● 创业公司的管理必须依赖于充裕的资金，管钱是管人的基础，否则就会死在第一步。不要把自己想象成马云或者刘强东。能够用卓越的人格魅力在困境中驾驭人才，前提是困境只是暂时的，而未来的蛋糕足够大。
● 如果你不懂技术，就必须懂得激励，善于创造认同感，建设团队的凝聚力。两者兼备当然是最好的。
● 预算紧张时，裁员是最差的选择，但往往能带来立竿见影的效果。所以90%的管理者都会选择裁员。
● 以梦想为目标，可以吸引优秀的人才；以制度为基础，可以建立成熟的团队；以人才为后盾，可以赋予团队旺盛的生命力；以激励为翅膀，可以激发人才永不衰竭的上进心。
新锐创业公司，如何平衡人和钱的关系
有位从美国回到中国做互联网创业的年轻人，公司经营半年后，在自媒体上发表了一番感慨。他说：“以前我觉得技术最重要，现在我才发现，做公司做企业的核心就是两件事：人和钱。无论是传统企业还是新锐公司，都受制于这两个因素。如果说技术是公司的心脏，人和钱就是公司的翅膀，是绝不能等闲视之的。”
在创业公司，创业者最关心的两个字，就是“人”和“钱”。人和钱哪个更重要呢，如何平衡它们的关系？这其实是一个“先有鸡还是先有蛋”的问题。简单地说，任何形式的创业都一定要有充足的资金，也要善于管理和分配资金，才能不死在第一步。有了钱，产品才能如期开发，上线，运营，盈利。但这一切又是建立在“有人”的基础上，还要把人管好。
◆ 股权，是管理人和钱的桥梁
在新锐创业公司中，连接人和钱的桥梁是股权。分配和掌握股权，是创业时期管理人和钱的一个捷径。在充分利用股权的价值之前，你先想好两个问题：
1.我们拿钱去做什么？
2.我们用钱让别人做什么？
最优秀的创业在管理的内涵上往往是简单的，简单到了只有人和钱良性互动的境界。但要做好这件事，又需要一个复杂的精密的过程。作为公司的最高管理者，创始人在初期也是公司管理架构的设计者，他要在此刻做出最有风险的决定，为后期公司的发展储备动力。比如，他要设计一个股权结构，将公司的现金和未来的收入做激励性的分配。
这时，要开始思考下列问题：
1.股权如何设计，才能招揽优秀人才？
2.股权结构怎样保证公司的实际控制权？
3.后来者的股权空间，如何加以保证？
在搭建合伙人团队或者吸引外部融资时，意味着有人才和资金进入团队。这十分考验管理者的股权经验。设计不当，就会为公司的后续发展埋下隐患。因为股权结构决定了公司的实际控制权。一方面，创业者希望吸引更多的优秀人才；另一方面，创业者又不想看到将来的某一天把辛辛苦苦打下的天下拱手予人。
有了好的人才和足够的钱，做好蛋糕的分配，团队就容易发展起来。用股权来管理人和钱，是省时省力的做法。对此人所尽知。但这一方案仅限于管理手下的精英团队，与企业的骨干达成利益上的共识。我们发现，在一家公司中，仅有20%的员工可以被装进股权的笼子。这和股权简单的团队不同——在单一股权的团队中，只要做出了一个正确的产品，就会发现它的市场增长非常快。但在股权复杂的团队中，要做好市场不仅需要分配好股权，满足每个股东的利益，还要管理团队中复杂的人际关系，才有机会将事情做起来。
股权设计的管控目标是“人”。无论如何设计股权，我们的目标都是“管人”。一个创业团队的人员组成是最为重要的，新兴公司要想迅速扩张，就必须引入业务上的高手，同时也要有高明的管理方法，将不同的人才栽种在一个井井有序的平台上。每个环节都需要有重要的人才，他们就是你运用股权进行管控的对象。管好了人，股权设计才是成功的，否则就是失败的方案。
想赢下未来，就要聚拢顶尖人才。为团队引入高手是困难的，他们是行业内最顶尖的人才。在企业做过高管、人力资源部主管的人都有这样的感慨，纯粹的技术人才不好招纳，也不好管理。因为一个技术高手必须无限热爱自己的产品，不能为钱工作，但待遇和平台又是一个迈不过去的坎儿。企业要想赢下未来，就要在吸引和管好这些顶尖人才上想出好的办法。是用钱吸引，还是用管理者的人格魅力？这正是我们需要平衡的地方。
上海一家互联网公司的老总跟我说，他们的项目组前不久捡到了一个“宝贝”，是硅谷一家实力非常强的公司的高端技术人员，放弃高薪来到上海，加入了他们的项目组。“面试的时候我问他，为何放弃高薪待遇来到风险这么高的创业公司？他说自己最想做的一件事就是开发一个用户最需要的软件，觉得我们公司的项目能够做到这一点。”这位老总说，“仅凭这一句话就能留住他吗？当然不是，他放弃了高薪，我们则提供了很高的股权份额。有的人需要现实的保障，有的人则想要未来，因人而宜。”
因此不管做任何事情，管理者都要清楚自己的团队究竟需要哪些人，然后针对不同的员工采取对应的策略，提供令他们满意、和公司一起双赢的条件。这对于经营和管理的成功是非常重要的。
◆ 针对未来，进行管理的“再平衡”
