阿里巴巴的成功恰恰是长尾理论在中国最典型的验证——它把目光投向了被遗忘在市场某个角落的小商铺、小企业和个体创业者，将做不起网站与无力大成本营销的小商贩们汇聚在一起，把线下的集市买卖归拢到了网络上——阿里巴巴的降维模式帮助中小企业对线下的实体大公司完成了毁灭性的一击。
中国人的消费已经开始事实性地升级。升级速度之快，连中国人自己也没有真正意识到，这当然让那些曾经火暴一时的大品牌措手不及，一夜间就进入了寒冬，而基于个性化定制和能够满足情感消费需求的新企业、新品牌则快速迎来了自己的春天。你抓不住中国人的情感，就会成为市场的失败者。
消费者在形成社群以后，他们对主动的即时沟通的要求很高，需要企业时刻对他们的要求给予反馈和满足。这个庞大的小众市场在中国已经迎来了迅猛的成长期。你会发现每一个网络的聚集地、每个产品的用户群中，都闪烁着这些个性化的、多元性的要求。在这个层面上，企业要重视用户，就得把他们视为“可以谈心的家人”，与他们无话不谈，对他们的任何要求都能及时了解和沟通。
长尾经济学的成功也需要一些过硬的条件。第一，产品的存储和流通的渠道必须足够大，这样才能让需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额能够与热卖品相抗衡；第二，创意和营销能力必须足够强，这样才能让你及时满足细分市场此起彼伏的不同的个性化需求。否则，你也可能功亏一篑。
14 “长尾”的降维战争应该怎么打？
紧盯长尾，在“无限的市场”总有你的位置
在“长尾理论”诞生之前，投资者的眼睛一致地投向“二八定律”，企业的设计和营销部门铆足了劲去争夺20%的市场份额——这里是最优的地理位置，是市场的头部，也是最赚钱的区域。但长尾理论打破了这一传统的认知，一些企业家和小规模的创业者在独木桥上转过头来，从被“二八定律”放弃的80%的低利润市场中看到了成功的可能性。
这刷新了人们对于长尾的认识，产生了一种全新的营销模式，彻底改变了人们的营销思维。在几年前，当我和朋友们谈论市场与销售时，大家仍然一窝蜂地想要扎进强者云集的头部市场一较高下，争夺利润最高的部分，但是今天，不少人已经转而开拓新的出路。
2015年，在华尔街做了6年企业融资生意的杰弗逊离开曼哈顿，到东亚投资小额信贷产品，从企业市场转移到了个人信贷领域。他告别华尔街时流下了失落的泪水，但现在春风满面。他认为自己做了一个正确的选择。
“小额信贷的每单生意平均贡献几百块的利润，不及企业市场的万分之一，但我9个月就解决了自己该死的财务危机，赚到的钱比过去6年还要多。”
个人信贷是一个无限的市场，大众对于资金的需求此起彼落，总有人需要短期借款。他不用为了争夺一个大客户跟竞争对手杀得你死我活，也不用承受费尽心机却可能竹篮打水一场空的痛苦。
杰弗逊在中国投资了一款线上信贷产品，用户只要扫码注册，就可以完成资金的审核发放。当然，风险是用户的信用，但华尔街的大客户照样有违约的时候。和过去相比，他认为长尾市场的风险几乎小到了极限。他宁愿相信默默无闻的工薪族，也不再对纽约那些西装革履的企业家给予任何信任。
当小市场“汇聚成河”
在长尾理论中，我们关注的不再是20%的“大头”，而是去重点关注那条长长的尾巴，隐藏在水平线下的那些一直不被重视的小市场。关注小市场就意味着关注普通老百姓的生活，关注他们的方方面面，就像杰弗逊对于普通人信贷需求的关注。人们要借5，000元钱，不必再跑到银行机构经历繁琐的程序，等待漫长的时间，而是使用手机5分钟解决这件小事。这正是基于长尾理论对市场的变革。
你知道吗？阿里巴巴的成功恰恰是长尾理论在中国最典型的验证——它把目光投向了被遗忘在市场某个角落的小商铺、小企业和个体创业者，将做不起网站与无力大成本营销的小商贩们汇聚在一起，把线下的集市买卖归拢到了网络上——门槛仅仅是2，000元的会员费，或者是免费进入。相比传统的线下模式，中小企业终于享受到了温暖的阳光，也看到了成功的希望。
这些处于80%的长尾部分的小商贩，通过阿里巴巴找到了一个贸易平台。在线下卖不出去、找不到销路和市场的产品，放到阿里巴巴这个大集市中，比如在淘宝店铺中面向全国的潜在消费者，如果你足够卖力，总会有人光顾。这时，营销的维度被大大简化，不再是一个高高在上的需要很多条件才能爬上去的山头，而是一个简单的技术和体力劳动。几个人组成的小团队就能通过阿里巴巴创造月销1，000万元人民币的业绩。
通过汇聚小市场，阿里巴巴的降维模式帮助中小企业对线下的实体大公司完成了毁灭性的一击。
