10.1 CRM绩效测评的内容
课前导读
与其他任何管理活动一样，客户关系管理活动在给企业带来收益的同时，也伴随着成本。企业花费大量资金来建设CRM系统时，许多人经常提出这样的问题：“CRM投资真能带来与其他投资等同甚至更多的回报吗？”实施CRM，作为一个可能涉及一、二百万元投资的大型项目，在实施前和实施后，企业必须能够理性地预测以及评估投资的作用和效果，以有助于我们对CRM的实施流程进行更为科学的管理和控制，进而使得CRM成为一种强有力的战略管理工具，甚至成为企业核心竞争力的一个有机部分。虽然，在现实中，认真进行CRM投资回报评价的企业还非常少。
客户关系管理系统的评价通常分为运行绩效评价和成本效益评价，现已分别发展出一套较为完整的指标体系。值得指出的是，客户关系管理系统的评价还需把诸如客户满意与客户忠诚这些关键指标进行量化处理和表示，只有这样才能为CRM的实施和绩效评价指明调整和改进方向。学习本章内容的同时，学生应扩大阅读面，多阅读一些分析企业CRM实施作用、效果和问题的阅读材料。
教学目标
·CRM绩效测评的维度
·客户满意度与忠诚度的分析与测评
·CRM运行绩效的评价
·分析CRM投资效益
CRM是一个管理理念，它本身也是一套应用软件，更是企业应对新经济时代国内外竞争的解决方案，能够同时为企业与客户双方带来相应收益。但与其他任何管理活动一样，客户关系管理活动也伴随着成本。在企业资源有限的条件下，如何测评和提高CRM的效率与效果，就成为企业在CRM实践中必须给予足够关注的战略问题。
国内外学者对绩效测评已经有了许多相关的研究。在正式展开对CRM系统实施绩效的评价之前，有必要先对绩效测评的概念和相关知识内容有所了解，以便为本章后面几节要进行的讨论作必要的铺垫。为此，本节在强调CRM实践中必须重视绩效测评以后，首先对绩效测评的概念、存在的问题与测评方法进行了简要的介绍，然后阐述了CRM绩效测评过程中的三种关键维度。
10.1.1 CRM与绩效测评
CRM作为国际先进的管理理念，它是伴随着西方企业管理的发展而发展的，其在西方一些企业中的成功应用充分显示了它的魅力。一个企业的信息化进程，在很大程度上决定了企业的国际竞争力和发展前景。信息化在促进经济全球化、提升企业的国际竞争力方面，已经起到了不可替代的巨大作用。CRM作为企业信息化的一个重要组成部分，对提高我国企业的国际竞争力具有不可估量的作用。事实上，世界上有许多著名企业都已将CRM作为在日趋激烈的竞争中取胜的法宝，并且业已在CRM技术和流程方面投入了数百万美元。
然而，令人遗憾的是，CRM实践的结果却并不尽如人意。根据数据仓库研究院（Data Warehousing Institute）对1200家企业的调查结果显示，只有16%的CRM实践超出了预期目标，超过一半的CRM企业项目没有取得成功。这些项目给企业造成了最高达1.3亿美元的损失。同样，在贝恩顾问公司就25项管理工具进行的满意度调查中，有451位高级主管将CRM列在倒数第四位。实际上，更有1/5的使用者将这一工具完全丢弃。正是由于产生了上述人们的期望与现实的巨大反差，使得我们必须找到一种对CRM实施过程与结果进行有效测评的方法，以有助于我们对CRM的实施流程进行更为科学的管理和控制，进而使得客户关系管理成为一种强有力的战略管理工具，甚至成为企业核心竞争力的一个有机组成部分。
另一方面，作为西方企业管理思想的信息化产物，CRM软件必然贯穿着西方的企业管理理念，也必然存在着与国内企业管理理念相矛盾和冲突的地方。而且，由于我国企业在信息化方面起步较晚、观念落后、基础设施薄弱，使得企业在CRM的实施中要常常诊断企业的管理结构，分析实施的瓶颈所在，以及由此而发生或必须进行的一系列组织机构、业务流程的整合和重组等，当然也会涉及企业深层次的包括企业文化在内的一系列变革。对这些变革的成功之处进行肯定，是企业进行“以客户为中心”的管理理念变革的关键所在，也是促进企业新一轮信息化进程的决定性因素。因此，对CRM的绩效进行评估也是企业在建设CRM时不可避免的一个环节。
