1.品牌差异化定位
如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标，那就大错而特错了。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌就有自己的发展空间，市场就不会重叠。以洗衣粉为例，宝洁公司设计了9种品牌的洗衣粉，汰渍（TIDE）、奇尔（CHEER）、格尼（GAIN）、达诗（DASH）、波德（BOLD）、卓夫特（DREFT）、象牙雪（LVORYSNOW）、奥克多（OXYDOL）和时代（EEA）。他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的洗衣粉品牌。
宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的作料，烹调出多种可口的大菜，不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁公司已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55％，这是单个品牌无法达到的。
2.制造“卖点”
宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。卖点也称“独特的销售主张”，英文缩写为USP。这是美国广告大师罗瑟·瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁公司在中国推出的洗发水为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”，从品牌名字上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果。
从这里可以看出，宝洁公司的多品牌策略的成功之处，不仅在于善于在一般认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品，更值得称道的是能成功地运用营销组合理论，成功地将这种差异推销给消费者，并取得他们的认同，进而心甘情愿地为之掏腰包。
3.多品牌战略中的“多”与“少”的辩证
宝洁公司多品牌战略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。一是利用多个品牌频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象；二是利用“一品多牌”从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场细分，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，提高了市场占有率，有利于培养消费者对宝洁品牌的偏好，有利于提高顾客忠诚度；三是有利于遏制竞争对手，宝洁公司的产品摆满了洗衣粉、洗发水的货架，这就等于从销售渠道减少了竞争对手进攻的可能。从功能、价格等诸方面对市场细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍大大地提高了竞争对手的进攻成本，这对宝洁公司来说就是一块抵御对手的盾牌。多品牌竞争会引起品牌之间自相残杀，宝洁公司则认为，最好的策略就是自己不断攻击自己。这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。
但是，实施多品牌战略要注意趋利除弊。一是实施多品牌战略的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力、物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌战略一定要慎之又慎。二是要根据企业所处行业的具体情况决定，如宝洁公司所处的日用消费品行业，运用多品牌策略相对易于成功，而一些生产资料的生产厂家则没有必要选择这种策略。三是在具体操作中，一定要通过缜密的调查，寻找产品的差异和“特性”。有差异的产品品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大了生产和营销成本，给顾客的心理造成混乱。要正确处理“多”与“少”的辩证关系。宝洁公司对品牌数量的处理也曾经走过弯路，曾有31种不同的海飞丝香波，有52个版本的佳洁士牙膏，这显然超出了应有的“度”，于是开始了“缩减”品牌的工作：在美国本土的产品名单较20世纪90年代初已减少了1／3。单是在头发护理用品一项上，它就砍掉了近一半的产品品种。在日本，宝洁公司将其Max Factor化妆品的种类由1995年7月的1385种减至9个月后的828种，销售额相反却攀升了6%。宝洁公司不但砍掉了低收益的品种与品牌，而且也通过在经理们推行新产品时实施预算监控的方法来对新产品实行所谓的“生育控制”。宝洁公司的一位经理说：“在公司内确实有真正的趋势在做更少、更大的事。”宝洁公司正在全世界范围内将其产品的配方和包装标准化，出售边缘品牌，砍掉低效的促销活动，并减少新产品推行。它甚至将其广告支出预算置于严格的审查之下，争取将总营销成本由占收入的25%压缩到20%。
多品牌战略的目标是不断提高市场占有率，当增加的品牌不能提高市场占有率的时候，必须采用别的措施。宝洁公司刚刚进入中国大陆的时候，汰渍洗衣粉在最初的定价上无法达到公司想要的销量，那时每包“汰渍”卖6元多，中国的消费者却不买账。同样，佳洁士开始的定价是8元，宝洁公司认为这是个好价钱了，差不多只有一美元，在美国不可能用比它更低或者相等的价钱买到。但在这个价钱上，佳洁士在中国却卖不动。宝洁公司认为必须找到新的配方，降低产品的价格。在北京的技术中心进行了专门的研究，改变了配方，降低了价格。汰渍洗衣粉先是降到3.5元，后来又降到2.9元，佳洁士降到3.9元，销量才上去了。重要的一条，自己觉得物有所值不行，要让消费者告诉厂家，卖什么价格他们才愿意掏钱。
问题：
（1）试分析单一品牌策略与多品牌策略的优缺点。
（2）通过宝洁的案例，你认为应当怎样成功运作多品牌战略？