同样在长尾市场获得成功的还有著名的以“不作恶”声闻天下的Google公司，我们以Google AdSense为例——它所面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人。传统的广告商主要是通过在各种页面上投放自己的广告来达到宣传的作用，但缺点很明显，投入大，广告也缺乏足够的针对性。很多广告对网友来说一点作用都没有，还会引起人们的反感。Google AdSense则是有针对性地投放广告——通过智能软件有效地分析用户页面的内容提供与之相关的广告信息，从而引起用户的注意和兴趣。
最重要的是，这些发放广告的群体通常“人微言轻”，单个拿出来并不值得市场的注意。许多主流媒体压根看不上他们，因为他们能够提供的利润太过微薄了。《华盛顿邮报》不会为了500美元的广告费为一家售卖五金建材的商店开辟一个小版面，但Google AdSense却可以。它将这些“弱势”群体汇集起来，为那些不被重视的广告主提供一个团结的联盟，广告内容几乎涵盖到所有的领域，然后向用户精准发布。
在这一模式下，每一单的利润都不大，但积少成多，最后的市场总额是非常可观的。
“量小款多”的ZARA：不是赢在品质，而是赢在速度
另一个不得不提的样板是西班牙的服装公司ZARA，以“量小款多”为设计特色的ZARA公司自1974年成立以来，很快便异军突起，成功地跻身于“快销服装”品牌中的佼佼者。根据2015年胡润富豪榜发布的数据，创始人阿曼西奥·奥尔特加已经成为了全球零售行业最有钱的人。
ZARA的快速成功源于什么？答案就是长尾理论。ZARA的营销团队拥有极为灵敏高效的供应系统，从服装的设计到摆在展柜上出售，他们最快可以只用一周的时间，正常的速度通常也只有12天。对比其他品牌，这种优势是非常巨大的。一些国际知名品牌从设计到供货的时间最少需要4个月，而国内的知名服装品牌则长达半年，甚至需要9个月的时间才能完成设计和铺货。
2016年3月菲格尔来中国时，特意去ZARA在中国的营销部门参观，并对比了同一市场定位的其他品牌。他得出的结论是，凭借多如繁星的款式和快速的供应，即便是小众市场也能创造出比大品牌多10倍的利润。问题是，能做出这样的决策才是最关键的。
ZARA一年可以推出超过10，000种的服装设计，而每一款的发行量都不大，就算是畅销款的设计，ZARA也不会大量供货。它以精准供应闻名，宁可少卖一点，也绝不占用库存。所以，其专卖店的各类款式均经常断货，而且通常不会补货。就像限量发行的邮票一样，买到“限量款”成了忠实粉丝难以舍弃ZARA的一个很重要原因。这种短缺式、饥渴式的营销既解决了库存的问题，也提高了旗下产品的受欢迎度。因为它的服装在市场上不会堆积如山，不会有卖不掉的糟糕情况出现。这就给市场制造了一种紧俏的印象。
凯瑟琳是ZARA的设计师。她坦言，自己呆在飞机上的时间远比办公室的时间要多。她需要常常穿梭于各大时装周和世界各地的发布会，以最灵敏的嗅觉捕捉全球新一季的时尚风向。那些大品牌的设计是设计师最为关注的。通常的情况下，高端奢侈品牌的最新产品刚放出来还没有走上市场，ZARA就会迅速地跟进，发布类似的服装设计。为此，ZARA为“抄袭”和“侵权”的行为支付了巨额的罚款，每年要向那些高端奢侈品牌赔付的侵权金就多达几千万欧元。但他们的管理部门并没有因此改变自己的设计模式和营销风格，因为它从中所能赚到的利润，远比要支付的罚款高出无数倍。
这是属于ZARA的降维攻击——不以品质取胜，而是胜在速度。传统的零售行业信奉的真理是“款少量大”，ZARA却在长尾市场中打造了“款多量少”的销售模式。款式的快速更新使顾客始终保持新鲜感，从而也降低了打折促销的概率，减少了库存和管理成本，避免了长期囤货的风险。
你也会看到，这种极速成功模式的背后体现的是集约式的高效管理和对营销理念全新的认识。在传统的服装行业，一件服装从设计到上市是一个复杂的过程，需要经过面料的生产、采购、制衣企业、物流、终端等各个环节。而且这些环节总是互不关联，各自独立。就算每个环节都能提高自己的效率，但最终因为缺乏密切的衔接与合作，他们的生产效率是比较低下的，完全跟不上信息时代的速度。即使努力提高，也并不会有多好的效果。
为了改变这种环境，ZARA决心彻底突破传统的束缚。它斥巨资建立了自己的染织厂和加工厂，并且建立了自己的物流公司。它的产品只在自己的专卖店销售，不与任何商场合作。在西班牙加里西亚省的科卢纳，有一个面积相当于90个足球场大的巨大建筑物。这里就是ZARA的仓库，它连接着周围的14座工厂。在仓库内有机器设备和流水线，它们24小时不停歇地工作，以保证产品的速度可以及时满足全球顾客反复无常、日新月异的喜好。
除此之外，ZARA的物流管理也是极其严格的，甚至达到了生鲜食品运输的标准。公司总部规定，在世界每个角落生产的ZARA产品，都必须保证在三天内送达专卖店，而店内的商品最多保持三周。三周之后，任何商品都要换新。这对于店长的要求很高，ZARA的每个门店都有自己的货单，要进什么货由店长来决定，同时店长要对店中的商品负责。如果商品出现了积压，就需要店长自己想办法消化——责任不是公司的，是管理人员的。