要对一个企业CRM项目的实施效果进行准确的评价，需要首先分析影响这个企业CRM实施的主要因素，即首先应建立一个衡量企业CRM效果的指标体系。这个指标体系要既包含企业在短期内的可量化的效果指标，也应该包含长期的对企业形象或品牌树立有积极作用的、不可量化的效果指标。当然，企业对实施CRM的态度以及为此付出的努力程度也会在很大程度上影响企业CRM系统的实施进程和效果的发挥。所有这些因素都应该在评估时考虑进去，这样才能真正体现CRM作为一个理念或是一个软件系统或是一个方案的真正魅力所在。
10.1.2 绩效管理：含义、问题与方法
1.绩效与绩效管理的含义
在管理学中，绩效可分为员工绩效与组织绩效。对绩效的定义，主要有两种观点，一种是把绩效看作为一种结果，用诸如产出、指标、任务、目标等词表示；另一种则把绩效看作为个体的行为，认为绩效就是个体在工作中的行为和行动。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解；同时在进行绩效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标，如生产总量、次品率销售量等，容易保持客观性。但不同意把绩效作为产出或结果的学者对这种定义提出了质疑，一方面组织很难把结果作为衡量绩效的标准，另一方面单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短期利益行为、同事之间互相竞争、不顾及组织整体利益的行为等。在我国，学术界比较一致的看法是：绩效即业绩和效果。
何谓绩效管理？一种观点认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系，主要从组织的角度来考虑目标制定、绩效改进和考查，虽然雇员会受到影响，但不是主要的考虑对象；另一种观点认为绩效管理应以雇员为中心，绩效管理系统应包括计划、估计与修正三个过程。首先给员工确立目标并与其达成一致的承诺；然后对实际期望的绩效进行客观衡量或主观评价；最后通过相互反馈进行修整，确定可接受的目标，并采取行动。这种管理系统的主要考虑对象是员工个体。美国学者威廉姆斯则在《组织绩效管理》一书中提到绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。绩效管理也是一种提高组织成员的绩效和开发团队、个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
2.传统绩效管理系统存在的问题
在现代组织中，日益明显的客户导向、产品生命周期缩短、计算机辅助设计/计算机辅助制造技术的运用和生产组织的流程复杂化等新特征，已经对传统的绩效管理系统提出了挑战。
（1）信息质量问题
有效的绩效管理是建立在拥有高质量的信息基础上的。信息质量较低，主要体现在片面性与陈旧两个方面。一方面，管理信息大多来自财务指标，缺乏非财务信息的搜集，同时信息大多来自于企业自身和内部相关活动，缺少对于企业竞争对手和企业外部环境的信息；另一方面，企业重视已经取得的绩效，忽略了对现行管理活动或措施预期绩效的分析与测度，从而使得企业把注意力更多地放在短期行为的相关信息上，不注重对企业长久绩效的相关信息。
（2）财务分析方法并未对无形投入给予足够的重视
企业过于依赖财务分析的方法，对于企业的有形投入给予足够重视的同时，却忽视了诸如对战略的实施、品牌价值的提升策略、对员工和客户的培训等这些非财务的无形投入活动的绩效分析与评价。而这些无形投入在当前这个以客户为中心、服务行业迅速崛起的商业时代显得尤为重要。
（3）有关衡量结果的及时有效运用存在问题
在实践中，不少企业往往并未对所获得的衡量结果及时采取相应措施。即使有时采取了适当的改进措施，但也不排除由于衡量对象和信息的错位而导致错误的行为和举动。
3.绩效考核方法
绩效考核是绩效管理中的核心环节，绩效考核方法的选择与设计是绩效考核的关键步骤。如何做好绩效考核方法的选择与设计工作，是每个企业管理者非常关心的问题。从不同的分析角度来看，绩效考核方法能列出50余种。但是比较系统的、适合目前大多数企业情况的绩效考核方法只有两种：目标管理与关键业绩指标（KPI）。
（1）目标管理
