（2）实行秘密薪酬。如前所述，员工的薪酬公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平的判断也是通过比较获得的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为消除员工的薪酬不公平感的一个方法。但是，领导者必须认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡员工了解薪酬内部不公平的藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。
（3）有效的监督制度和沟通机制。引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断，同时隔级核定也使得领导者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。企业要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极的薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。
运用特殊地位来激励下属
地位是指一个人在某个群体中从属的社会等级，它是一个人的名声、荣誉以及他人对他的认可程度的总和。自从人类文明出现以来，在群体内部的地位差别就受到人们的关注。只要人们相聚成群，地位的区别就往往会加大，它使人们能够确认群体成员的不同特性和能力。
说到运用“特殊地位”感来激励下属，日本着名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”。也就是说，工作本身具有激励力量。当人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来时，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。依据这种假设，为了更好地发挥员工的工作积极性，领导者要多加思考，以让工作本身变成对下属更具有内在意义和更高的挑战，给其一种自我实现感。而赋予下属“特殊地位”，则是一种有效的激励方式。
有一家送花店的老板，当他看到员工完成工作后闲聊时，立即给予批评，并让这些已经完成本职工作而闲谈的员工去帮助其他工作忙的员工。虽然那些员工当着他的面满口答应了，但没多久他就发现，这个方法不但没有激励员工更好地完成分内工作，反而使这些原本很快完成工作的员工干活变慢了。
此时，他才感到自己的这种管理方式有问题。在重新考察之后，他决定换一种方式来激励员工，给予那些所谓“闲散”的、比别人提前完成工作的员工以“特殊地位”。
有一天，他像平时一样去店里巡视，和那些干活快的员工友好地交谈，并允许这些员工在干完自己的活后，可以到店里其他任何工作岗位聊天，或是为自己和别人买些软饮料来喝。同时又向全体员工宣布：谁能又快又好地完成任务，就能像这些拥有“特殊地位”的员工一样，享受这种特殊待遇。
结果，他发现那些干活比较慢的员工开始加快工作速度了，以便也获得这种“特殊地位”，而那些干活快的员工则会进一步改进，以便保持住自己的“特殊地位”。当那些干活快的员工去其他工作岗位“访问”时，他们既发展了友谊，也对工作慢的员工提供了帮助。
后来这位老板对人说：“我没有想到，运用‘地位’感来激励员工，会让员工的工作态度转变得这么快，特别是他们工作效率的提高，真让我吃惊啊。”
对于我们每个人来说，个体是通过地位系统或地位阶层而联系在一起的，它反映了个体相对于群体中其他成员的等级。在企业中也是同样的道理，对于大多数员工来说，丧失已有的地位——有时又叫丢面子或地位剥夺——是一件很严重的事情，因此，员工会很认真地维护并发展自己已有的地位。
美国的切斯特·巴纳德是现代管理理论之父，在提到用“地位”来激励员工时，他曾经说过这样一句话：“改善地位的愿望，特别是保护地位的愿望，似乎是一般责任感的基础。”由于地位对员工的重要性，员工会努力工作来争得地位。如果能把这种努力与实现组织目标的行为联系起来，员工就会被极大地激励起来支持自己的组织。
在工作中拥有特殊地位，可以说是每个个体与生俱来的渴望。组织行为学研究认为，“最有效的激励来自于每个人的内心”。每个人都希望工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到的人们认可，这是员工努力工作的最大动力。所以，拥有特殊地位的成就感的培养和满足，就需要领导者特别关注。一般来说，培养员工“特殊地位”的成就感主要有以下途径。
（1）增强员工工作的自信心。研究显示，自信心是获得成就感的基础。一个在平日里长吁短叹、畏首畏尾的员工，是不会有这种成就感的。GE总裁韦尔奇就告诉员工：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”所以，领导者要帮助员工树立自信心，只有让员工从中认识自我，发挥潜能，才能够做得很好。要允许员工失败，当员工失败后不能打击，应该让员工在失败中学习成长。