这一规定督促各个专卖店的负责人想尽一切办法研究当地消费者的口味。为了业绩，也为了自己的利益不受损失，他们个个都变成了小众市场的研究专家，并且是精准营销的行家里手。同时，ZARA根据世界各地各大门店的销售数据，能够迅速地检测出当下最热卖的品种，然后命令生产线停止生产积压款式产品，防止竞争对手以大量进货、低价倾销的手段在市场上榨取自己的利润。
效率已成为市场的第一生命力
总之，ZARA的销售模式就是尽最大可能保证产品的销售效率，压低库存，节省成本。它的营销策划团队深刻地明白，产品设计和铺货能力最强的企业并不一定就能占领最大的市场。与之相反，行动缓慢的巨人经常被行动高效的小个子超越。没有什么比效率更重要，因此对市场的反应一定要快，对市场的需求一定要做到面面俱到，哪怕是很小众的需求，也要有能力给予及时的满足。
传统营销已走入死胡同，降维营销正攻略市场。紧盯长尾，开发多样化的市场需求，高效地满足不同群体的口味，这才是打赢未来的营销之战的法宝。总的来说，小众市场对我们的营销提出了三方面的新要求：
第一：要懂得并且愿意关注细分市场。
小众市场的本质就是多而全、繁而小，每种商品的市场潜力可能并不大，但大量的不同需求汇集起来，就是一个庞大的市场。
第二：对细分市场的反应速度决定成败。
有的企业对市场的把控能力非常强，它有优秀的设计团队。但问题是，它的反应速度太慢了。细分市场的需求有时稍纵即逝，机会的窗口很短，它需要创业者快速地把握，而不是只专注于品质。这就是为什么ZARA可以成为快销品牌的老大。
第三：对小众市场需要精准营销，放弃粗放模式。
精确营销是升维思考，不再像过去那样把用户归纳为统一的一大块，而是区分为不同的维度，标注用户之间的不同（个性化）。针对一个无限细分的市场，我们能做到的便是满足用户任何一个微小的要求，哪怕这个要求来自很少的一些人。比如，有的商品可能只卖5件，因为只有5个人需要。这就是精准营销。
15 个性化定制和库存的消亡
按需定制的市场和零成本库存的优势让长尾无处不在
这是一个让老品牌失意的时代，多少耳熟能详的名字正在节节败退，而新物种粉墨登场。在品牌更新的背后，是全世界都在进行“消费升级”。尤其是中国的消费者，随着收入大幅度连续的增长，中国人的消费偏好与20年前相比发生了根本性的改变，从满足基本温饱、追求知名品牌带来的虚荣心到务实地重视生活品质、个性化、情感因素和符合自己风格的设计理念，这导致市场从规模化逐渐转向按需定制的市场化。
“情绪消费”的兴起
现代消费主义的一个突出特征是，商品除了满足功能需求外，还兼具抚慰情绪的作用。人们跨过了实用和低价的梯子，登上了一个更高的房间。在这个房间内，大部分人愿意为了获得好的情绪体验，营造更优的生活氛围和生活品质花掉兜里的钞票。
无数专家说破大天的“消费升级”，本质上就是如此。在过去，人们买东西是为了让自己富起来（比如家电、汽车等）；但现在，人们买东西是为了让自己高兴，或者具备更优质的形象。
前两年我和菲格尔投资了更多的开发新的生活用品的公司，20个月过去了，我们发现这一举措是明智的。凡是着眼于未来消费产业的创业公司都拥有了较多的成功机会，这是一片生机勃勃的市场。这是因为，当温饱问题解决后，人们的需求增加了三个重要的方向：
①让自己更美丽：男人和女人都想更漂亮，更有魅力，愿意在这上面花钱；
②对抗死亡：人们越来越怕死，要吃得健康，并想办法延长寿命；
③有更多的爱：现代人的孤独感比过去更强，社交和情感交流的需求前所未有的高涨。
这三种需求是如此猛烈，且它们释放出了大量的个性化的要素。基于这个认知，聪明的投资者知道应该把钱投到哪里。作为新兴中产阶层的主要需求，如何给予满足，就成了一家企业成败的关键环节。
2016年7月，《经济学人》杂志刊发了一篇文章。文章称，中国的中产阶级人数从上世纪90年代的“几乎为零”，增长到了今天的2.25亿。当然，《经济学人》对中产阶级的界定标准似乎低了一点，它将家庭年收入在7.66万～28.6万人民币之间的人群全部放进了中产者的行列。在我看来，在中国的大中型城市，平均年收入要达到12万人民币，才勉强可以真正地享受中产生活，迈过前面我提到的“三种新需求”的门槛。
即便提高标准，中国今天的中产者人数也是惊人的。随着收入的增长，他们不再满足于基本的生活需要（房子和车子已经不是主要问题）。他们的消费偏好开始与生活的品质、情感因素、个性化和设计感息息相关，追求商品的情绪附加值，而不再是价格的高低。
