组织流程变革到底是正着来，还是倒着来。在华为有两种声音，一种是从上到下的变革， 把机关干部压到一线去。一种是自下而上的变革——从一线往回梳理，平台只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”
真正伟大的商业组织，一定要有强大的“拉”力，或者说基于内驱力的动力。任正非也反思：我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。“推”的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出功的岗位是看不清的。“拉”的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并减去，组织效率就会有较大的提高。
机构设置的目的，就是为了作战。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战；作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。
成为应用创新“造钟人”
阿里巴巴也是一个“平台级微杀手”。它的四大支柱性平台分别是：
1.核心的电子商务平台；
2.相对开放的信息流平台；
3.支付平台；
4.淘宝平台。
这四大支柱性平台的诞生，有着大量的微小创新做基础。比如支付宝，支付宝早期的竞争对手Paypal为了担保交易采取的措施是：用户必须持有信用卡方能注册。对中国用户而言，这无疑增加了用户体验的复杂度。支付宝则采取了全新的模式，采用了一种担保交易模式，买家买货之后，货款先打到支付宝上，当买家确认收到货、没问题之后，支付宝才将货款付给卖家。在这个过程中，支付宝承担了一种第三方担保的角色，这种方式简单明了，深受用户欢迎。
在早期，马云频繁地与自己的会员进行各种各样的沟通，搜集各种各样客户的需求，为了一个问题，他可以在论坛里跟淘宝的会员泡到深夜。但是，更为关键的是，马云花费大量的力气打造一个创新摇篮。
在众多创始人中，马云可能不是一个创新高手，但绝对是一个优秀的创新“造钟人”。他的理念是，领导人要善于打造一个好的体系，反对坏的体系。他曾经说过，这世界没有坏的员工，只有坏的领导和坏的体系，每个人都有最大的潜力。“我经常讲这个例子，我们有一个亲戚，家里着火了，他用木桶装水把房子扑灭了，第二天起来，连桶都拎不动，因为他房子烧的时候把他的潜力发挥出来了。”
马云的这种“造钟”哲学，有五个关键词，他自己也作过解读：
第一，有没有一个强大的远见，这个远见必须是使命感支撑和价值观支撑的。第二，有没有战略。第三，他们有没有制度体系的保障。第四，有没有人才。第五，有没有文化。企业是长期发展的过程，生意人可能抓住一票生意就发了，商人可能抓住一两个机会，两三年内也发了。
这就是马云总结的“造钟”秘诀：远见、战略、制度、人才、文化。看起来很复杂，其实有两大核心：一是价值观，二是支撑价值观的元素。从基本面上讲，马云属于那种愿景领导者，讲述一个激动人心、扣人心弦的故事，让听故事的人为此目标而奋斗。事实上，很多人也是这么做的，但是，真正的差距在于，一般企业只能把这个故事让人兴奋两三年，而马云却能不断地讲故事让人不断地兴奋下去。
在马云的“造钟”哲学里，价值观和企业文化才是保证持续性创新的关键。为了保证这种价值观和企业文化更具系统力，阿里巴巴除了在产品、技术层面的“微小创新”外，在管理上也有不小“微小创新”，这些并不为为人关注，但其实更具杀伤力。