（2）给员工以充分信任和独立空间。美国的一家着名公司，1956年就制订了一项激励机制：公司的科技人员可以花费其15%的时间，在自己选定的领域内从事研究和发明。自从实施“15%法则”以后，公司的销售和盈利增加了40多倍。
（3）为员工提供支持性的工作环境。如拥有私人办公室，包括可远眺美景的大窗户，最好还有舒适的沙发，专属的秘书以及专门的泊车位。
（4）不要过分监督。过度严密的督导将使下属成为“听话的机器”，下属的创造与想象力将丧失殆尽。将完成本职工作所需要的权力赋予员工，帮助他们更顺利地完成工作；权力下放后，不要事无巨细一一过问，只需靠制度规范和不定期抽查。
（5）让员工成为决策者。积极鼓励员工参与企业经营发展战略的拟定，让员工体会到成为决策者的成功和喜悦。
按照员工的不同性格进行激励
在任何企业，员工的性格都是千姿百态。领导者在面对这些性格迥然不同的员工时，需要有针对性地采取不同的激励手段，即“因人而异，因才施法”。为此，领导者应通过对员工性格的分析来把握他们差异化的心理需求，以此为切入点石成金。
对于任何一种激励机制来说，根据不同的性格“因材施法”进行激励都是适用的。当你了解了性格的含义，认识了不同性格员工的需求时，提供不同的激励手段往往能达到事半功倍的效果。
（1）对指挥型下属的激励。由于这类员工比较独立，有自己的主见，他们倾向于告诉别人怎么做，而不是让别人来告诉他们怎么做。其实他们并不一定什么都知道，但是他们愿意自己决定怎么去做。所以，领导者不要试图告诉他们怎么做，而是要特别注意使用较为委婉的话语来激励他们，让他们按照自己的方式行事。如果他们能够达到预期的目标，就给予正面的鼓励；如果不能达到预期目标，让他们找出失误之处，并提出改进的措施。同时，由于这类下属需要快节奏的工作，你要尽量让他们承担需要高效率完成的任务，这有利于调动他们的积极性。
（2）对关系型下属的激励。关系型下属对人际关系很敏感，他们对领导的言行非常在意，想得也多，可能整天发愁别人“是不是瞧不起我”等。所以，对这种类型的下属，领导者要多关心他们的个人生活，这样他们回报你的可能就是努力工作。同时，由于他们缺乏安全感，需要领导及时与他们沟通。在为他们安排工作时，你要强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，这会让他们为了不影响与他人的关系而努力拼搏。关系型的人具有较强的团队意识，领导在工作中要多表扬他们对团队所做的贡献。
（3）对智力型下属的激励。由于智力型的人喜欢刨根问底，作为领导者，在与他们交流时一定要有充分的准备，有事实和数据的支持。这会使他们觉得受到尊重。智力型下属喜欢提出解决问题的办法。在工作中，领导可以让他们自己制订方案，然后再对方案进行审查和修订，最后再与他们一起探讨方案修订后的效果，这是对他们的信任和认同的一种表示。不要试图说服他们。智力型下属有探索精神，较难接受别人的想法。如果他们的想法不会影响到工作，那么别指望说服他们改变想法，因为这样做可能需要很多时间和精力。
（4）对分析型下属的激励。分析型下属喜欢在某些领域特别擅长的领导。他们希望了解他们的工作是有价值的。他们相信自己的特长会使整个团队受益。他们更希望得到与他们的贡献相当的回报。当他们独自做了大量工作时，你对他们的激励要单独进行，这会让他们因此而更加努力工作。
（5）对创新型下属的激励。对他们而言，一个宏伟蓝图比一个导向命令更有意义。他们喜欢一些非传统的充满想象的事情作为回报。对这类型下属进行激励时，你要别出心裁，比如赠送一个表达你敬意的古怪徽章，在他们看来就是很有意义的礼物。
（6）对安静型下属的激励。这种类型的下属工作比较踏实，领导激励他们不需要大量的说教，但是他们喜欢私下的一对一的鼓励。
（7）对活跃型下属的激励。这种类型的下属在工作中喜欢公开讨论项目，或者希望有更多的人来参与讨论，那样他们会感觉更受激励。由于他们喜欢正式的公开认可，领导可以当众来激励他们。
（8）对严厉型下属的激励。这类型的下属是独立思考者。如果他们与你意见一致，他们会被极大地激励。他们会让你知道，他们喜欢什么额外报酬。无论这是什么，他们希望立刻得到。对于这类下属的激励，领导要学会见机行事。
（9）对注意力型下属的激励。由于这种类型的人做事比较认真，所以必须让他们对领导和项目有信心，否则对他们的激励会很麻烦。他们想事先知道他们会得到何种回报。对他们进行激励时，领导一定要使他们确信，无论什么承诺，你都会坚持兑现的。
（10）对工兵型下属的激励。工兵型的下属不会自己想办法解决问题，缺乏信心，面对问题会困惑不安，也不会主动向别人请教，而是一个人钻牛角尖。这种下属总是一板一眼地按照规章制度行事。这样的下属需要领导替他们作决定，为他们安排工作。对这类型的下属，要经常鼓励他们，特别是当他们遇到困难时，可能会使他们没有信心继续下一步的工作，你不但要多激励，还要提供相应的帮助。同时，在工作中不要勉强他们做不感兴趣的事情，只让他们做好分内的事情就可以了。