创造合适的理念，创新环境，如果某个员工的管理理念失败了，他不会因此遭受惩罚和轻视，他依旧会从事原来的工作，而公司也依然会支持他的新构想。在日本，很多企业都会采取这种方式，设立“失败者复活制”和“失败大奖”来激励每一个员工提出有建设性的创新意见，让大家真正地去实现“失败是成功之母”这一名言。
以富士公司为代表的日本企业所创立的失败奖励制度，正是企业管理理念的典型代表。正如大前研一所言，创新是一个挑战未知、不断尝试错误的过程，“如果你不想犯错，那么就什么也别做”，讲述的就是这样的道理。同时，大前研一也指出，对于企业管理理念创新的过程而言，最难得的是为失败者鼓掌。正如一句话所说：“在创新的过程中，最具杀伤力的不是失败，而是环境对于失败者的苛责。”所以，大前研一也表示，理念创新最重要的是改变对失败者的态度，给予他们足够的尊重和宽容。只有真正转变管理理念，对尝试创新的失败者加以善待和理解，才能使失败所付出的成本转化为成功的资本，才能不断地激励后来者，让企业在以后的创新管理中少走弯路。
理念创新是企业创新管理的灵魂，而企业管理创新的一切成功，都是从大量的错误经验当中积累和升华而来的。没有失败的铺垫，就没有最后正确结果的高峰。所以，理念创新的根源就在于企业的领导者转变管理理念，这既是自身理念的一种创新，也为其他企业成员提出新颖的创新理念提供一个包容的制度环境，只有如此，才能形成人人敢创新、能创新的局面。从这样的意义上来讲，转变管理理念不仅能够为企业的创新管理提供足够的资源基础，它更是一种管理智慧的体现。
大前研一认为，理念创新作为企业创新管理的灵魂，应当获得企业的管理者的足够重视。在不断变化的市场环境和经济形势下，企业管理者应当改变传统陈旧的管理理念，抓住机遇、勇于挑战、不断创新。只有大胆地创造和获取更新的思想及观念，才能实现企业运营的各个环节在市场和竞争对手的较量中取得核心优势；只有对企业内部的创新思想持有尊重宽容的理念，才能充分地挖掘出企业内在的巨大潜力，实现企业竞争能力的增长，才能让企业在不断的创新中获得长远发展。
2 体制内创新，公司不欢迎听话的“乖宝宝”
大前研一认为，当前经济环境下，很多企业面临着创新的困境。无论是创业公司还是已经成立的企业，阻碍其与时俱进的根源无疑是创意的枯竭。每一个企业的管理者都能够意识到把握商机的重要性，然而企业体制内的管理程序却更倾向于遵守既定的流程标准。大前研一指出，体制内创新是企业创新管理的重要内容，一成不变、墨守成规已经无法适应不断变化的市场和激烈的竞争。然而，针对很多的企业来讲，实现体制内创新还需面临许多问题。
大前研一指出，很多企业在各个管理部门当中都定有非常严格的制度，这些制度涵盖人才管理、财务管理、企业文化等多方面。对于大型企业来讲，一切管理进入流程化和程序化在一定程度上来讲是必要的，但是对于体制创新来讲，这种方式的管理会带来毁灭性的后果。大前研一认为，对于大企业来讲，严格的管理制度确实是必要的，企业依据自身的发展和实际情况而制定管理制度本身就存在合理性和必要性。但是对于创新来讲，在死守僵化的体制之下，创新的理念和团队是无法生存的，因为企业的制度会因为创新无法与自身吻合而淘汰它。
严密的制度必然要求企业员工的管理工作达到与制度相一致的制度化要求，在这样的情形之下，那些具有创新渴望的员工必然会被压抑、被淘汰。而这样的企业只需要能够符合和适应制度化要求的员工，当企业希望或者寻求这些已经适应了严格的制度和管理程序的员工们提出创新的想法和建议之时，事实上已经无法实现创新的构想和目的了。
大前研一认为，针对企业的产品创新而言，专注永远是最稀缺的资源，尤其是已经成熟的大企业。一个公司在创业之初往往是非常专注的，因为需要打开市场，需要做好一个产品，需要实现最初的创业目标。然而在市场成熟之后，这种专注度反而会降低，因为被烦琐的制度和程序所控制，企业员工用在产品创新上的时间是非常稀缺的。