如果你愿意看到5年后的未来，你就有动力在人和钱的中间寻找一个新的平衡点。然后，你需要优先处理钱的问题。这是创业公司在管理上的第一大难点，没有钱，你便没有对人才进行“再平衡”的资格。
1.创业公司对财务要做到理性的精确控制，而不是感性管理。
2.优先引进两种人：有融资能力的和业务突破能力的顶尖人才。
我曾经去过一家公司访问，听创始人和高管讲他们的故事。这家公司的第一年，是两名创始人将全部的积蓄拿出来，招了几个程序员就开始创业。他们所有的钱都在公司里面。一开始，每个月除了办公室的杂项费用和人员的工资就没有别的，还不用特别花费心思。但是当产品开始上线后，钱的问题马上就来了：
渠道推广要花多少钱？
这些钱可以带来多少用户？
每个有效用户可以带来多少收入？
盈利的时间点在哪儿？
如果长时间不能盈利，亏掉多少就必须止损？
如何计算盈利，怎样再投入？
创始人和下面的管理者都很头大，这才发现他们没有一个人能管好钱。公司的总经理说：“那时我们自己的业务由于是预付费，在财务上余额是公司的负债，再加上后端有供应商，各种应付、未付、折扣、汇率问题，导致管理层相当长的时期内不能精确地知道公司当月是盈利还是亏损，以及具体的盈亏数字。我们完全是盯着几个重要的指标，对钱做的是感性管理。”
这种感觉让人恐慌，管理者犹如踩在浮萍之上。直到公司迎来一位优秀的财务总监，这个人用了一天时间就厘清了公司的资产负债、所有者权益和利润表，然后将营业数据做成了一个模型，浓缩出一项又一项的财务指标。
总经理说：“我们用人才对财务管理进行了再平衡，代价是5%的股权。”这名财务总监代表的便是“有业务突破能力”的人才。他不能为团队带来钱，却能将某一项业务做到最好。他就是一个不可或缺的负责管钱的人，来平衡其他的管理者在管人方面的压力。
◆ 当你没钱时，如何实现管人和管钱的平衡？
毫无疑问，没钱是一个灾难性的问题。没有钱，管理者无米下炊。有句话说得好：“只有架起锅来煮白米，没有架起锅来煮道理。”公司是一个利益的结合体，员工到你这里来付出劳动的最终目的，都是物质回报。
这时，你只有两条路可走：
1.放弃既定规划，裁员。
2.融资，或者出让股权引入有融资能力的人才。
第一条路是任何高管都不愿走的，这意味着前功尽弃，宣告失败，给自己打上一个悲壮而又无能的标签。那么第二条呢？创业公司融资的门槛很高，是一座通过率不足万分之一的独木桥。比较可行的方法，就是出让股权，引入自带资金背景的人才，弥补自有资金的不足。
总之，对创业公司而言，最重要的事情就是管钱，其次是管人。在创业型团队中，管理者要学会算经济账，知道自己有多少钱，才能清楚可以做成什么样的事。
不懂技术，靠什么领导一支虎狼之师？
打造并领导一支“虎狼之师”的团队，是企业管理者梦寐以求的事情。一般而言，一支优秀的团队其技术属性也更高，但成为这种强大团队的领导者，未必就非得懂技术。国内一个最典型的例子是马云，他是教师出身，却成功地建立和领导着阿里巴巴这支以技术为基础的团队成长为世界级的公司。
◆ 秘密一：理念
马云是先进商业理念的提出者，超前的理念让他拥有了对未来的解释权。这种驾驭未来的能力让无数的技术人才被他折服，为他驱使，帮助他把理念变成现实。事实证明，最高明的管理者是商业模型的设计者。他们既是出类拔萃的管理者，也是万里挑一的商业领袖，在团队中具有管理和导师的双重身份。
我们还可以举出很多例子：巴菲特是“价值投资”的提出者和发扬光大者；彼得·林奇的短线操作理念影响了一代股民；任正非是“军事化管理”的集大成者，同时推崇狼性文化。理念是经营管理层面的战略抉择，是一家企业、一个团队的灵魂。如果你能为自己的团队注入这样的灵魂，便具备了最高等级的领导能力。
◆ 秘密二：激励
对下属，管理的核心在于驾驭人心和设计制度，提供“目标激励”。建立一个卓有成效的激励体系，让人才各尽其用，自主工作，让他们拉着团队走。这是所有管理的目的，也是非技术性管理者驾驭团队的秘密之一。
懂得了激励，在管理上我们就立于了不败之地。
历史上“激励式管理”的代表作，就是商鞅变法后的秦国军队，军功爵制使秦军成为一支有组织、有纪律的虎狼之师，闻战则喜，战斗力已经强到无论谁指挥都能打出辉煌战绩的程度，一路所向披靡，在国力不占优势的情况下征服六国，以锐不可当之势完成了中国的大一统。为何秦军如此凶猛？因为杀敌有功，而且能获得爵位。
这么多年来，我见过的失败的管理者大部分都不是败在“技术因素”上，在失败者阵营中，技术高手并不少见，有的还是各自领域的专家。可见，是否业务高手并不决定你能否驾驭下属，而是取决于你的“非技术能力有多强”。
许多管理者觉得自己非技术出身，为了镇住这群业务能力优秀的手下，就想别的招。比如贴标语、办内刊、搞励志教育、呼口号，在这些形式主义的折腾中，管理者动辄与员工谈心沟通，没事找事地打鸡血。言之无物，又占用了大量的宝贵时间。员工很烦，公司很受伤。在这种氛围中成长起来的团队，还会是一支虎狼之师吗？
