确立一个伟大的愿景，并让员工相信
愿景，回答了“组织的未来是什么”，告诉团队所有人：我们要到哪里去。
人的追求，最高级别是精神追求，心灵的满足才是最大的满足，而不是物质与身体上的满足。如今多数人都不会将“天天有肉吃、年年有新衣”当作一生的追求。当然，当一个人连基本的生理需求都满足不了的时候，也就很难实现心灵的满足了。愿景是团队成员的精神追求，只有明确共同目标，才能让团队越走越远。
愿景是团队发展的长远目标，每个伟大的企业或团队都有一个看似遥不可及的愿景。例如：
阿里巴巴的愿景是：让所有商人都用阿里巴巴；
联想的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；
麦当劳的愿景是：控制全球食品服务业；
索尼公司的愿景是：为包括股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供实现美好梦想的机会；
通用的愿景是：使世界更光明；
微软的愿景是：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；
福特的愿景是：汽车要进入家庭；
迪士尼的愿景是：成为全球的超级娱乐公司；
苹果电脑的愿景是：让每人拥有一台计算机。
……
这些愿景看起来似乎很难实现，却能给员工带来强烈的使命感，让他们充满奋斗的信念。企业没有愿景，就犹如人在一条没有终点的跑道上赛跑，不知道自己到底要追求什么。
一、所谓愿景
如果你仔细观察，就会发现，多数树木的枝叶都朝着太阳的方向生长，因为只有向着阳光的叶子，才会欣欣向荣。树木如此，公司的运营更是如此，只有将员工的力量凝聚起来，朝着最佳方向努力，才能取得辉煌的成就。而所谓的最佳方向，就是共同愿景。
愿景，从字面上理解，包含了两层意思：一是愿望，是有待实现的意愿；二是远景，指具体生动的景象，是想要实现的未来蓝图。通俗点说，愿景就是一种希望和宣言。每个人都有自己的愿景，它是我们内心深处渴望实现的美好愿望和远大目标，是发自内心的追求及其终极目标，是激励我们前进的不竭动力。
愿景是管理者对团队前景和发展方向的高度概括，由团队核心理念和对未来的展望构成。通常，多数团队愿景都具有前瞻性的计划或开创性的目标，是团队发展的指引方针。
在西方的管理著作中，多数优秀企业都具有一个特点，就是强调愿景的重要性。因为只有借助愿景，才能有效地培育与鼓舞团队内部人员，才能激发个人潜能，才能激励员工竭尽所能，才能增加团队的生产力，才能实现团队目标。
在《第五项修炼》一书中，对于愿景是这样描述的：“愿景是你想要创造的，用现在时描绘的未来图像，就好像发生在眼前一样。愿景能够指出我们要去哪里，以及到达目的地后会是什么样子……愿景中描绘的未来图像越翔实、越丰富，发挥的作用也就越大。”个人愿景如此，团队愿景同样如此。
在团队的目标管理中，“共创愿景”是一个重要环节，能够基于团队对话与讨论的思路，帮助成员对愿景进行讨论、达成共识，提高参与者对共识的认同度，继而做出行动承诺。
二、愿景的实现
实现个人愿景与团队愿景的和谐、统一，是团队持续健康发展的内在需要，也是员工长远利益和根本利益的有效保证。“团队即人”，人是团队发展的根本。共同愿景的实现过程其实也是个人愿景的实现过程，在具体工作中，应做到以下四点：
1.万众一心，同舟共济
要想实现公司愿景，首先要为员工搭设实现个人愿景的平台。因为只有大家都具有不断自我超越的欲望，才会产生万众一心的力量，实现公司和个人的“双赢”。那么如何做到这一点呢？一是搭建好员工自学平台，拓宽员工的学习渠道，提高员工的文化水平和业务技能，提高团队整体素质；二是搭建员工展示风采的平台，充分利用公司网站，展示员工的多彩生活，提高员工的知名度和美誉度；三是搭建员工岗位成才平台，结合岗位特点，开展岗位技能培训、工作经验交流及先进人才的评选等活动，逐步建立优秀人员档案库，激励员工不断超越自我。
2.以人为本，上行下效
一是建立一支优秀的领导班子。班子要团结务实，有正确的决策力、超前的思维方式，树立终身学习、积极向上的心态，对员工坦诚相待，形成领导合力。二是满足员工需要，提升薪酬，改善工作环境和提供各种福利，满足员工的生存需要；开展各种文体及娱乐活动，满足员工的社交需要；建立各种规章制度，满足员工的尊重需要；让员工参与本部门乃至公司的发展规划，满足员工的自我实现需要。三是建立公平、公正的竞争和激励机制，激发员工实现个人愿景，增强实现愿景的信心。