比如，团队和人才是关键，“你的工作就是把属下变成不是混蛋”，为了达到这个目标，马云在组织架构上下了不少工夫，甚至有不少“微小创新”。在早期的阿里巴巴，有泾渭分明的管理线和业务线。一条“官路”，由Head、Manager、Director、VP、SeniorVP、CEO组成。另外一条是“学术线”，鼓励学术、研发和创新，来到阿里巴巴第一阶段转正以后变成勇士，经过3～6个月，跳过3级，升为骑士、侠客；侠客以后是Hero。达到Hero很难，Hero里面又分A、B、C 3级；然后到Master（大师）；大师之后才是Chief，共分5档，每档又分3级，一共15级。
2004年，在CHO邓康明的建议下，阿里巴巴把以前的晋升通道进行了进一步细化，设置了M（管理）和P（专业）两个序列。管理序列设置了M1到M8共8个节点，专业序列则设置了P1到P6共6个节点。阿里巴巴的5000名员工全部规划到14个节点中。
2006年，随着阿里巴巴五大事业部的正式组建，原有的职级也进行了调整：阿里巴巴的M序列又增加了两个节点，马云“官升两级”，成为M10；而P序列也在连续两次调整后，从P6扩编到了P14。在中国这样一个“官本位”的社会里，阿里巴巴也允许P序列的员工在名片上印上与各自级别对应的M序列的总监甚至副总裁之类的头衔。
对于“平台级微杀手”而言，强大的价值观正是系统性应用创新的关键。事实上，这些“平台级微杀手”的竞争，已经不是基于产品、用于体验层面的竞争，而是基于价值观层面的竞争。
正如哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森所说：影响一家公司能做什么、不能做什么的一个重要因素，是它的价值观。我们将组织的价值观定义为员工用于确定优先事项的标准——他们根据这些标准来判断一份订单是否有吸引力，一位客户的重要性如何，以及一个新产品的创意是令人瞩目还是马马虎虎。
基于这种强大的系统力，阿里巴巴在应用创新的五项关键修炼上也都是五星级水平。
1.微杀手深度理解顾客。
“客户第一”不仅是一种理念，更是一种有效的行动。
2.微杀手是一种基因。
阿里巴巴的价值观被称作六脉神剑。三剑说做人：诚信、激情和敬业，二剑说做事：团队合作、拥抱变化。一剑刺中要害，说的是“客户第一”。
3.产品挑选人。
不管是阿里巴巴的定位，还是支付宝的方向，马云的“先知者先行”能力令人惊讶。
4.结果为导向的创新。
马云下一个10年要达到的结果是：要为1000万家小企业提供生存、成长、发展的平台，为全世界创造1亿人的就业机会，为全世界10亿人提供网上消费平台。
5.数据挖掘是关键。
2010年，马云在向国务院总理温家宝进行专题汇报时，专门把数据挖掘作为一个战略级产品进行总结，“我们由于掌握了阿里巴巴的内贸和外贸数据，掌握了淘宝上消费者消费行为（现在淘宝有两亿消费者，每天到淘宝上想来买东西的有4300万人，完成500万笔交易的大量数据），加上我们支付宝数据，我们突然发现我们其实正在进入一个数据时代。我们今天掌握的数据，对国家宏观经济、微观经济，对个人消费，特别对制造业是巨大无比的宝库，所以我们准备做云计算，5年以后，我们的竞争一定是在计算数据上面的竞争。”
微创新：下一个世界级竞争武器
在过去，成就中国公司世界竞争力的一般有三个元素：技术、制造、消费。
“制造”是中国公司的传统优势，依靠强大的制造优势，有不少制造型的中国公司跻身世界一流。“技术”也是一个传统战场，依靠技术上的突破，有不少技术领先型的中国公司可以和跨国巨头一较高下。“消费”则是最新几年的热词，依靠中国消费市场的强大动力，一些本土公司可以问鼎世界级。
但是，对于中国公司而言，技术、制造、消费这几种路径仍属于传统的“跟随模式”，缺乏门槛性的竞争力。
数年来，我们一直在强调从“中国制造”到“中国创造”的升级，基本是雷声大雨点小，为什么？问题就在于，我们在寻求超越、进化和升级，但是，遵循的创新路径基本上却是西方的模式和游戏规则，这就难以产生真正的超越。