所以，非技术型领导想要打造一支有战斗力的团队，驾驭那些优秀的技术人才，制定科学的激励政策非常重要。
◆ 认同感，是所有管理者梦寐以求的东西
卓越的理念和有效的激励都可以让员工产生认同感。“认同感”是管理者最想得到的礼物，当员工认同其从团队得到的东西时，战斗力便由此而生。就像美好的爱情、坚定的友谊来源于互相的认同，工作中的集体凝聚力，也是源于员工对这个大家庭和管理者发自内心的认同感。
认同感的来源是很多的：
1.福利待遇；
2.管理者的人格魅力；
3.团队文化；
4.同事关系；
5.发展空间；
6.公司品牌；
7.行业地位。
这些都是员工的追求，是决定他们是否认同一个团队的因素，同时也是可供管理者利用的武器。只要员工认同其中的某些东西，就证明了你在管理上的部分成功，你便能以此为契机，让他认同团队中更多的东西。在一支军队中，当士兵认同所得到的利益后，便会变得极度嗜血，爆发出恐怖的战斗力；在一个公司中，当员工认同所在的团队时，也会因此而积极上进，毫无保留地贡献出自己的全部才华。
◆ 目标，不是写下来就可以
一、目标一定是积极的
在一次管理讲座中，我说过一句话：“没有积极的目标，就没有忠顺的团队。”管理者要学会提目标，尤其当你既不懂业务、又不通财务时，你要懂得用目标引导各个类型的下属，用目标激发他们的战斗欲，帮助你摆平各种事项。
比如秦国的军队，他们的目标是获得军功。每个人都想建立军功，光耀门楣，让家人过上更好的生活。这就是积极的目标。管理一群业务高手呢？想一想，他们的目标是什么？一定是通过自己的业务能力赚到更多的钱，这是最为核心的追求。管理者要做的，不是把它写下来，而是把它刻在每个人的心上，提供给他们取之不尽的机会。
从心理学上，人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标。动机是我们行为的诱因，也是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。设置适当的积极的目标，可以有效地诱发、引导和激励员工的行为，调动他们的积极性。也就是说，你要深通“以利驱人”之道，不仅用钱去“管人”，还要用钱去“赶人”。用未来可见的收益，赶着人才往前跑。
二、授权式激励
人人都逃避责任，但人人又喜欢责任。听着别扭，其实一点也不矛盾。没能力的庸才逃避责任，有能力的干才喜欢责任。想管好干才，就得让他们重任在肩。这就是授权式激励。对于虎狼之师，限制他们的自由度会是一件坏事，这样做只能使管理的效率降低，下属成长过慢，也会产生离心。
通过有效的授权，管理者赋予优秀人才广阔的施展才能的平台，使他们产生向心力，也能顺便提升自己的业务能力，增进和下属的信任度，调动和激发这些人才的主人翁精神。授权式激励的要点是“充分、信任和有限度的授权”，给予重要人才一定的权限，允许他们自己解决问题，对于管理者、员工和企业都是有益之举。
三、惩戒式激励
必要的惩戒，是我们有时“不得不为之”的刺激方式，是管理者确立权威的必不可少的工具之一。巴菲特曾说：“我从不惩罚那些赔钱的人，但我一定惩罚那些懒于思考、从不研究市场的人。”他的话表示了一种惩戒的标准。优秀的人才也会犯错误，关键是用什么样的标准去惩罚这些错误，才能起到正面的督促作用。
对于员工的惩戒，不仅在于教育其本人，体现公正的管理原则，更重要的是让其他人引以为戒，树立管理者的权威，制造适度的外在压力，使他们产生趋避意识。一味地怀柔，不但笼络不了人才的心，反而会削弱管理者的威信。
◆ 建立“非技术性”的管理力
高层管理者都在强调，我们要采取富有竞争的激励方式。让员工展开竞争，杀得你死我活，活下来的就是公司的台柱，是团队的精英，是事业成长的保证。任何一个业务高手，哪怕是“森林之王”，加入团队也要参与竞争，否则管理者怎么管好团队呢？这话说起来是没错的，但你让员工信服地参与竞争的东西是什么？除了技术性的能力——业务才干，你手中的资本还有什么？
管理者要成为增强组织活力的一个无形的按钮，要有一双手可以随时干涉团队中的每一种关系。人才都有争强好胜的心理，你当然有能力在企业内部建立良性的竞争机制，但如何保证所有的人自发、积极地参与进来呢？凭借的便是非技术性的管理手段。
认真学习这两个问题：
1.“非技术性”竞争力：沟通力，创新力，持久的激情，人际关系，你最擅长哪方面？
回答：____
2.你是一个沟通高手吗？
回答：____
一名优秀的管理者，他在公司的人际关系要么很好，要么很坏。一个人缘不好不坏的管理者，我通常是不喜欢的，这意味着他有55%的可能性格保守，缺乏成长性，对团队缺乏驾驭力。但是，让所有的管理者接受这个观点并不容易，除非看到一个“长期验证的事实”。