大前研一指出，成功的基本条件就是高度的专注和长久的坚持，只有做到这些，才能将事情做好，创新也是如此。因为缺少专注，就不会重视创新，所以在创新所需要的资源上的投入就会不足，而启动一个创新项目从开始到结束，在当前已经不再是简单的资金问题，而是需要人才配备、企业各个职能部门的相互配合。凡是体制内的创新，就涉及产品、制度、市场的方方面面，单单依靠一个部门或者一个团队的单独行动是根本无法完成的。在这一点上，大前研一指出，体制内的创新需要的是整个企业自上而下的全情专注投入，只有如此，才能在大家的共同努力之下完成企业的体制内创新目标。
大前研一指出，当前很多产业发生变化和转型的速度非常快，而一些企业在度过了艰难的创业阶段并逐步稳定下来之后就认为已经成功，这样就会使整个公司松下来。这种情形的事例屡见不鲜，而这种小富即安的思想也成为企业体制内创新的一个非常大的阻碍。大前研一表示，企业管理者应当以诺基亚、摩托罗拉这些行业霸主衰落的失败教训为警戒和经验，不要存在得过且过的思想，即使是在企业发展的上升阶段也应当时刻注重创新。
大前研一认为，企业之间的竞争如逆水行舟，不进则退。企业一旦产生自满松懈的心态，就会失去对相关市场需求和产品的敏感度。这样，企业的管理者不但无法作出科学正确的决策，也会使企业的管理运营陷入被动。因为企业如果在刚刚稳定的阶段就自我满足，不再前进，久而久之就会使自身业务的运作脱离市场，脱离市场的后果显而易见，必然会使企业在激烈的竞争中被淘汰出局。在这样的企业环境之下，由于对市场的错误分析和判断，具有创新思想和心态的员工也无法实现自身的价值。
基于以上几点原因，企业在体制内进行创新存在着很多困难。不过，大前研一也指出，即使存在诸多困境，进行体制内创新也有很多成功的企业案例，例如，苹果公司。仅仅从管理的角度来讲，苹果公司当之无愧地可以作为体制内创新的典范，至今，苹果公司已经连续六年被评为“最具创新力的企业”。不论是产品的研发还是市场的拓展，苹果公司都做到了极致，对此，苹果公司的管理者表示：企业内部进行体质内创新，首先应该注重和舍得投入，将具有创新意识和想法的人放到需要创新的领导岗位之上；其次就是在整个创新管理过程当中做好宣传，让每一员工意识到创新对于企业和自身的职业发展的重要性；最后就是给予创新者高度的自由，允许他们在创新的项目研究中出现失败，只有如此，才能真正让创新项目成熟起来。
大前研一表示，正因为如此，苹果公司才能够一次次地演绎出体制内创新的奇迹，这一切都是其他企业难以复制和达到的高度。同时，大前研一指出，当前很多企业在体制内创新管理方面之所以陷入难以进行下去的困境，关键在于这些企业存在着一个致命的弱点——太听话。创新意味着向固守的习惯和因循的制度提出质疑和挑战，而很多企业之所以缺乏进行体制内创新的动力和元素，关键就在于没有人愿意对原有的规则和制度提问。就像一个孩子，如果父母只是要求他听话，而不去教他明白道理，那这个孩子永远不会成长。大前研一认为，听话的不一定是好孩子，对于企业创新管理而言更是如此，在创新方面，企业不欢迎只听话的员工。
同时，大前研一指出，太听话的员工是阻碍企业体制内创新的关键因素，因为听话就意味着永远不会听出问题，如果对于任何制度和管理方式都是一味地接受，就不会有创新的意识和心态，更不会参与到体制创新的管理决策当中。对此，大前研一表示，真正有创新心态和能力的人才，往往都是“不听话”的，因为他们能够及时发现问题并提出质疑的声音，企业也应当对这样的人才给予足够的重视，只有依靠他们，才能实现企业的体制创新。