3.目标一致，同舟共济
愿景是团队发展的共同目标，是团队的灵魂，需要全体员工齐心协力、同舟共济。那么，如何做好愿景的宣传教育？一是将团队愿景理解透、掌握好，在日常工作中通过会议、谈话、员工培训等方式，让员工将愿景熟记在心、外化于形。二是各部门要结合公司愿景，确定中长期目标，用愿景来规范日常管理，引领和激励员工。三是通过宣传、感召、沟通、实践等方式，由浅入深，引导大家同舟共济、共同努力，使团队愿景成为员工的奋斗目标。四是增强员工对团队的归属感和认同感，让员工心情舒畅、干劲冲天。
4.增强素质，超越自我
在帮助员工实现个人愿景的同时，要引导员工积极做好以下三点：一是提高自身素质，如提高专业技能水平，拓展知识和拓宽视野，增强处理问题的能力，促进自身综合素质的提高。二是养成良好的习惯，如规范的工作习惯、条理的工作习惯、精细的工作习惯。三是实现自我突破，如勇挑重担、积极进取、不断改正，实现自我突破。
用使命感引导员工向同一个方向努力
使命感是决定团队行为取向和行为能力的关键因素，是一切行为的出发点。具有强烈使命感的员工，不会被动地等待着工作任务的来临，而是会积极主动地寻找目标；不是被动地适应工作的要求，而是积极、主动地去研究，尽力为团队作贡献，积累成功的力量。所以，作为一个管理者，一定要引导全员为实现使命感而工作。
一、什么是使命感
什么是使命？使命就是为谁的问题，如：企业为谁而存在，企业做此事的终极意义是什么；员工为谁而努力奋斗，员工奋斗的终极意义是什么。
《西游记》是我国著名古典小说之一，大概内容是：
师徒四人去西天取经，经历种种磨难却依然不离不弃，为什么？孙悟空中途跑回花果山、猪八戒总说要回高老庄，唐三藏却依然义无反顾坚决去往西天，是什么支撑着他继续往前走？答案就是“使命”！因为他们知道，自己为什么要往前走，明白做此事的终极意义是什么。所以，最后孙悟空回来了，猪八戒也一直在，大家继续上路。西天取经的终极意义就是普度众生，而这恰恰也是师徒四人的使命。
成功者和普通者的区别是什么？成功者对自己的使命是100%坚信，而普通者只是50%坚信，所有成功人士都是使命驱动，明白做此事的终极意义。为了一件有意义、有价值、利他的事而努力奋斗，就是真正的使命。
使命感，会不断强化个人成长，把个人成长和公司成长融为一体。公司助力个人更快地成长，个人帮助公司实现高跨度突破，只有二者相得益彰，才能形成最终的合力。
二、用使命感激发员工奋进
韦尔奇1981年进入通用电气，经过20多年的努力，将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成了一个充满朝气的企业巨头。在他的领导下，通用的市值从130亿美元上升到4800亿美元，世界排名从第10提到第1。2001年9月退休后，他被誉为“最受尊敬的CEO”“全球第一CEO”“美国当代最成功最伟大的企业家”。
韦尔奇为通用电气塑造了最优秀的企业文化，其中重要内容之一就是用使命感激发员工奋进。
很多人认为使命感是一种虚无缥缈的东西，而韦尔奇却将其视为实实在在的行动准则，认为使命感能指引人们前进。使命感决定着“我们应该如何去赢”，管理者必须根据企业的经营状况作出取舍和选择，不要陷入常见的、盲目的陷阱之中。
三、明确企业的使命感
使命感界定了企业的发展方向，因此，在确立价值观之前，首先要明确企业的使命感是什么。那么，管理者应该如何确定并传达企业的使命感呢？
首先，使命感要有激发人心的力量，使员工觉得自己在从事一项伟大的事业，同时还要具备一定的可实现性。过于遥远或与人们的工作和生活毫不相关的使命，只会沦为无人问津的口号。例如，默克公司的“医病救人”就是一个非常出色的使命，全体成员都能感觉到自己在从事一项伟大的事业；同时，“医病救人”还是默克人每天实实在在的工作的真实写照。
其次，使命感必须拥有清晰、具体的定义，应该表述准确、简洁易懂，不会引起员工的误解。例如，韦尔奇为通用电气公司确定的使命是“成为世界上最富有竞争力的企业”，员工都能够理解这一使命。