为什么“沟通”被单独列了出来？因为员工的干劲通常是先“谈”出来的，沟通是管理的车轮。没有好的沟通，这辆车装配再豪华，可能都跑不快。尤其对于不懂技术、无法用技术语言征服下属的团队主管，要想调动手下的那些虎将，激励和领导他们为企业积极地做出贡献，服从工作的安排，建立良好的上下级关系，前提就是有效的沟通。
预算紧张时，管人和管钱哪个更重要？
这是一个企业经常遇到的难题，也就是在艰难的“非常时期”，人和钱的关系怎么处理，对于企业的各级管理者是一场艰巨的考验。比如在公司突然遇到困难时，是管人为上，还是控制预算？两者如何平衡，我们在控制人工成本的同时，又能激励士气的有效的策略分别有哪些？
2017年，我受邀到珠海的一家民营企业担任管理顾问。在邀请我去的电话中，总经理语气焦急，公司出现严重的亏损已有八个月。由于整个行业的不景气，接不到足够的订单，产品线被迫隔天开工，收入锐减。从2016年的11月起，公司就无法按时发放工资了。到我去之前，基层员工的工资已停发三个月，各级管理人员则停发了六个月。公司的各项业务基本属于停滞状态，员工无心工作，中层管理人员各怀鬼胎。
总经理的意图很明显，公司要进行业务调整的规划，两三个月后才能进入正轨。但是预算这么紧张的情况下，对人员进行调整是一个非常大的问题。如何在稳定公司的正常运营的前提下，理顺员工结构，顺利度过调整期？
在这里，我看到的问题：
1.该企业各部门原有的员工有七百余人，人数较多。
2.正处于严重亏损，接不到足够的订单，企业和员工都没有收入来源。
3.企业的现金储备接近枯竭，工资发不出，业务停摆，管理人员和员工的心气都降到了极点。
4.即将爆发离职潮，而公司没有足够的预算解决这一问题。
有时候，危机只有发展到最困难的阶段，才能倒逼出最有效的解决方案。根据这些问题，我提出了两个方面的建议和实施步骤。
◆ 通过合理的手段，控制人工成本。
首先，彻底停掉部分产品线，停工停产。既然公司的业务处于寒冬，员工已无心工作，企业就要勇敢地面对这个现实。除了保证产品线最低运作的人员之外，其他的产品线和员工全部停止工作，降低对应的人工成本。在合法的范围内，调整工资的支付，节省预算。
其次，减少企业的活动开支及各项费用。例如，水电、出差、接待费用。对于公司安排住宿和吃饭的员工，给予路费，鼓励其休假或者回家探亲，把这部分钱挤出来。
最后，安排一些短期兼职，供员工创收。人力资源部门关注周边的兼职动态，鼓励员工外出适当地创收，并为他们联系相应的机会。让这些员工在企业困难期有外部的收入，短期内降低对企业的压力。
◆ 倾听员工的心声，协调和解决利益的冲突。
一、不要逃避员工的质疑
当企业的预算紧张、业务不景气时，员工多多少少都会对自己的工作产生担心，私下议论纷纷，也会当面发出质疑。企业的管理人员（各部门的主管）对于此类情况应当提前介入，倾听员工的心声，而不是避如洪水猛兽，否则最后一定不可收拾。
例如，管理者应尽量了解员工中近期流传何种小道消息，特别是那些对公司不利的，影响团结的，定论有些偏颇的，应在第一时间召开团队、部门和企业的会议，由高层管理者给予解释。企业的高层有义务将公司的现状和未来发展规划告知员工，对他们的疑问予以解答。这时信息越透明，就越容易控制员工的情绪。
二、对骨干员工做好思想工作，他们是企业的未来
预算紧张时，在管人和管钱之间，有一个重要的“连接点”——将公司的优势资源向骨干人才倾斜。最终的目的很简单，确保最终留下来的，是与公司一条心、共进退的精英人才。并且，他们能够以强烈的士气和积极的信心应对新的业务规划，塑造企业的未来。
确立了这个原则，对于企业在后一步的发展中需要保留的骨干员工，无论是公司的高层人员还是各部门的主管，都要定期地和他们进行思想上的沟通，做好思想工作，稳定军心。如果他们有其他的想法，经过沟通以后，管理者也应当坦然面对，给他们寻求更好前途的机会。
三、力求最短时间内解决工资问题
无论预算如何紧张，在工资的问题上，企业都不能小气。承诺的一定要发下去，没落实的，也要尽快解决。在管理中，钱就是人心的根基。管理者要明白其中的利害。说得难听一点，从管理层到普通员工，每天都要有柴米油盐酱醋茶等必要的开支，都要去超市买东西，这些都是钱。超市和商场不可能因为一个人的老板发不下工资，就为他打折甚至免单。
◆ 人心散了，有钱才能管住人
资金危机是管理者最不想碰到的难题。美国著名企业管理学家罗伯特·坦南鲍姆（Robert Tannenbaum，1915—2003）对全美两万家中小企业做过一次调查，发现跟少数的跨国公司比，中小企业在面临资金危机时的离职率更高，特别是骨干人才的离职率。跨国公司也经常在这时过来挖它们的墙脚。
“在没有钱时，无论多么优秀的管理者都是无力的。”他说，“这是一个现实的世界。企业总是有了钱才能有人。”后来他在洛杉矶的一次讲座中进一步阐述了自己的观点，告诫企业的管理者，不要妄想靠画大饼管好人才，这仅是权宜之计。任何一个成功的团队想获得长久的强大，都必须依靠充裕的资金来为员工提供保障。