当前，所有的企业都面临着严峻的市场形势，随着竞争的白热化，如何立足和发展成为各个企业生存下去需要解决的问题。不过，大前研一指出，新经济时代，企业面临的挑战和机遇并存，很多市场的未开发领域为企业提供了很大的创新环境。所以，有机会就有创新的可能。而一项技术最长的生命周期只有10年，因此，创新已经成为企业生存和发展下去的关键。基于这一点，企业的发展，尤其是大型企业，最先注重的就应当是体制内的创新，这是企业创新管理的关键和核心，而体制内创新的关键前提是创新型人才。依照大前研一的观点，创新型人才判断辨别的关键标准就在于能否提出质疑，发出不同的声音，在创新管理上，公司永远不欢迎听话的“乖宝宝”。
3 注定平庸：人人赞成的建议不是好想法
中国有句谚语：“团结就是力量”，不过大前研一指出，对于企业管理而言，团结也仅仅只能够增加力量，而对于管理决策的精度和准度的提升，团结往往是起不到作用的。在企业的管理当中，当所有的人构成一个群体之时，某些员工的特殊能力和才华会因为其他成员不具备而被掩盖，最终只会留下每一个群体成员都具备的共性。换句话讲，群体产生的想法和观念注定是平庸的，真理往往只掌握在少数人手中。对此，大前研一指出，在企业管理中，群体的决策都是盲目的，他们只是服从于最基本的规则和意识，真正掌握关键问题的少数人才是影响企业发展的核心力量，所以，所有人都赞成的建议不一定是好想法。
同时，大前研一也表示，当前国际上很多大型企业都存在创新的困难，而这种困难存在的主要原因之一就是它们没有意识到多数人都赞成的想法未必是正确的。以惠普公司为例，可以说，惠普公司是硅谷神话的代表，从斯坦福工业园城里的第一批公司开始到20世纪末期，惠普公司的业务一直稳步发展，最后进入高峰。长期以来，惠普公司一直作为行业的引领者而存在，一直都是先进技术和高质量的代表。
然而，在今天看来，惠普公司很多当年辉煌的产业都逐渐成为夕阳产业，之所以如此，是因为20世纪末期，惠普公司经历了一次并不成功的转型。虽然在今天，惠普依然是世界上营业额最高的企业之一，但是毫无疑问，和苹果、谷歌这些公司相比，惠普公司的光芒已经渐渐暗淡。而之所以如此，是因为惠普公司在企业管理变革失败之后所面临的困境。例如，在组织架构和领导架构方面，作为一个在全球130个国家拥有80000多名员工的大型企业，惠普公司在各自独立的业务线之间都有各自的管理模式，而每个子公司的不同部门都具有独立自主的行事方式，在这样的管理体制之下，面对各自为政的子公司和旗下独立的87个部门，惠普公司的这种组织架构让任何管理都无法有效地实施。
此外，在惠普这类大型企业，董事会具有绝对的权力。而惠普公司董事会的董事除了CEO之外，其他成员和惠普并没有关联，也就是说，惠普公司的董事会成员当中没有惠普公司的高级管理者。在这样的情形之下，由于董事会本身就拥有较大的权力，惠普公司的管理决策就受制于董事会，导致惠普公司的企业管理陷入信任和沟通的困境当中。
同时，在文化上，惠普公司的企业文化也与新的时代发生了冲突。在文化管理上，惠普公司一直奉行工作与生活平衡的企业文化，这一点对于企业员工来讲是非常好的福利，不过却在无形当中让竞争对手所赶超。尤其在科技泡沫时期，当其他企业为了市场而努力奋斗、精益求精之时，惠普公司依旧奉行原有的公司文化，强调巨额的培训投入、过于注重激励等。
对于惠普公司而言，以上企业管理所存在的问题，每一项都是对当前企业的生存与发展产生绝对影响的因素。大前研一认为，从横向的发展来看，惠普公司就像一辆开足马力的车，方向在最初已经确定，而无论路况的环境如何变化，这辆车依旧按照最初的方向而行驶。虽然驾驶者可以在中途更换，但他们只有刹车或者减速的资格，却始终没有转动方向盘的权力。从某种意义上来讲，这种管理方式让企业从上至下的员工都处于一种被管理的位置，而决策也采取民主的方式，在这样的环境下，创新管理成为最大的困境。