再次，使命感必须融入员工的具体工作。使命感只有被员工接受和认可才能产生作用，韦尔奇就通过各种方式将“成为世界上最富有竞争力的企业”这一使命传达给全体员工，在每一个公开场合他都会反复强调这一使命。
最后，确定使命感是高层管理者的职责。管理者既可以从任何地方得到相关的信息，也可以倾听各方精明人士的建议，但是确定使命始终是高层管理者的职责，不能将其推卸给其他人。
管理简单化，从目标的确立开始
一、管理简单化，从目标的确立开始
山田本一是日本著名的马拉松运动员，在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，他两次夺得世界冠军。记者问他：“你是如何取得如此惊人的成绩的？”山田本一回答：“凭智慧战胜对手！”
马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都是其次，因此，对于山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。但是，他为何会这样说呢？
十年之后，山田本一在自传中揭开了谜底：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如，第一标志是银行，第二标志是一棵奇怪的大树，第三标志是一座高楼……一直画到赛程的终点。比赛开始后，我会以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；到达第一个目标后，我会以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。如果开始就将目标定在终点线的旗帜上，跑到十几公里的时候就会感到疲惫不堪了，因为参赛者早就被前面那段遥远的路程吓到了。”
任何团队和组织都需要一个简单、明确的目标，并且团队成员达成共识。
目标是团队存在的关键，没有目标，团队成员也就失去了工作的目的性；有了目标，团队才知道行动的方向。
明确的团队目标主要包括以下几个要素：需要达到的效果，达到该效果的时间，为了达到该效果所要采取的策略。也就是说，明确的目标是指能够实现的目标。当企业需要实现一个目标时，管理者必须告诉团队成员实现这个目标的方法是什么。这样，团队才会相信目标是能够实现的，员工才会尽力去实现这个目标。
二、制订团队目标
在制订团队目标时，应该注意什么问题呢？团队目标应该具有哪些特点呢？
特点 说明
目标一定要清晰明确 要想让设定的团队目标产生效果，首先这个目标必须清晰、明确，方便传达信息，让每个员工都能清楚地了解目标。只有清晰、明确的目标才有指导性，才是有效的目标，才能对员工产生巨大的激励作用，团队成员才能明确努力的方向，坚定不移地朝着这个目标前进
内部人员达成目标共识 团队管理不是管理者一个人的事，目标的制定不是管理者拍脑袋决定的，要与团队成员达成共识。也就是说，要将团队的目标和努力方向灌输给成员并取得共识，不能将目标和方向强加给团队成员。如果团队人员没有达成共识，团队目标和努力的方向就会触礁，如果大家各自为战，团队就会产生分裂，凝聚力还从何谈起？因此，只有上下达成一致的目标，才是有价值的目标
目标的制订要符合实际 目标的设定要建立在客观基础上，要以企业的基本情况为出发点制订目标，即审查团队是否有能力完成目标。也就是说，目标的设定不仅要建立在客观基础上，还要结合团队当前的实力，不能把目标订得太高，也不能订得太低
三、目标的实现
无论企业规模多大，无论团队建立时间多久，既然是团队，就要树立自己的目标，而这也是团队的主要任务。当然，确立了目标是第一步，关键还是要带领团队一起实现目标。为了达到这一点，管理者就要做到下面几点：
1.不定时地让员工接受培训
为了提高员工的综合素养，促进目标的早日实现，在日常的团队管理过程中，只要条件允许，就要给员工培训。如此，在安排工作、下达任务的时候，员工的理解才不会出现太大的偏差；理解相同，在执行工作任务的过程中，想法也会一样，最终取得的结果也会基本上相同。如此，员工心往一处想、劲儿往一处使，也就能轻松地完成团队目标了。
2.合理配置岗位
要想保证目标的顺利实现，管理者就要设置好团队的组织架构，合理配置岗位；在人员分配的时候，将员工安排在合适的岗位上，既不能出现岗位臃肿的现象，更不能出现人员严重紧缺的现象。记住：只有人员分配公平，岗位配置合理，目标才能高效完成。