残酷的现实会打破创业者的天真。管人的基础是管钱，管钱的前提是你必须有一个充足的现金库。拥有了这个条件，你在跟员工谈股权、分红时，才能底气十足。员工才会信任你。
努力解决钱的问题，代表你没有逃避责任。员工若知道企业有逃避责任的行为，将对团队彻底失去信心，将进一步影响他们的士气。这样就让企业面临的困难更加痛苦，而与其相比更可怕的是人心的涣散。
因此，一旦遇到预算紧张的情况。我对管理者的建议通常只有一条：先解决钱的问题，再来谈如何管好你的人。
◆ 针对人才结构，制定新的用人策略
企业的预算紧张时，往往意味着企业需要调整用人策略。比如：裁员。99%的企业在冬天都会本能地选择裁员，这能带来直接的好处，就是省钱。但只有裁员是远远不行的。管理者还应分析人才的供需，对员工做调岗培训，优化人才结构，为业务的调整提前准备。
1.先裁岗，再裁员。裁撤人员的前提是这个岗位的调整和合并，员工更能接受一些。管理者需要做好与员工的沟通和协调，避免引起不必要的风险。
2.培训工作同时开展。对于调整岗位的员工，如果他们不能胜任，对应的培训要及时跟上。
3.福利待遇的调整。大多数的人才结构调整，都会伴随着薪资标准的变化（提升和降低）。哪些人需要增加薪资，哪些人则需要减少，这是一个战略和战术性并存的问题。
总之，企业的寒冬阶段是对管理者的巨大考验。在管人和管钱的天平上，你有必要优先关注钱的问题，确保业务可以调整到位，重新配置人力资源，尽快增加收益，改善企业的状况。一个勃勃生机的团队，首先是能够赚钱的团队。
对赌法则：每个人都有他的货币价值
早在2012年，我就建议未来的管理者为每个员工设计一个“价值计算公式”，并且把员工的能力、潜力和贡献均转化为货币的形式。在管理学中，“货币价值”应该是一个综合指数，源于我们对团队中的每名成员立足于当下、着眼未来而做出的务实、长远而理性的评估。一个团队的成长值，取决于这个团队成员的货币价值的总和。
众所周知，企业不是一个可以满足所有人梦想的福利机构，管理者也不是皈依上帝、慈爱人间的主教，不可能员工想做什么就做什么，想要什么就要什么，适合做什么就做什么。在一个商业组织中，想拿走任何东西，都要拿贡献来交换。交换的标准，就是货币价值。
对企业的高层管理者而言，你应当明确各个层级对人力资源的需求，包括近期需求和长期需求。为了赢得未来，你需要什么样的员工？根据这些客观需求进行人才配置和管理。管理者和员工在工作中是一场对赌：管理者的判断力和管理能力，与员工的货币价值成正比。一方面，选择个人发展目标和团队发展目标相一致的员工进入企业；另一方面，给予员工合理的回报，为他们做相应的培训、规划和引导工作，让他们的个人能力发展与企业的发展形成双赢，提升团队的货币价值。
◆ 员工的货币价值
员工的货币价值，主要体现为员工在最适合自己的位置上能否实现价值的最大化。
1.现有的工作能力。
2.经过培训、成长所能体现的未来能力。
3.与团队需求的匹配度。
这三项相加，就是一名员工的货币价值。举例来说，一名普通的办公室文员，他现有的工作能力换算为月薪是4000元，经过培训，在一年后可以增长到5000元。而5000元正是企业对这个职位的需求度。那么，这个员工的货币价值就是三项相加除以三，是团队对他的价值定位。
像文员这样的职位，我们对他的需求是限死的。企业对于这些岗位的价值定位除了有一个下限，还有一个上限：在最低工资到最高工资的范围内。当员工的货币价值处于这个范围内时，就是团队需要的员工。当他的货币价值高于这个上限时，你就必须用工资较低的人代替他，将他裁掉，或者把他调到需求度更高的岗位上。在员工看来，前者是“因为工资太高了而被开除”，后者是“工作表现好而升职”。
团队中很多的特殊岗位是没有需求上限的，比如销售人员、市场拓展经理、产品设计人员等。这些员工的货币价值随着能力的提高、业务的开拓而不断上升，企业应该为他们设计对应的价值回馈制度。他们的收入随绩效而水涨船高，货币价值越高，企业就越从中受益。
对这些不同的员工，管理者的对赌形式也有所不同。总之，员工是与团队需求相匹配的一个成员，他们的个人成长、贡献大小，都是和企业的利益紧密相连的。我们不能抛开企业的大环境去单一地定义员工的货币价值。只有企业成功了，员工的价值才是有意义的。
◆ 团队的货币价值
一支优秀的团队有几个必要条件，这些条件加在一起决定了团队的生命力，也构成了团队的货币价值。
1.是否有共同的信仰和价值观。
2.是否有共同的愿景和目标。
3.是否有共同的制度和文化认同。
4.是否有共同的利益机制和可持续发展。
当你选择加入一支团队，身为管理者和普通的员工，都会享受团队的成长带来的增值成果。为团队做出贡献，成为这个大的货币价值的贡献者。一支团队的价值成长，与管理者是有“对赌协议”的——管理者的贡献决定了团队的未来，也影响着企业的命运。可以这么说，管理者的成败取决于团队的发展，而不是员工个人的成长。