大前研一指出，在管理学和组织行为学当中，所谓的管理就是决策。而工作本身就是一项管理，就是不断排除障碍、解决问题的过程。所以，一个企业的管理，不仅仅是针对管理人员，对于普通的员工也具有很大的意义。不过，大前研一表示，无论是看似效率很高的“一言堂”式管理，还是少数服从多数的“民主”管理，二者都不是最佳的方式。很多事实证明，“一言堂”的方式很可能犯下不可逆转的错误，而过度的民主则让决策流于平庸。
所以，大前研一认为，人人赞成的意见不一定是好想法，而对于当前企业管理存在的困境，企业应当在管理决策上寻找突破和创新的路径，这才是最顺应时代的选择。他表示，企业管理为了避免“一言堂”和过于民主，在创新管理上应当采取“听多数人的建议，和少数人商量，自己做决定”的新型管理方式。在管理学界，有一种“群体不负责”现象，即上文我们所讲述的多数人建议将会导致决策的平庸。而“听多数人的建议，和少数人商量，自己做决定”这种创新的管理方式，在吸取了“民主”的优点的同时，也体现出“集中”的决定作用，是企业创新管理的一项重要方法。
对于这一创新管理方式的实现路径，大前研一认为，首先，在一项需要决策的事项上，先进行广泛的意见征询，即掌握大量信息，最大限度地去了解其中的关系和真相。所谓“兼听则明，偏听则暗”，正是如此。在专业而充分的调查和研究的基础上，进行有选择地辨别和筛选，因为群体的建议和决策并非最好的，所以管理者需要在群体建议之内找寻出有价值的信息，抓取若干关键点，然后根据这些关键点做出可能的决策管理方案，并对这些方案尽心专业而细致地评估，找出它们的盈利和风险。
企业实现创新管理的第二个路径，是与企业管理的利益相关者进行商讨，认真听取他们的意见，从不同的角度和方向出发，对每一类方案作出判断和验证。大前研一指出，只有真正关系到其中利害的相关人员，才能对每一个管理决策作出最认真负责的评价分析，所以和他们进行沟通，无疑会产生事半功倍的效果。因此，与利益相关者进行商量讨论，并综合分析，作出权衡，是企业创新管理当中决策管理创新最重要的步骤之一。另外，大前研一立场鲜明地指出，在选项很多的情况下，如果决策者过多，就会因为太多的变量而使整个决策管理过程陷入反复的泥潭，而且会因为群体不负责的现象而导致最终决策失误或者错过最佳决策时机，所以，决策者要能够独立决策，作出判断，这对企业实现创新管理也是益处良多。
所以，依据大前研一的管理哲学，企业创新管理中的决策管理创新就是在最初充分民主的基础上集中，最优的决策终究需要独立作出，因为群体决策的效率和准确率都是非常低的。大前研一指出，事实上，在企业的管理决策中是不存在“民主”和“刻薄”的分别的，多数人所谓的“民主”无非是听从群体的建议，而所谓的“刻薄”也不过是按照小部分人的意见行事。在这一点上，大前研一表示，从表面上看来，人人赞成的意见似乎更加安全，然而事实上并非如此，因为聪明的永远是少数人，这是企业创新管理必须认清的事实。因此，“听多数人的建议，和少数人商量，自己做决定”是企业决策管理创新最适合的路径和选择，而作为企业的管理者，如果只相信民主，那么他将永远无法真正实现企业的稳定发展。
4 成就事业的关键锁具：创新管理要素
创新管理对于现代企业来讲，一直是一个非常重要的课题。大前研一指出，当今社会，企业创新已经成为世界经济格局的主要改变力量，它决定着企业在经济增长中的稳定和发展方向。同时，在激烈的市场竞争条件下，企业的生存与发展也要求企业必须创新，科技的迅猛发展以及消费需求变化都成为迫使企业进行创新的力量。可以说，企业如果想在加剧的市场竞争中存活，就必须进行创新。
20世纪60年代，日本曾经出现过一批杰出的企业家，例如松下幸之助、孙正义等，时至今日，这一群体在世界上依旧存在巨大的影响力。而他们之所以能够在世界范围内引发如此大的反响，就是因为他们善于创新。正如大前研一所表述的那样，当企业的外部环境发生改变的时候，企业必须进行创新，作出适应性的改革，才能把握和处理好企业发展与竞争环境的关系，才能实现企业在经济环境下的长远与稳定发展。以日本中小企业为例，大前研一指出，日本中小企业善于在尖端科技领域进行创新，他们善于在产品的传统工艺基础上进行改良，推陈出新，生产出适合现代人消费需求的产品。