3.让员工的工作有方向
企业一般都由多个部门组成，每个部门的分工不同，目标结果自然也就不同，但无论什么样的团队，都要让员工明确自己的工作方向，努力工作。只要大家拧成一股绳，目标自然就能非常容易地实现了。
快速分解，行不通，再修改
目标制定之后，在实践过程中，还需要大胆尝试，不断完善目标。企业发展到不同阶段，需要制定不同的目标，一次目标的确定肯定有不妥之处。在实施的过程中，如果发现目标超过了企业和员工的能力范围，就要灵活地进行调整，甚至重新作出决定。
一、快速分解目标
A公司的销售团队一直都所向披靡，大家精诚合作，实现了管理者制订的多个目标。
年终时，公司召开员工大会，公布了新制订的下一年度业绩目标。虽然团队中有几个插科打诨者，但他们个人能力非常强，只是有些懒散。接到业绩目标后，销售经理将几个人召集到一起，对他们说：“一直以来，公司都很重视我们，因此这次目标中分解出的大块任务都落到了我们身上。”几个人一听，不免紧张起来。
在接下来的一段时间里，这些人的懒散状态消失了，每天都很早到公司，整理资料后便立刻去市场，很晚才回公司继续整理资料。
年终，几个人不但完成了分解到他们身上的任务，还协助团队完成了更多的任务。
要想保证目标的时效性，在制订了大目标后，还需要将大目标分解成若干小块，分配下去，切实执行。那么，如何快速分解目标呢？在分解销售团队目标时，只有掌握下面的几个原则，才能保证大目标的落实。
1.公平对待，掌握好天平
有些员工不对你叫苦，并不代表他们对任何问题都能应付自如。他们之所以不叫苦，可能是因为暂时能够顶得住压力，此时再给他们分配给更多的任务，他们多半都会负荷过重；相反，有些员工喜欢耍小聪明，只要遇到一点问题，就叫苦叫累，今天管你要政策，明天管你要资源，管理者如果调查不清，盲目地给他们减轻压力，不但业绩无法提高，还会造成其他员工心理失衡……最终，管理者就会被两帮人牵着走。所以，给员工安排工作，必须要保证老实人不吃亏、不老实的人占不到便宜。
2.给员工施加一些压力
要想确保企业在市场上的占有份额逐步提升，就得给员工适当地施加一些压力。原因就在于，团队中既有普通员工，也有核心员工，而他们的主要工作都是提升团队业绩。由于核心员工一惯表现突出，重担自然就过渡到了他们身上。如果其他员工懒懒散散，感觉不到压力，就得设法给他们制造点压力，比如，分解给他们的目标高一些、重一些，强迫他们必须全力以赴，否则肯定不达标。当然，给员工的压力、重担多了，相应地也要给予同样多的资源与激励。
3.既要民主，又要统一
所谓“民主”，就是无论在制订目标还是分解目标时，都要考虑多数人的意见，尤其是具体执行者的意见，如此，才能保证目标是客观的，分解到个人身上的目标也是合理的。不过，不能一味地“民主”，必要的时候还需要专制。民主只是手段，统一才是目标，绝不能因某个人而影响整体计划。
4.舍得换人，不留恋
分解目标和目标落地的过程，也是管理者对员工和客户进行考察的过程。在这个过程中，很容易就能看出哪些员工拿了好处不干活、哪类员工专拣便宜和逃避责任，遇到这样的员工，如果市场运作质量极差，又无法扭转局面，就要果断地请他们离开。
5.在稳定中求发展
制订了合适的目标后，首先要考虑目标的可达成性，不能只考虑增量。不切实地求增量，只能导致员工积极性的急速下降。因此，分配到员工身上的目标，必须在充分挖掘其潜力的前提下，具有可达成性，否则一切都是空谈。
二、目标的管控
一旦员工有了具体的、明确的目标，在目标实施过程中，就会自觉地对照目标进行自我检查、控制和管理。这种“自我管理”能充分调动各部门及个人的能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力。
同样，有效的目标控制，必须建立科学的控制系统。管理者必须努力提高员工自我控制、自我管理的能力，保证目标执行。
1.做好自我管理
自我控制代表了更强的激励。目标管理的最大优点就是，能用自我控制的管理来代替上级的管理。在目标管理过程中，最重要的就是让成员将实现目标的进展情况不断反馈给管理者。为了激励优秀者，鞭策落后者，企业可以将员工的业绩情况排序后公布出来，反馈给每个人；同时，让员工对自己的《业绩追踪表》进行分析和检讨，发现自己工作的不足，及时调整或争取公司支持。