目标管理（Management by Objective）是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一整套管理思想与管理方法，指的是组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。目标管理的主旨，在于使组织目标与个人目标结合起来，从而有助于个人目标的实现来达到满足个人兴趣与组织需要的目的。著名管理学家孔茨认为，目标管理是一种全面的管理系统，它运用系统方法把许多关键管理活动结合起来，并有意识地瞄准和高效地实现组织目标和个人目标。
目标管理的实施步骤及过程包括以下几个方面：首先，设定绩效目标，为每位被评估者设立所应达到的目标以及为达到这一结果所应采取的方式、方法；其次，制定被评估者达到目标的时间框架，通过对时间的有效约束，保证组织目标的实现；再次，将实际绩效水平与设定的绩效目标进行比较，查找工作实施过程中的优缺点，有助于决定对于培训的需求以及确定下一绩效评估周期的各级绩效指标；最后，制定新的绩效目标。
经研究表明，这一方法有助于改进工作效率，而且还能够使公司的管理者根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。但目标管理考评体系也有一些不足之处：目标管理的实质是反向式控制管理，容易导致对质量的忽视；单纯追求利润目标，靠账面数字管理企业；制定高额利润或绩效目标，仅靠奖罚管理企业，容易导致企业管理走向极端。
在目标管理实施过程中，需要对全体人员进行现代管理科学和目标管理思想的教育，加强统计工作，打好信息基础，加强标准化工作，实施以KPI关键绩效为核心的目标管理体系。当市场环境在目标设定后发生改变时，应及时调整目标，确保既定目标的合理与有效。
（2）关键业绩指标（KPI）
关键业绩指标（Key Performance Indication——KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，并以此来衡量绩效的一种目标式量化管理方法。它对绩效管理的最大贡献是：把企业的绩效指标设置与企业的战略结合在一起，所关注的是在某一特定发展阶段中企业需要解决的战略性问题。
确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、现实性（Relevant）以及时限性（Time-based）。在遵循SMART原则进行KPI指标设计过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。因此，企业在设计KPI指标时，应加强与基层员工的沟通与交流，并针对不同岗位设计不同的KPI指标组合，突出不同部门的KPI指标不同的特点和着重点。KPI指标是自上而下分解的关键绩效指标，而不是绩效考核目标或者激励指标与控制指标相结合。
KPI具有以下主要特征：①把员工的个人行为与企业的远景、战略和部门结合在一起，使个人绩效、部门绩效同企业整体效益联系在一起。②使员工的个人绩效和客户价值联系在一起。③依据的是企业的发展战略和流程来设计员工绩效考核指标，而不是岗位和功能。不过，它也存在不足的地方，比如未能将绩效目标分解到企业的基层管理人员和操作人员那里，也未能提供一套具有实践意义的、完整的指标框架体系。
10.1.3 CRM绩效测评过程与关键维度
CRM绩效同时关注行为与结果，而CRM绩效测评涉及组织、个人和介于两者之间的各个层次，它综合测评财务的有形和无形方面，同时也兼顾到非财务方面。CRM绩效测评多采用关键业绩指标的绩效考核方法。
1.CRM绩效测评的过程
CRM绩效的测评是一个动态的循环过程。评价过程的第一步是率先确定CRM的任务与目标；第二步就是要设计出CRM战略框架，以便确定主要的战略因素；第三步是要找出CRM活动与所要实现的商业目标之间的内部联系。通过内部联系的分析，管理人员清楚如何做才能获取更多收益以及什么样的视角对于获取收益是至关重要的，然后，通过收益分析来测评CRM实施的绩效。这一评价过程有助于管理人员对CRM战略形成更深入的理解，可以帮助他们制定和实施合理的CRM战略。在把CRM活动转化为最终收益之前，上述过程步骤将会不断地重复进行。
2.CRM绩效测评中的因果关系
首先，企业要收集大量的有关客户的信息，并创建客户特征数据库。然后，企业运用数据挖掘工具和其他相关技术从中发掘出大量的、隐藏的客户特征或行为模式，进而帮助企业通过创新方式创造出全新的产品或客户定制的产品。