比如，我的一位朋友在奥美广告公司的北京分公司工作。在10年前，为了租一间便宜的公寓，他可以忍受每天上下班往返3小时的痛苦，跑到大兴去找一间月租500元人民币的小房子。但是不久前，当他和妻子一起去为来京的父母租一套临时的住宅时，对中介机构提出了一系列苛刻的要求：
小区必须有锻炼的场所；
周围200米内要有大型超市、银行与正规的社区诊所；
房子南北通风，并且必须有露台；
要有两个卫生间，方便接待客人；
要有书房，因为老人是知识分子，喜欢读书；
……
在这个长长的清单上，全是基于自身需求的考虑，而价格不再是需要斟酌的问题。他消费的不仅是一个宽敞的房子，还是一种高级的情绪体验：住得舒适、开心才是他现在关心的。
中国市场的变化
中国市场在发生颠覆性的变化，但有些传统的企业似乎没有发现。就像2015年夏天，宝洁公司前CEO格拉弗雷（A.G.Lafley）所反思的——宝洁在中国犯下了一个错误，企业的管理者误认为中国的中产阶级是“一群抠门的家伙”，结果这使宝洁“被困在市场中间”。中国的消费者越来越高端，但宝洁却不断地走下坡路。
作为旗下拥有玉兰油、海飞丝、舒肤佳、汰渍等诸多知名品牌的全球最大的日用消费品公司，宝洁在中国的销售业绩从2007年开始便一路下滑。2007年，宝洁的市场占有率高达20%，但是到了2013年，这个比率降到了5%。
宝洁公司的新CEO大卫·泰勒（David Taylor）在2016年初承认：“我们正节节败退，在所有的产品类别上均是如此。我们在中国市场上的表现令人无法接受。”这家曾经的全球巨无霸、占据中国日用品市场第一的宝座达20年之久的超级巨头，如今遭到了市场新对手的降维打击。
在上世纪90年代，宝洁在中国市场稳扎稳打，逐步站稳了脚跟，也开启了中国的普通用户对日用商品的新认知。当时，宝洁的产品是中国人消费的方向。比如“海飞丝”的名字一度传遍了大江南北，使用海飞丝也是一件让人羡慕的事情。同时，去宝洁工作也成为大学生的一个非常不错的选择。在一流大学的毕业招聘会上，宝洁是深受欢迎的雇主，常被围得水泄不通。
但是，电商的崛起与中国人消费的升级，很快便对传统的日化大公司形成了第一波冲击。中国人开始习惯网购，并从电商平台看到了更多的选择——新的品牌和新的生活方式。这时没有和电商及时对接的传统巨头，马上就被实力弱小的线上平台降维覆盖了。
2015年，中国的网购用户达到了4.13亿，高于美国的1.66亿。中国消费者的年均网购开支为1，508美元，而B2C电商的规模达到了6，230亿美元。这个数据也高于美国的5，110亿美元，成为全球当之无愧的最大市场。
2016年，麦肯锡发布了一份名为《重塑全球消费格局的中国力量》的报告。从中我们看到，中国的消费结构正趋近于欧美发达国家，未来“可选品”与“次必需品”的消费支出将大幅度增加，中国家庭全年在食物上的支出占比将下降18%。
这说明中国人的消费已经开始事实性地升级。升级速度之快，连中国人自己也没有真正意识到。这当然让那些曾经火暴一时的大品牌措手不及，一夜间就进入了寒冬。而基于个性化定制和能够满足情感消费需求的新企业、新品牌则快速迎来了自己的春天。
在降维的营销模式下，传统的大公司曾经惯用的“电视广告+超市卖场”的方法过时了，他们凭此圈住的庞大的消费群体也分崩离析。消费者获取信息的渠道越来越多元，需求也日益广泛。可以这么说，你抓不住中国人的情感，你就会成为市场上的失败者。
随机购物
在“个性化”时代，人们的购物冲动的表现形式与过去也有不同。购物变得更加随机，许多消费的决定是临时触发的——被商品的某些特点打动，不再是以往对单一的功能和价格的诉求，也不再迷恋品牌的名气。
它具体体现在：
一个新颖的包装让人驻足；
一种特别的气味让人迷恋；
一些搭配的风格让人欣喜；
……
人们购买某种商品的依据可能仅是一种随机而生的“感觉”。他觉得这件商品不错，对自己的口味，于是毫不犹豫地付钱买下它。至于是否实用，消费完是否后悔，可能不是他重点考虑的问题。
在一份名为《加速前行：中国消费者的现代化之路》的报告中，麦肯锡指出，中国市场发生了某些重大的变化，随着消费者越来越成熟，口味也越来越挑剔，普遍性的市场增长时代逐渐走向尽头。中国社会的消费形态正在从购买产品到购买服务，从大众产品到向高端商品转变。在这个前提下，中国人开始寻求更为均衡的生活方式，对健康、家庭和体验的要求上升为主要的需求。
从这个角度分析，我们从行为层面看到的“随机”，实质上正是这种对生活方式的需求所带来的全新的消费模式。消费者在掏钱时肆意挥洒个性，企业则务必满足人们对个性化的要求，升级自己的营销理念。
“好，多，快”的降维武器
每年推出如此多的高品质设计，还要保持低廉的价格，这样的品牌不会亏钱吗？