这不是一个由立场决定的结论，而是体现了管理者在今天面临的困境——有些管理者认为，只要自己将精力放在建立有意义的团队使命上，就能促进团队的成长，实现管理的成功。可事实却会告诉他，只有完成了具体的业绩目标，他的管理才是及格的。业绩目标是由钱决定的，企业赚到了钱，才最有益于团队的整体利益。
为了让团队像一支军队那么团结一致地为赚钱而努力，管理者要学会管人。当团队成员遭遇挫折和困难时，考验的便是你的管人能力。如何让他们不会因外在的阻力和内在的冲突而离开，造成大量的人员流失？如何让员工都有一种为完成团队使命而努力奉献的责任感？这也是一种管理的对赌。
即：团队的成长+员工个人的发展=管理者的成功。
什么是团队？团队不是一个简单的岗位结合体，而是一个由不同背景、技巧和能力的人组成的价值高度绑定、信息高度沟通的群体，我们身在其中的每一个人都具有共同的使命感和明确的目标——要团结，要赚钱。在今天和未来，这是一个追求个人价值实现的时代，也是一个追求和团队双赢的时代。两者不可或缺，才构成了团队的货币价值。缺少任何一个，这个团队、企业或项目小组就没有未来，管理也是失败的。
1.摆好“特定需求”的积木：团队中的每一个人都有各自独特的才能，有着不同的“货币值”，也必然有不同的需求、不同的工作方式以及对事物不同的看法。就像积木，等待管理者把他们摆到合适的位置。
2.求同存异的平衡法：为了能让每个人在工作中发挥他们的才能，管理者必须做到求同存异，平衡他们的工作方法，和谐有效地结合在一起。
3.实现“优优结合”：尽管我们每个人的目标和志向不尽相同，但通过相互合作，就能实现“优势”的互相结合，团结合作，集思广益，将团队成员的特长充分发挥出来，成就大事。
◆ 管理者的货币价值
我非常喜欢管理学大师德鲁克的一句话：“管理者就是贡献价值。”对企业而言，管理者也有自己的货币价值，是这场对赌游戏的一部分。这个价值，来自能力、贡献和承诺。
1.管理者自身的运营能力。
2.管理者对企业的实际贡献。
3.管理者对企业和员工的承诺、履约能力。
这些年来，随着全球化浪潮的到来，国内企业的管理者正在学习新的知识，但问题仍然层出不穷。一个重要的原因，就是没有意识到自身在企业管理中的价值定义——管理者不是高高在上的，而是要时刻充满危机感的。如果你没有价值贡献，却希望员工做出更多的奉献，企业是很难成长的。
最近的三十年来，中国企业的经理人和各部门的主管们都在不断地学习各种方法与新的理论。在互联网正改变所有领域的今天，这依然是一个潮流。但是正像杰克·韦尔奇于中国之行时说的：“中国企业还没有能够真正理解管理的人。”这句彻底否定的话打击了相当一部分正在走向国际化的中国企业家，也为那些头脑发热的管理者们浇了一盆冷水。
难道我们学到的管理理论是错误的吗？不是。理论是对的，道理是真的。问题在于，大部分的管理者对于“管理”的理解只对了一半——许多人看到了团队应该具有的价值，却没有想到自己也是这个“货币体系”的一员。管理对员工和上司的要求是对等的，你没有能力、贡献和承诺，便是一文不值。一个“一文不值”的管理者，他的团队怎么可能成长呢？
就像德鲁克说的：“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥他们的长处，并且避免用到他们的短处。这正是管理者的价值，也是管理应该表现出的能力。作为管理者，我们的工作绩效依赖于许多人，而我们必须对这些人的工作绩效负责。”
假如你能够在这项工作中贡献自己的作用，让你的下属和上司发挥出应有的绩效，增大了团队的货币价值，你自身的绩效也将得以实现，价值也将得以增加。如果事实恰恰相反，你就不够资格称为管理者，企业是没有未来的。
管人：以梦想为目标，以制度为基础
美国作家、演讲家、Floyd咨询公司的总裁马修·凯利（Matthew Kelly）曾经写过《梦想管理》一书，阐述了他对于鼓舞员工的更好方法的观点。在这本书中，他认为管理者最大的作用（使命）就是识别出团队中所有人的梦想，并激励他们为实现这些梦想而努力。这样能够改变一支“不好的团队”，进而改变企业的命运。
驾驭员工的梦想，这是管人的核心要素之一。员工的梦想，是企业成长的动力。不过管理者还有另一个使命，就是将员工的梦想与企业的愿景结合起来，构筑一个“集体之梦”。梦想只是目标，关键是如何制度化、可视化以及具备可行性。
因为人人都清楚，企业的愿景是所有的员工永远为之奋斗并希望达到的图景——这是一个大道理，不用过多宣讲。对于管理者来讲，企业的愿景已经成为他们所必需的一种职业期许、一种领导和感召力，建设员工的团队归属感，比过去的一天更加信赖上司。