“微创新”则不同，特别是平台级的“微杀手”，这是一种新的游戏规则，而非传统的“跟随模式”。掌握这种游戏规则的企业，拥有的是真正更高级别的战争。他们不仅擅长“微创新”，而且擅长复制，且在不同的环境下复制这种“微创新”。
“微创新”绝对是下一个世界级的竞争武器，一个超越技术、制造、消费级的存在。
看看《财富》世界500强上的中国公司，2010年，中国上榜公司再创新高，达到54家。他们大部分都是国字头的企业，或者是资源垄断性企业，比如，中国工商银行、中国石油、中国建设银行、中粮集团有限公司、中国华能集团公司等，对企业界的借鉴意义非常有限。但是，有一家公司的上榜则是意义非凡，那就是华为，第一次杀入世界500强榜单，就录得第397位的成绩，这才是“市场派”的方向和未来。
翻看《财富》中国500强名单，抛开那些央企和资源领先型企业，真正依靠创新立足的“市场派”并不算多，比如联想（第20名）、苏宁电器（第33名）、招商银行（第42名）、富士康国际（第44名）、万科（第45名）、美的电器（第47名）、国美电器（第53名）、格力电器（第54名）、比亚迪股份（第65名）、神州数码（第77名）、青岛海尔股份（第78名）、蒙牛乳业（第100名）、百丽（第135名）、吉利汽车（第176名）、腾讯（第188名）等等。
联想的世界级竞争力背后，有着强大的“微创新”基因。比如，考虑到很多人并不容易学会如何上网，1999年，联想推出的天禧电脑设计了一个一键上网的东西，获得了爆炸性的成功，年产值达到37.5亿元。天禧电脑的成功，让联想在立足消费者的“微创新”上找到了感觉和自信，据此，它不断完善自己的核心竞争力——消费型业务模式，在并购IBM PC后，也把这种模式向国外复制。这种消费型业务模式的核心，就是“微创新”系统。
万科是中国房地产竞争力的代表，它的“微创新”也是渗透进骨子里的。比如，在上海万科的地产项目中，车道上没有减速器，取而代之的是由鹅卵石或者碎石子铺成的一条条减速带。万科称，这是采用了心理暗示的方法，让开车人通过颜色和路面材料的变化来自然减速。
万科另一个为人称道的是物业管理。有一次，万科安全员在四季花城拉警戒线，有一个嘉和物业的参观者深受震惊：同样是拉警戒线，但万科这名安全员却把警戒线写有“注意安全”字样的一面非常整齐地显示在路人看得清楚的正面，并把有褶皱的地方用两手抹平。正是这样层出不穷的“微创新”，托起了万科品质的大旗，更为关键的是，万科建立了一个孕育“微创新”的用户体验文化，并把它渗透进公司的血液里，比如，“平平淡淡就是错，无功就是过”，“责任心与敬业精神是前进的基石”，“一言一行皆品质”。
作为中国互联网之王，腾讯凭借强大的平台级“微创新”，加快发起国际化进攻的步伐。腾讯有三大“微创新”武器：1. 平台级公司。“平台”就是在它的体系当中，插什么长什么，长什么活什么。当然，它也有缺点，比如它不够开放。2. 应用创新+商业模式创新。应用创新是指腾讯有着强大的基础应用开发及创新，从QQ到QQ邮箱、QQ影音等，它负责搞定用户。商业模式创新则是腾讯庞大而精妙的微支付系统，它负责变现。3. 数据挖掘。通过对庞大数据流的挖掘，发现大问题及大趋势。
这腾讯三大武器中，前两个更多依赖对中国本土的深刻理解，只有最后一个，才是超越地域的存在。
事实上，所有这些“微创新”杀手都面临一个本土魔咒——很难把自己的彪悍与凶猛向本土之外的市场复制。但是，必须承认，这些“微创新”杀手也在升级和进化，他们正在潜心打磨自己的竞争利器，从本土凶猛到全球凶猛。他们正积极地进行全球化布点和实验，比如华为、招商银行、腾讯等。
风起青萍之末，革命发端于微小！
中国下一批世界级公司，将从那些“微革命”公司中诞生！
这种“微革命”，就是撬动地球的新支点！