ZARA成功的秘密就在于，他们既针对用户的个性化需求，每年推出高品质的设计，还尽可能保持了相对低廉的价格。他们拥有超过200名的专业的年轻设计师，这些人随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，了解年轻人的口味，学习最新的时尚风格，并且以最快的速度推出仿真的时尚单品，再用最快的速度卖到全世界。
“好，多，快”是ZARA的降维武器：我比你品质更好，比你款式更多，比你速度更快。那么，你永远都打不败我。
ZARA每年设计出来的新款多达5万种，真正投入市场销售的也超过12，000多种。和竞争对手比起来，它的效率快了5倍。如此疯狂的速度是如何做到的？在ZARA公司总部二楼的设计中心，这里是一个700平方米的开放式的创意空间。来自20个国家不同种族的年轻设计师整合全球最新的流行信息，对服装的款式风格进行改版设计，然后组合成新的服装系列。一个由决策者、设计师、市场营销专家组成的复合团队共同讨论，对款式、价格及成本迅速达成一致，当场决定是否投入生产。
从ZARA的故事中，我们看到了“速度”的威力。速度是占领新市场的法宝，是新时代营销的降维利器。为了实现这样的“速度”，你需要的不仅是更新自己的营销理念，还要学习并具有高效的集约式管理，也就是对设计、生产和销售不同的环节进行并维，纳入同一个维度进行管理。只有像ZARA这样压缩不同环节的周转成本，实现高效的一维运作，才有可能节约库存成本，用较低的价格、最快的速度提供高品质的产品，先于对手占领市场。
个性化定制
我们观察到，在中国的消费者层面，80后和90后的群体对价格的关注度正在急剧减弱。他们更在意自己要买的东西是否符合自己的个性化需求，也就是安全性、丰富性和品质的结合体。个性化消费的主力人群集中于国内的一二线城市，但三四线城市的用户群也在迅速地增加，不久后就会聚合成一个稳定的统一的消费阶层。
在购买的心理层面，个性体现为人们对生活的新要求：
我要享受生活——家居体验或个性化的旅游消费；
我要开阔视野——产品的新学习方式与信息搜集功能；
我要有更多乐趣——产品的娱乐功能更重要；
我要更美丽——个性化服饰与定制个性化的化妆品；
我要与众不同——使用小众产品而不是追逐流行；
我要高人一等——追逐产品最新的款式，哪怕价格很高；
……
诸如此类。人们在买东西时更强调自己的感觉，也更看重如何通过一件商品塑造别人心目中的“完美自己”。这是传统的购物模式无法给予的体验。
国内电商平台“玩物志”的一位高级编辑说：“中国人处在一个很多需求等待被满足，但我们还不知道怎样去满足的时刻。”中国现在的主流互联网用户大多出生于1980年～1995年，这些人既有强大的购买力，也有着开放的消费观念。他们不保守，能够接受新事物，同时也希望给自己和孩子更高品质的生活。因此，个性化成为中国新一代消费者必然的要求。如果你不能满足这种要求，对不起，你就无法赢得这场发生在全球最大市场的激烈的营销战争。
第一：你的产品要“人性化”和“个性化”。
在满足人们的基础生活需求之上，未来的“细分市场”应该瞄准用户随时产生的个性化要求，我称之为“新生活必需品”。这种要求是小众的，也是人性化的，而且并不便宜。例如鲜花定制服务，就兼具“人性化”和“个性化”两大特点。
第二：你要能够触摸用户的情绪。
小众的产品更能体现用户的情绪，因为越是个性化的需求，用户的情绪所占的比重就越大。一位在微博上开花店的投资者便抓住了“情绪市场”的机遇，集设计、配送、售后于一体，推出了故事化的鲜花服务。他说，顾客有任何想法，都可以提出要求，把要表达的感觉和故事说出来，他就做一束花，配上文字和图片替顾客转达给对方。
他的花店上线5年了，没有价目表，也没有产品名目，一切服务都跟用户先行沟通，再做针对性的设计。出来的每一个产品都是不可重复的，无法用流水线的方式售卖。他的生意十分火暴，几个人的小团队每月创造的业绩，超过了那些拥有十几名员工的大型花店。用户的情绪就是一个无比广阔的市场。我们只要抓住情绪的开关，懂得用故事去展现它，便能将这一维度无限扩伸，覆盖整个市场。
第三：你必须用零库存的方式运作。
尽可能地减少库存，是个性化营销的基本要求。因为个性化的产品通常不具备复制性，一个用户的个性不代表其他用户的口味，所以卖不掉的个性鲜花就只能烂在仓库中。为了实现零库存，我们必须做到产品与用户的需求无缝匹配，及时、精确、高效地对用户的需要给予满足。
16 “产品型社群”如何降维运作？
小众产品的社群式营销
从产品的销售逻辑来讲，所谓的降维理解起来并不困难，就是去除毛利、库存、渠道、营销、管理等环节的成本，将与销售有关的一切环节简化为一条简单的直线，用最少的成本、最快的速度覆盖最大的市场。可是，当这些环节的维度都降为零时，在互联网时代我们也会遇到一个问题，如何把不同领域、不同层级的用户汇聚起来？