对于国人来讲，“玉虫”漆器是一个陌生的名字。不过在日本，它是宫城县仙台市东北工艺制作所最具代表性的手工艺品。这家企业虽然规模较小，但是却有着近百年的历史。东北工艺制作所创建于1933年，其产品从梳妆匣、盖碗、花瓶、花盘、古代武士的头盔到书签，应有尽有。近几年来，随着市场结构和消费者需求的变化，东北工艺制作所在原有的产品之外，又开发出“玉虫”优盘、复合圆珠笔等新产品。这些新型产品的定价要高于传统产品，不过因为其标新立异而符合市场的需求，所以推出以来就受到了广泛的欢迎。
2005年，日本一部名为《战国豪杰》的电子游戏大卖，后来这部游戏又被制成了动画片并热播。《战国豪杰》在日本女性群体中掀起了一阵热潮，其中的历史英雄人物成为被追捧的对象。东北工艺制作所从市场的需求出发，将漫画和传统工艺结合，把《战国豪杰》中的英雄人物通过工匠之手刻画到鲜艳的明信片上。明信片在2009年7月13日开始在日本市场销售，分为金粉和银粉两种，分别在仙台市机场商店和三越百货商店出售。在当时，日本市场上普通的明信片一套需要50日元左右，而东北工艺制作所销售的这款明信片每张的定价就是399日元，四张的套装高达1575日元。虽然它的价格如此昂贵，但是销量却一直领先，从上市之后就受到热捧。
除了创新产品，东北工艺制作所在技术上也进行了大量的创新。在1955年前，玉虫漆主要用在茶壶、酒杯等日常生活器皿之上；到了20世纪60年代，随着生活的富足，东北工艺制作所将玉虫漆应用于文具盒、画盘等艺术品当中；90年代开始，玉虫漆开始出现在大花瓶等礼品之上。玉虫漆完全是手工制作，而且工艺流程烦琐，所以费用非常高。而东北工艺制作所不但没有受制于高昂的价值而恪守传统，而是通过传统工艺与尖端技术的融合进行创新，如今，玉虫漆可以涂在木材、纸张、玻璃等材质之上。同时，东北工艺制作所还在手工刷漆的基础上增加了喷漆工艺，除了使用天然漆之外，又推出了腰果树漆作为代用漆以及合成漆。这样不但增加了产品的多样性，还扩大了产品的用途。
如今，玉虫漆已经成为仙台市具有代表性的漆器，它在东北工艺制作所的不断革新和研发之下，成为一种艺术馈赠佳品。东北工艺制作所的董事长佐浦康洋指出：“玉虫需要与以尖端技术为支撑的现代产业抗衡，在与现代企业竞争的同时，还要在不断变化的生活方式中开拓新的价值，寻找人们生活空间中的最佳位置。为此，必须积极开发新用途，创造出新的形态和功能，才能适应今天的需求。这就是既坚守传统技法，又探求作为产品的创新。”
对此，大前研一表示，创新成为以东北工艺制作所为代表的优秀企业在市场中进行业务开展和争夺的重要法宝，东北工艺制作所进行的技术管理也是企业创新管理中重要的一部分。当前，日本企业的创新管理成为专家学者们研究的重点，也成为各国企业模仿学习的对象。大前研一在研究中认为，日本企业在创新管理方面的做法各不相同，但是同时它们也具有全面开放的特点。具体来讲，日本企业的创新管理既有像东北工艺制作所那样的技术创新，也有单纯管理方面的非技术创新，而且在创新管理当中，既鼓励每一位员工都成为创新的参与者，又强调每一个部门都做企业的创新源。所以，在这样的基础上，大前研一表示，我们学习日本优秀企业的创新管理模式，应当注重以下几个方面的要素，唯有如此，才能真正成就企业自身的发展和辉煌。