只是认识到这些是远远不够的，管理的关键技能是“梦想的实现力”。对于管好团队，必须将梦想制度化。我们以制度为基础，从而调动起员工更大的工作激情，使其更加努力地工作。以制度为基础，方能让员工看到梦想变成现实的步骤，给予持续不断的信心。
◆ 为什么公司的梦想，员工不认可？
几年前，我的朋友、从加州回国创业的姚先生出师不利，公司做了六个月便有散伙的危机。他打电话诉苦，说到最多的就是“员工”。“我每周开一次团建会，告诉他们公司要做什么。”他说，“然后我在员工脸上看到的是‘冷漠’，他们不感兴趣，他们只是过来听听而已。”姚先生从员工那里得到的反馈是“拒绝”。
他很纳闷——公司的薪资水平是同行的1.5倍，为何得不到想要的高昂士气呢？
后来发现，姚先生犯的是一个比较低级的错误。在公司的未来发展规划中，缺乏对于员工的“承诺”。当公司在行业内成长起来以后，如何保障员工的职业规划也能得以实现呢？姚先生没有安排。公司仿佛在向员工传达一个冷酷的信号：你们只是过渡品，当公司计划上市时，你们将全部被踢出去。
这就很麻烦了。在公司的梦想计划表上，没有员工的立足之地，自然就得不到他们的认可。还有一种原因是，员工有自己的职业发展规划，和公司的发展是一条交叉线。他们的兴趣、专业没有持续发挥的空间，自然也会与公司背道而驰。
1.如果你没有将员工的个人目标与企业的愿景结合起来，梦想就是“虚幻无力”的。
管理者要将员工个人目标的实现融进企业愿景的计划之中，这是管人的大前提。员工的个人愿景是他们在企业内部追求的薪资、地位、技能的综合体，是他们的主观愿望——虽然是自私的，却也是合理的。
由于团队的共同意愿是由员工的个人意愿汇集而成，如同小溪汇成大河，管理者必须高度重视。企业意愿的达成需要通过每一个员工的努力才能得以实现，如果员工不努力工作，或者三心二意，企业意愿是根本无法达成的，管理也就宣告失败。如果我们的企业愿景仅仅是管理者自己的梦想，与员工毫无关系，那么企业愿景将不具备凝聚力，在管理中也缺乏事实上的“正当性”，你就不会赢得员工心甘情愿的追随，管人便成为空谈。
所以，员工个人梦想和企业愿景的结合，是管理者的一项重要工作。两者结合的起点，就是要把员工的个人梦想融入企业的共同意愿中，并且以制度的形式固定下来，给予员工充分的安全感和信赖感。
2.如果你的目标是牺牲员工的需求而成就公司，梦想就是“邪恶短命”的。
在实际的管理中，很多企业意愿经常沦落成为管理者一个人的事——老总、部门经理、项目负责人的个人目标鸠占鹊巢，登堂入室，取代了企业的愿景。这对企业和员工是双输的局面，成就的往往只有管理者自己。
大部分情况中，则是管理者牺牲了员工的目标来成就公司。员工付出很多，公司却没能给他们提供看得见的好处，未做到两者的统一。管理者在这个过程中有一种错误的认识，认为自己的责任是“管好员工为企业做贡献”。他们将大部分的精力用在团队架构、规章制度的制定与执行，以及员工的调配与控制上，完全以企业利益为核心，忽视了员工对未来的需求。
一个好的企业，管理者会把员工的所思所想挂在嘴边；而一个坏的团队，管理者满口讲的都是企业和他自己的经营目标。
在这种团队中，管理者口中的梦想对于员工就是邪恶的，企业也不可能长久。因此，管理者在重视企业和团队目标如何实现的同时，必须关注团队成员个人的目标——员工到这里来工作，是想实现什么样的职业规划呢？多想想这个问题，才能理解员工的抱怨，争取到他们的支持。
3.管理者不但要“站得高”，还要“看得远”。
在遇到管人的瓶颈时，解决和突破的办法是找到企业与员工利益的一致性。虽然这很难，因为企业和员工天然就有对立的一面。如果管理者扩大了双方的对立性，再达成共识是极为艰难的。但这并不意味着管理者彻底失去了找回员工信任的机会。
美国著名战略学家安索夫说过一句话：“最优秀的管理者要从战略层面控制企业。”作为管理者，不应该只把目光紧紧地盯在企业愿景上，而应站得更高，看得更远，把员工的个人目标也纳入到企业规划中，视为自己管理工作中的重要部分。这是有效增强团队的生命力和战斗力、顺利达成组织目标的最佳途径。
社会在不断进步，人们的需求也在不断地提高。大多数的“企业人”不仅仅是在求温饱，也有更高的追求，想要获得社会的尊重和认可，想通过企业得到能力和地位的提高。员工希望自己的工作有意义，有价值。这就是他们的梦想，与企业的愿景并不矛盾。管理者要有长远眼光，用企业的愿景引导他们，才能创造团队的凝聚力。
◆ 从一开始，就要将团队愿景制度化
如何将个人的需求和梦想也囊括进企业和管理者的视野，并且将两者很好地结合起来？安索夫说：“除了制度化，我们无路可走。员工最信赖的除了管理者的个人领导力，就是企业白纸黑字的规章制度。”管理的实现需要制度的保障，团队的愿景更需如此。
但是，制度化的实现必须具备三个条件：
1.团队愿景是经过“集体讨论和共同认可”的。