在单一的营销维度下，我们要靠什么取胜？这个工具就是产品与社群的连接——围绕产品建立社群文化，再用社群汇聚四面八方的用户，就像一个小区，让形形色色的用户住进来，打造产品的社群式营销。
一个产品在技术和应用层面是不是好产品，主要看它的品质与功能。只要它的功能好，质量也不差，那么这个产品就可以说是一个合格的商品，具备了销售的条件。但在互联网时代，这个标准被改变了，因为“好产品”的定义十分广泛，除了品质和功能外，还增加了其他的维度。想要在诸多优秀产品中脱颖而出，我们的产品就要被赋予一些新的特点——在情感和趣味方面对用户要有号召力。
什么意思呢？就是说：
第一：企业不仅要做出好产品，卖掉好产品，更要把好产品与用户连接起来，让顾客与我们的产品产生一种情感的联系；
第二：企业的最终目的是让消费者成为品牌和产品的粉丝，进而汇聚成一个具有相同的价值观、消费品位和产品使用习惯的粉丝群体，自发地形成一个产品社群，主动地承担宣传的使命，大大节省企业本身的营销成本和降低设计新产品的风险。
粉丝是最大的维度
在国内，产品社群领域的营销最成功的案例要属小米。众所周知，小米的一些核心产品会以成本价进行销售，价格降到了对手难以理解的程度。这在很多人看来是赔本买卖，但小米真正的意图是培养粉丝，不争一时短长。它通过这种低廉的成本价销售来获取大量的用户，而用户会在各大论坛、网站、社交工具上宣传小米的文化，渗透小米的品牌概念，传播的黏性慢慢地就会形成粉丝群。在粉丝中，又会形成铁粉、脑残粉等不同层级的社群概念，汇成更大的粉丝流量。这就是影响力的传播，而且是免费的传播。
当粉丝的数量足够多时，一个庞大的社群就形成了，它是孕育更多粉丝的“胎盘”。因为有了“米粉”，所以有小米，这是一种不同以往传统营销思维的套路。有了庞大坚固的社群，小米就了解了社群用户的需求。用户需要什么，小米就可以做什么。
在研究了小米公司的运转流程后，菲格尔告诉我，这是一家并不指望核心产品赚钱的公司，真正让小米盈利的是其他的衍生产品。它既不同于苹果公司的社群文化，也不同于微软、华为那种以技术能力汇聚用户的做法。他将小米的营销思路定义为“中国新型互联网公司的独创”，但这种盈利模式并不是人人都可以模仿，前提是要有一个成熟的产品社群，而且这个社群文化具备持久的流行能力。
在传统的营销思维中，社群的概念是不存在的，唯一存在的维度是产品。产品卖出去以后，就意味着买卖双方关系的结束。但在互联网时代，买卖关系的发生仅仅是一个开始，最具有价值的是这段关系的后续延伸，是粉丝这个维度的成长。比如用户体验、用户行为习惯的培养，对企业来说才是至关重要的命脉。
当粉丝和社群形成以后，产品的品牌价值就得到了发酵和足够持久的传递。没有粉丝和社群，一个产品只能靠广告不断地硬性推广，成本的消耗将是惊人的。但有了社群之后，产品的销售就会有一个庞大的基数作为保障，市场的风险降到了最低。而且，粉丝和社群的自宣传能力也意味着企业拥有了最好的广告工具，并且是零成本的。
公众号和社群
在分析“产品型社群”在对市场降维层面的成功时，有一个不得不提的人物就是罗振宇。在中国的“自媒体人”中，罗振宇是成功的代表。他曾经是一名资深的电视从业者，做过央视《对话》《经济与法》等栏目的制片人。2008年，罗振宇从央视离职，2012年与独立新媒创始人申音合作，共同打造了一档知识型的视频脱口秀节目《罗辑思维》。这一视频节目在线上播出，每周更新一期，内容围绕文化、书籍和历史等话题向公众阐述自己的观点。与此同时，罗辑思维也同步推出了微信公众号，每天会在上面分享一个长约一分钟的语音。
作为脱口秀节目，它营销的关键并不是如何面对市场，因为脱口秀节目在全世界的市场特点都是固定的——总有人喜欢，也总有人讨厌。罗辑思维出彩的地方在于，它是以罗振宇的个人形象建立起来的，除了节目的高质量外，罗振宇还为其赋予了一种“人情味”。而他“死磕自己，愉悦他人”的主持特色，让自己形成了一种与众不同的人格魅力，从而得到了数百万粉丝的拥护。这些粉丝因为“罗辑思维”这个产品聚集起来，形成了一个产品型的社群，也就是铁杆粉丝。
需要指出的是，“罗辑思维”的视频观看与微信推送的内容均是免费的，但这并不意味着它不赚钱。在这个社群之中，我们发现有着其他的盈利模式，比如“不剧透物品清单、不提前预热、不打折销售，仅以推荐人的魅力人格背书为核心的图书包限量闪购活动”，就有8，000套单价499元的图书礼包在90分钟内被一抢而光。这就是产品型社群的一次市场成功实践——社群的消化能力是如此可怕。