在企业管理中，战略谋划对于企业的发展方向具有决定的作用。大前研一表示，当前企业创新管理的最大障碍在于很多企业的管理者并未意识到创新的重要性和紧迫性。所以，面对企业外部环境所发生的重大变化，管理者应当意识到创新的决定意义，将创新管理上升到企业管理的战略角度。唯有如此，才能让企业在严峻的竞争当中稳步发展，立于不败之地。大前研一认为，今后企业的竞争范围将会不断扩大，将会是国际化的竞争，所以企业战略应当放眼全球，此后，在这样的基础上，扩展自身资源，树立竞争优势，但更重要的是企业必须在战略管理创新方面下功夫。
大前研一指出，人才是企业创新的主体，所以，要实现企业的创新管理，就应该注重创新型人才的培养和建设。他认为，当前一些企业创新效率低下和缺乏创新型人才存在着直接的关系，因此，重视人才、培养人才是企业实现创新管理的关键。另外，大前研一表示，成本控制也是实现企业创新管理的关键因素，因为控制成本是实现企业利润最大化的重要手段之一，成本往往会成为企业兴衰的关键。
大前研一认为，企业创新管理需要依靠文化的引导和渗透。只有建立生生不息的健康企业文化，企业才能运用精神手段去实现管理目标。同时，企业文化构建能够为企业提供正确的价值导向，形成持久的创新观念，让员工对企业的创新管理在精神上达到认同。同时，大前研一指出，企业创新管理还应当注重思路和观念。在新的经济形势下，企业管理的内涵也发生了巨大的改变，因此，企业的管理者必须抓住机遇，紧跟时代的潮流，勇于创新。
“那些善于打破传统，借助新技术构建全新管理模式的企业往往可以引领新一轮的发展潮流，在同质化严重的竞争中开辟出属于自己的一片蓝海。”企业要随着生产力和市场经济的发展而不断完善，就必须适应经济全球化的需要，不断创新。只有如此，企业才能在未来的道路上走得更长、更远。
5 企业创新存在的误区
大前研一表示，企业得以生存和发展的关键因素就是企业自身的竞争优势以及企业自身的核心竞争力，而提高企业核心竞争力的关键就是不断创新。不过，大前研一也指出，虽然企业的管理者意识到当前竞争环境之下，创新扮演着越来越重要的角色，起到越来越关键的作用，但是很多企业对于创新的认识还不够深刻，在日常的创新管理当中推动创新的管理研究也不深入。究其原因，大前研一认为，是很多企业管理者在企业创新方面存在以下一些误区。
（1）将创新等同于发明
大前研一指出，很多企业在产品创新上的误区就是将创新等同于发明。实际上，发明是创新的一种，是创新的一部分，不过创新涵盖的范围要比发明更加广阔。对于很多企业来讲，创新有可能存在不同的创新源，例如生产、销售等环节所产生的具有价值的活动，这些都属于创新。事实上，从企业管理的角度来讲，创新是一个宽泛的意义，新的发明与原有技术、新观念与传统观念，它们之间并不冲突。而单纯地将创新等同于发明，是对创新在认识上的一个误区，这种误区不但束缚了创新的思维，而且影响了企业创新能力的提高。
（2）单纯为了创新而创新
企业这种创新方式的误区就在于单纯地将市场和创新相分离，在创新之前没有对市场进行全方位的研究和分析。大前研一指出，单纯为了创新而创新必然会导致企业创新失败。因为在目前的市场上，市场需求、产品种类、品牌等种种变量都成为决定创新结果的重要因素，如果企业在没有充分调研的基础上而盲目地进行创新，不但费时费力，还会得不偿失。大前研一以当前日本企业的创新为例，充分说明了创新之前做好对市场的调研这一基础的重要性。
富士通是日本著名手机制造商，在不久前，日本市场上以富士通为代表的大部分手机制造商发表联合声明，声称将于2017年之后，全面停止生产安装传统OS系统的传统手机。今后，智能手机将采用谷歌公司开发的安卓系统。之所以作这样的决定，是因为在激烈的市场竞争当中，随着智能手机的普及，富士通等公司已经无力承担开发传统手机的成本负担。