2.团队愿景符合企业、管理者和多数员工的共同利益。
3.团队愿景以大家均能接受的制度安排的形式长期固定下来，成为企业的宪章。
管钱：以人才为后盾，以激励为翅膀
没有激励，企业就没有人才。笼统地讲，激励是指企业管理者以认识和理解员工的内在需求为基础、采取积极、有针对性的措施来激发其潜能和工作热情、并且将其个体行为与团队目标进行协调、实现共赢的过程。从字面意义看，激励并不复杂，但在具体的实施中，成功的激励需要多种因素的共同作用。
1.必须遵循企业目标和个人目标相结合。
2.物质激励与精神激励相结合。
3.正激励与负激励相结合。
4.激励与约束相结合。
5.必须按需适时激励。
6.必须想方设法了解，并且满足员工多元化的心理需求。
这些不同形式的激励手段综合到一起，才能确保激励机制的合理性和实效性。也就是说，激励不光是钱的问题，是钱和人互相结合的一门学问。管理者要想管好钱，就要将对人才的物质激励视为一个“多元一体”的课题。
在这个课题中，又分为两个主要的部分：物质激励和精神激励。这是企业的人才激励机制中最为常用的两种激励手段。想管好人，就要设计有效的激励制度，让物质、精神的激励同时产生效果，为企业的未来打下坚固的基础。
◆ 落实激励，给员工吃下定心丸
在大的原则上，激励必须落实，才能称为一项有效的策略。只说不做，短时间还可以打打鸡血，时间一久就成了员工眼中的“骗子”。激励不是洗脑，是必须不打折扣地落实到位的“企业承诺”。在人才充沛的基础上，加大物质激励的力度，辅以精神的鼓励，建立企业的承信，使管理者和员工紧密结合，员工才能吃下一颗定心丸，为企业贡献他们的潜能和创造力。
对人才落实激励，我们需要遵守三条大的原则：
第一，打破薪酬分配和奖励中的“平均主义”，建立以绩效为依据的分配制度。
在物质激励中，要围绕“多劳多得”“少劳少得”“不劳不得”的准绳，调动员工的主动性和创造性。这里的“劳”是贡献，不是“苦劳”。有贡献才有回报，没贡献就只能走人。建立了这样的团队文化，我们才能吸引优秀人才，留住优秀人才。
要让员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬，在企业中形成向能力倾斜、向贡献倾斜的分配制度。这是管钱的核心准则，是让员工信服的前提。
第二，将长期激励机制和短期激励机制结合起来，适应人才的不同特点和需求。
人的需求是不一样的。有人喜欢受到企业的长期激励，他们愿意待很长时间，比如五年、十年乃至成为企业的终身员工。有人则把企业作为一个短期过渡的工作平台，工作意愿可能不超过三年。企业对这两类人的激励方式应有所区别。对前者，以长期激励为主，比如股权；对后者，则以短期激励为主，比如绩效提成和奖金。
另外，当员工超额完成目标时，管理者也要以股票期权、季度、年度或项目奖金的形式同时给予奖励，长期和短期相结合。这样可以适应人才的不同特点，对应满足他们的需求。激励内容和形式均做到位，不仅能管好钱，也能管好人。员工和团队一定荣辱与共，爆发出强大的战斗力。
第三，在物质激励的基础上，注重精神激励的辅助作用。
某些时候，精神的鼓舞比物质刺激的力量更强大。扎克伯格在刚创立脸书公司时，资金尚不充裕，雇员的薪资水平较低。但他十分成功地凝聚了团队的士气，秘密就是精神鼓舞。他在脸书公司的“幼儿园”时期便建立了健康而积极的团队文化，人人互相尊重，且展示了极为广阔的发展空间。这里面的要诀是，管理者必须高度尊重员工的人格、意见、个人利益和发展需要，主动为他们营造良好的事业发展机会，创造舒心的工作氛围、平等竞争的工作环境、沟通顺畅的工作风气。
谈到精神激励的实质，韦尔奇说：“发现和激发员工的创新热情，肯定他们的价值，乐观地看待他们的未来。管理者如果可以做到这三点，大部分的员工都会对你心存感激。”不过，越是简单易行的东西，在管理的实践中可能越难做到。这是由我们人性的弱点决定的。在本书的第七章，对于如何实现效果良好的精神激励，我们将视不同的情况给予读者专业的建议。
◆ 以人才为后盾，管钱才有意义
没有人才，钱也就失去了意义。只有以优秀的人才为后盾，我们对于团队资源的分配、激励制度的设计才有了用武之地。所以，在企业家的圈子里经常出现的一句话，就是感叹“人才难寻”，有花不完的钱，却招聘不到满意的人才。
最后，管理者必须注重激励机制与约束机制相结合。激励和约束是一个合二为一的有机体，缺一不可。在激励的同时，还要用制度约束人才，才是成功的管理。约束机制包括三方面：
1.系统科学的规章制度。
2.完善的责任制度。
3.严格规范的业绩考核制度。
通过合理的激励与约束机制，我们对团队人员实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人才管理和激励制度。这样一来，才能做到人尽其才，才尽其用，实现管钱和管人的结合。