在此之前，罗振宇还发起了一次会员募集活动——在全国募集5，000名“发起会员”，500名“铁杆会员”。当然，会员绝不是免费的，“发起会员”的会费是200元人民币，“铁杆会员”则需要1，200元。那么，会员会享受到哪些特殊待遇呢？这才是重点：
专属的会员号码，给予付费者身份的优越感；
不定期的神秘礼物，满足粉丝的心理期待；
好书和电影的分享、专属座位等等。
听起来，这和其他企业、产品营销的会员福利并没有太大的差别。但罗振宇的会员募集活动却取得了空前的成功，他提供的会员名额在6个小时内即募集完毕。当活动截止后，仍然有人试图继续购买会员，最后“罗辑思维”不得不在微博上发布消息，请求粉丝们别再付款，因为名额已经卖光了。
不管是小米的产品社群还是罗辑思维的公众号社群，他们运用的都是互联网思维下的社群经济，这是一种降维化生存的思路，是对大众创业万众创新时代创业者的一种启发。就是说，当你面对市场上那些强大的怪物级别的对手时，如何用较低的成本吸引用户的眼睛？把维度降低后，你会发现方法很简单：
一个小小的公众号，就有机会打开无限的天地。
重新定义用户
我认为未来的用户不再是“用户”，你如何理解这个阐释？
在未来，当用户不止是花钱买产品的顾客时，我们应该如何重新解释买卖双方的关系？
在互联网时代，产品要想盈利，通常遵循这样的准则：大众化追求薄利多销，小众化追求少销多赚。比如蒙牛特仑苏的牛奶产品，因为价高质优，走的是小众化路线，其销量并不高，比旗下品牌酸酸乳要少很多，但利润却远超酸酸乳；再比如哈根达斯，销量也远低于和路雪，但利润同样远高于和路雪。
不过，这两种利润模式都不可能是未来的王者，因为它们对用户的定义仍然未能摆脱传统的“买卖关系”。随着移动互联网的崛起和社群文化的加深演化，用户的需求越来越多元化和小众化。表现在市场的需求中，最大的特点是：
第一：用户的需求是琐碎的，多元的，同时也是小众的；
第二：用户的需求要求你随时随地满足，并且这种要求来自于个体，而不是群体。
这个市场非常的发达，消费者在形成社群以后，他们对主动的即时沟通要求很高，需要企业时刻对他们的要求给予反馈和满足。这个庞大的小众市场在中国已经迎来了迅猛的成长期，你会发现每一个网络的聚集地、每个产品的用户群中，都闪烁着这些个性化的、多元性的要求。在这个层面上，企业要重视用户，就得把他们视为“可以谈心的家人”，与他们无话不谈，对他们的任何要求都能及时了解和沟通。
有些企业对于“小众市场”存在很大的误解，由此对于小众市场的用户也有错误的理解。不久前我遇到一位做餐饮的老板，他就满不在乎地说：“大众口味我还满足不了呢，小众群体我就先放放吧！”我听了很吃惊，如果他这么理解市场，那么他的餐饮生意恐怕维持不了三年就要关门，因为他对小众的定义是不知所云的。
“小众市场”并不是指人数的多少，而是基于我们对市场需求的划分，是细分市场的产物。本质上，它是指人们需求的碎片化。小众市场不是指满足小部分人的某种需求，而是满足人的“小部分需求”。它是“需求的小”，不是“受众的小”。这就是为什么小众市场也有大生意，因为它的用户无限广阔，但需求又无限细化。
新时代的用户有新的消费观：人们渴望活出自我，而不是花了钱却活成别人。
可以说，生活在今天这个移动互联网时代的每一个人，都已经开始充分地释放自己的碎片化需求。作为用户，我们的要求越来越细分，每个人的内心都有多种“小众”的需求，等待着市场、企业用针对性的产品、服务来满足我们。
例如，以前吃素是小部分人的爱好，现在越来越多的人开始在某一时段吃素，所有人都有吃素的爱好和需求，这就形成了一个庞大的小众市场。十几亿人每月偶尔吃一次，所造就的产业也是惊人的。其他行业类似的需求也是如此，每个人不同的小需求汇合到一块，共同推动了小众市场的发达，并改变了用户的定义。
对营销来说，我们要做的工作是利用趋势，放大需求，实现小众市场的“大众化”。在开发新市场的同时，把这些人群汇聚起来。汇聚的目的不是让他们对企业、对产品产生忠诚度，而是不断地为他们提供无时不在的服务，构建以用户为中心的社群文化。
营销3.0：我们的生命线
从商业文明开始至今，人类经历了三个不同的营销阶段：
营销的1.0时代：以产品为绝对的营销核心，是卖方市场。把产品作为市场的中心，制定价格，建立渠道，然后促销推广。在这一时期，消费者没有发言权，甚至没有选择权。企业卖什么，人们就只能买什么。
营销的2.0时代：以需求为绝对的营销核心，是买方市场。但企业对需求的研究、定位和开发是粗犷的，也是单一的。企业先对需求有一个定位，然后就开发相应的产品去满足需求。这时，消费者既有发言权，也有选择权，但消费者的需求并不能得到完全的满足。
营销的3.0时代：以个性化需求为绝对的营销核心，是买卖一体的多元化市场。在全新的市场环境下，企业开始专注于消费者的潜在的细分需求，既关注到了功能的需求，也照顾到了用户的情感需求和体验需求等。在未来，消费者的权力是全方位的，与企业的互动也达到了有史以来最深的程度。