其次，管理人员还可以对每个客户的所有相关信息进行整合，实施更为有效的计划、营销和服务活动，培育令客户满意的行为，使营利性与客户满意度达到最优。当客户需求、期望和客户所感知的实际绩效相吻合时，客户的满意度与忠诚度就会上升，但这要以提供优质的客户价值为前提。其中，企业可以通过产品、定制化服务、提高产品与服务质量或额外信息等创造和交付优异的客户价值。显然，对于任何价值创造与交付活动而言，理解和收集客户需求都是至关重要的。
再次，CRM技术与流程要有助于加强客户洞察力、提高客户评价，并达成更有效的客户交互，同时整合全部客户渠道与后台企业职能。这样才能够给客户提供更为有效和有力的服务，企业就可以与客户之间建立起长期的、令人满意的关系。最终企业必将在提高形象、构建客户关系、创造客户价值和引导客户消费等过程中获取丰厚的收益。
3.CRM绩效测评的关键维度
上述基于CRM绩效测评的过程与因果关系的分析可以表明，何种绩效维度是实现商业目标中至关重要的维度。CRM绩效测评主要包括3个维度：客户满意与忠诚维度、运行系统维度和财务维度。
（1）客户满意与忠诚维度
客户行为分析是客户关系分析的重要内容。从客户行为角度来看，对关系质量影响的因素有很多，诸如客户满意度、客户忠诚度、客户流失分析与预测以及交叉营销分析等。其中，最为重要的因素是客户满意度与客户忠诚度。因为一方面CRM的最终目标是通过实现客户满意或忠诚来提升客户资产的价值；另一方面，它们在很大程度上决定了购买者将来是否能够成为企业的长期客户，它们直接与企业利润联系在一起。在实践中，由于企业很难将客户满意或忠诚进行量化处理，所以对客户满意或忠诚的测评是很困难的。
（2）运行系统维度
CRM运行系统包括运营型系统与协作型系统两部分。运行系统是企业与客户接触、互动的界面与载体，企业对它的管理与维护越有效，就越会实现更高的客户满意或忠诚，也越能实现更高的投资回报。换言之，运行系统维度是客户满意与忠诚维度的基础或保障。管理人员应当在企业作业流程管理方面多下工夫，以便对众多的互动渠道进行有效的整合管理。
（3）财务维度
财务维度在对过去经营行为的预测上很有价值。有效的财务绩效测评，可以为企业战略提供指导，检验经理层和行政部门是否对基层的开发有所贡献。其中，所涉及的财务目标往往与利益（销售收入、资本回报等）的评估相关联。投资回报分析是一种常用的基于财务分析的绩效评价方法。
10.2 客户满意度与忠诚度的度量
企业成功和盈利的一个关键要素是客户满意。一般来说，客户满意度越高，双方的关系就越持久。关系越持久，企业能够从中获得的收益就越多。相应地，客户满意和客户忠诚开始成为新的管理学基础。
10.2.1 客户忠诚度的分析与测评
忠诚的客户是企业价值和收益的源泉，是企业获取利润和持续成长的基石。在客户关系管理过程中，客户忠诚管理是不可或缺的重要环节。
1.客户忠诚度分析
（1）客户忠诚与忠诚度
通俗地讲，客户忠诚是指客户在较长一段时间内，对企业或某品牌的产品或服务保持的选择偏好与重复性购买。它是一个复杂的多维概念，以往多从行为与态度两个关键维度来分析与测量客户忠诚度。客户忠诚度则是指客户对某品牌的产品或服务重复或连续购买的心理、言语、行为指向程度的度量。
行为忠诚反映的是客户的实际消费行为。行为忠诚的客户会反复购买某个品牌的产品和服务，他们的购买行为是一种习惯性行为，他们并不留意竞争对手的营销活动，不会特意收集竞争对手的产品与服务信息。企业根据客户的购买行为计量客户忠诚度，可了解客户的实际购买行为，以及企业目前可从客户那里获得多少经济收益。但是，如果企业只计量客户的行为忠诚度，就很难区分“真正的忠诚者”（即指那些拥有较高的态度取向并且伴随着很高的重复购买行为的客户）和“虚假的忠诚者”（即指那些拥有较低的态度取向且伴随着较高的重复购买行为的客户）。
态度忠诚是客户在累积性满意的消费体验的基础上形成的、对特定品牌的偏爱和情感。在态度忠诚的客户头脑中，不仅形成了对该品牌的认知，而且还加入了情感因素，客户对该品牌或特定企业的产品形成了一种愉悦的满足感，并且这种情感因素往往可以在客户头脑中保持很长的时间，很难以忘却。基于以上分析，企业根据客户的态度计量客户忠诚度，可了解客户对自己的产品或品牌的偏爱程度。但是，如果企业只计量客户的情感忠诚度，就很难区分“真正的忠诚者”和“潜在的忠诚者”（即指那些拥有较高的态度取向但伴随着较低的重复购买行为的客户）。