对于富士通等手机制造商发布的这项声明，日本媒体将其解读为日本本土手机制造商开发模式的集体谢幕，在一定程度上讲，它也反映了日本制造行业在创新方面的误区。我们回顾日本手机制造业的历史可以看出，日本手机制造业在过去的发展中一直处于非常辉煌的地位。从1999年日本电信公司推出领先全球的移动互联网服务i-mode开始，日本的移动互联网技术一度赶超世界所有国家，领先世界5～8年。然而，在经历了不到10年的发展后，日本不但在手机制造方面败下阵来，而且像索尼、夏普等知名品牌也无缘进入世界市场。曾经的辉煌一去不复返，根据一项社会调查，2014年3月，日本智能手机的拥有率只有53%，而同一时期，韩国的数据是90%。
对此，大前研一认为，以富士通为代表的日本制造业，之所以在国际的竞争中节节败退，就是因为它们在创新当中与市场脱节，而单纯地为了创新而创新是其失败的最主要原因。从20世纪80年代开始，日本的制造行业为了控制成本，纷纷选择将企业的生产基地迁往国外，而设计和研发则依旧留在日本。这种管理方式无疑会造成市场开拓和技术研发的严重脱节，对于这种现象，有学者将它称为“用户不在现场的创新”。不可否认，日本企业在技术创新上一直具备精益求精的精神，不过这种精神很容易让企业自身变得脱离市场需求，故步自封。
而且，日本的企业非常擅长对原有的技术和产品进行改良，这种对功能细化的执着也让其陷入脱离市场的误区当中。熟悉日本家电的读者应该会注意到，日产的家电产品往往制造精良，无论是功能还是质量，都极大地体现出日本制造的工匠精神。不过对于市场需求来讲，它们的价格非常昂贵，而且功能过剩。就拿微波炉来讲，市场上存在的微波炉一般会设定几十个作业程序，而实际上消费者真正去使用的也不过五个左右。虽然在日本本土市场，消费者偏好国产，本土企业的产品可以满足市场的需要，但是在国外，由于没有进行充分的市场调研和分析，日本制造在海外市场受到了更符合市场需求的产品的冲击，致使自身的品牌竞争力大大降低。
由于缺乏对市场需求的把握，日本制造企业在创新中脱离实际，最终让自身在技术上的优势大打折扣。由此，大前研一认为，拥有好的技术未必就能赢得市场，企业创新应当建立在全面市场分析和科学决策的基础之上，要将市场需求作为创新的主导，而不是为了创新而创新。
（3）知识与创新能力成正比
大前研一指出，很多企业的管理者将创新能力和知识水平相等同，认为知识越多，创新能力越强。基于这种错误的认识，管理者便将企业的创新项目都交给高学历的知识分子。我们且不讲高知分子是否的确具备更高的创新能力，单单就这种管理方式来讲，它就并非一种创新管理。大前研一表示，企业在创新管理当中，不应该忽视基层员工的创新能力，拥有渊博的知识固然是实现创新的一项条件，但是基层员工由于对每一项生产线的细节都更加了解，所以很多意义重大的发明创造都是优秀的普通员工提出完成的。企业的创新既需要知识丰富的研究人员，也需要来自基层岗位的普通员工，只有如此，才能让企业创新集腋成裘，走得更远。
（4）单纯用物质报酬去激励创新
大前研一指出，在企业创新管理中，物质驱动并非激励创新最好的驱动力。的确，对于创新人员给予物质上的奖励是必要的，但需要明白的是，人们会被很多的因素所激励，也会被很多的因素所打击。大前研一表示，从本质上来讲，创新的过程之所以令人愉快，很大程度上是因为这使创新者能获得一定的地位和认同。也就是说，对于创新来讲，社会因素和个人因素才是对创新最大的激励，例如，给予他们足够的尊重和认同，或者为他们提供轻松愉快而自由的工作环境等。大前研一讲述，当人们将创新的想法等同于为了获取物质奖励的任务时，他们的创造力和兴趣就会被削弱，所以，企业在进行创新管理之时，应当想办法将物质驱动转变为个人或社会驱动，只有这样，才能激发创新者最大的创造力。
实际上，对于企业而言，创新是一项更加高级的管理和决策艺术，更是一项整体工程。大前研一表示，企业创新目标的实现是由众多的因素所决定的，企业创新存在着清晰的逻辑和客观的原理。不论是哪种行业，何种市场竞争环境，企业创新都要走出可能陷入的误区，才能真正实现最终的创新管理目标。