我们现在的营销已踏进了3.0时代的门槛。拿一款手机来说，虽然企业和开发者会设定一个统一的大众化的样式，但是市场上会出现诸多的开发商为用户提供不同样式的手机外壳、手机应用软件等，满足用户对功能、外形的个性化需求。能不能为用户创造这样的服务，就成为营销的生命线。
这意味着：
第一：营销从传统的“以点带面”走向了“点对点”。
销售的渠道变得多元化，市场被分流，开始向垂直化、多元化发展。这就让那些故步自封的品牌走向了没落，也让勇于创新的品牌找到了生机。
第二：市场的变化基于需求的变化，而不是产品的研发。
未来一切市场的变化最终都是基于需求的变化。个性的需求汇成小众市场，小众的需求汇成大众市场。不同消费者的消费冲突将导致很多新需求的诞生，通过移动互联网的传播放大，将新需求充分释放出去，形成大量的稍纵即逝的新机遇。谁能抓住这些机遇，谁就能占领市场，并引导用户的需求，建成社群，立于不败之地。
17 长尾经济学并不总是有效
“二八法则”的新营销
长尾理论的提出是对二八定律构成的一个巨大的挑战，而且挑战已经获得成功。比如亚马逊书店的案例已被全球的企业重点研究。在亚马逊网上书店，一小部分的畅销书占据着总销量的一半，而另外一半的销量则由种类繁多的诸多销量很小的图书共同组成。这些小众类的书籍单独拿出任何一本，它们的销量都不大。但这些书汇总起来，却占据了亚马逊图书销量的半壁江山甚至还要更多。
据悉，亚马逊公司所销售的图书中超过一半来自于美国最大的书店巴恩斯和诺贝尔（Barnes&Noble），这些书店的图书种类高达13万种，基本上囊括了所有主要的图书品类。但亚马逊2004年的销售数据显示，有57%的品种是巴恩斯和诺贝尔这些店铺书店中没有的图书。换句话说，大众日常的图书需求，超过一半是小众化种类的图书。这恰好印证了长尾理论，大众的日常需求主要在那条长长的尾巴中，长尾理论比二八定律更有市场。
正是基于这些发现，克里斯·安德森才在2004年提出了互联网商业模式的“长尾”理论。他认为这是未来中小企业在市场上取胜的一条主要渠道。在我看来，长尾理论也是降维法则的一部分，如果你运用得当，你就能通过降维获取市场的主动权。
不过，当你学会运用长尾理论时，并不说明你将高枕无忧。长尾经济学的成功也需要一些过硬的条件：
第一，产品的存储和流通的渠道必须足够大，这样才能让需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额能够与热卖品相抗衡；
第二，创意和营销能力必须足够强，这样才能让你及时满足细分市场此起彼伏的不同的个性化需求。否则，你也可能功亏一篑。
也许是“迫于无奈”的选择？
安德森为何要推崇“长尾”模式呢？从他的论述中我们还可以得出另一个结论：如果你所经营的产品是“需求不旺”或“销量不佳”的小众产品，那么你就有必要采取这一模式，不然你在市场上必死无疑。
简而言之，这可能是一种无奈的决策。在经典的“二八法则”中，20%的产品就能带来80%的销售额。这当然是人们都迫切寻找的市场，但它可能被更好的企业占据、垄断或“先入者为王”了。那么，作为市场的后来者，我们只好去另外的80%的产品中寻求机会——尽管它们只能带来20%的销售额。
在研究了亚马逊等互联网公司的销售数据后，安德森将之与传统的零售商比如沃尔玛进行了对比。他发现，长尾市场在互联网平台提供了一个需求的惊喜区域：人们在传统市场上买不到的东西有90%可以在这里找到。这些产品满足了人们在传统市场缺失的需求，并为企业贡献了相当多的利润。
这时我们发现了长尾经济学奏效的一个基本前提：你所提供的需求，必须是在传统市场上见不到的。其他企业认为它在传统市场上赚不到什么钱，于是放弃了这些产品，但你可以通过降维的方式压缩成本，并让它为你带来利润。
所以，迫于无奈的选择，实施降维营销为我们带来了生机。
预判大众需求
从市场的“头部”转移到“尾部”，成功的保证是，你要有精准的预判需求的能力——对大众的个性化需求要有敏锐的观察、精确的判断和高效的反应。现在很多新型的互联网公司都在将注意力从消费者需求曲线的“头部”向“尾部”转移，可实际效果却不好。原因就在于他们虽然从经营行为上执行了长尾经济理论，观念上却没有对自己降维，仍然在用老一套观察市场，判断市场。
因此，安德森说：“人们所接受的教育总是让我们采取二八的经验思维模式，这是通用的思维。这种思维模式让我们始终受到热点的驱动，认为如果某样东西不是热点，那么它就赚不到钱。他们很难从习惯中走出来，即便开始经营细分市场，眼睛和头脑仍然停留在热点市场中，不能及时发现那些能赚到钱的‘非热点市场’。”