2.做好反馈与指导
反馈和指导有正式的和非正式的。正式的反馈主要有：定期召开的小组会，管理者与员工共同讨论工作和目标的完成情况，遇到问题，根据员工的要求进行专门性研讨；定期进行书面报告来往。非正式的反馈和指导则存在于任何时候，比如：管理者到基层了解情况，同员工沟通，提出对工作进展的看法等。
3.重视监督与咨询。
一是在目标实施阶段，管理者要坚持“重结果更甚于手段”的监督原则，充分授权并明确其责任，给成员更大的施展空间，激发员工的热情与能动性。二是要抓住关键销量与重点产品的业绩进度，以及计划工作的执行进度，并将其作为预警指标，与偏离计划轨道的员工及时沟通，找出问题。
再伟大的目标，都要慢慢实现
饭需要一口一口地吃，事需要一件一件地做。想一口就将饭吃饱，只能将自己撑死；想将所有的事情一下子都做好，只能将自己累死。实现团队目标不可能做到一步登天、一蹴而就，必须将大目标进行细化，分步骤实施，分阶段进行，一步一步往前走。记住：即使是再伟大的目标，也需要慢慢实现。
一、确定阶段性目标
许多企业经营不善甚至倒闭，不是因为他们的目标太高远无法实现，而是因为他们没有将目标分解，没有制定阶段性的目标。将长远的目标分解成多个阶段性目标，只要通过努力达到一个目标，员工就能体会到成功的喜悦。这种喜悦感会加强员工继续努力的决心，推动他们继续努力抵达下一个目标。
所谓阶段性目标就是将总目标进行细化、量化，使其具有可操作性，以便唤起员工的工作激情，促使他们有计划性地完成目标，让团队迸发出勃勃生机。
松下就曾实施过阶段性目标。当时，管理者根据公司设定的总体目标及市场环境的变化，提出了三个阶段性的五年计划：第一个五年计划从1956年到1960年，目标是完成200亿日元的营业额，结果提前一年完成；第二个五年计划，目标是“将六天工作制改为五天工作制，营业额及员工工资不变”，结果又一次圆满实现；第三个五年计划，就是“员工的经营及工资水平领先欧洲各国并接近美国”，这个目标最终也顺利实现。
松下管理者认为，经营者必须随时随地都有“希望做那事，但愿公司达成某种目标”的理想。有了宏观的理想，然后只要依据理想分阶段地拟出目标，企业就能保持发展的活力。安于现状，任由员工懈怠工作，企业最终只能走向老化。
有了阶段性目标，企业就有了活力，员工也就有了锐意进取的开拓精神。但在实际工作中，能有效运转的目标大都结构复杂，由不同层次、不同性质的目标组成，分解的时候，就要遵循一定的原则，如纵向到底，横向到边。
所谓纵向到底，就是将总目标一级级地分解，从组织目标到部门目标再到个人目标，从上往下一层层地展开，直到整体目标与员工产生关联，成为一个紧密链条；而“横向到边”则是指目标的横向分解，各部门都要根据总体目标来设定自己的目标，不能让目标在执行过程中出现“盲区”或“失控点”。纵向到底，体现了目标的不同层级；横向到边，体现了目标的不同区域。可见，想要实现总目标，就得将部门目标和层级目标结合起来，把组织、部门、个人有效统一在一起，形成左右相通、上下相连的有机整体。
二、团队目标的分解
任何一个大目标都可以分解成许多小目标来实现，即使不能一下子达到最高目标，但只要一步一步向前走，最终就都能实现。记住：每个小目标的实现都是为下一个更大的目标做准备的。
要想将团队目标分解并有效执行，要学会三种方式：
1.分解总体目标
要想对企业总目标进行分解，首先要找到核心，找到目标的支撑点，也就是设定目标时的关键因素。常见的方法是：自上而下系统地处理，从终极目标开始，梳理出实现目标所要抵达的途径及条件，以及需要借用的外力；找出企业存在的不足或弊端，找到克服这些弊端的方法或手段。总体目标的分解要全面、科学、客观、真实，要尽可能找到各要素之间的联系，对其进行整理，并按重要性进行排序，最后把总目标进行分解，让相关部门都能获得对应的分目标。
2.将目标分到部门
部门目标的分解，要从部门的关键职能入手；在分解过程中，要清晰了解各部门的侧重点，确定目标到达部门的权重比例。同时，将目标分解到各部门时，还要依据目标的“横向到边”等原则，考虑到各部门之间的横向关系，达到部门之间的相互配合，并以总目标为航标。
3.将目标告诉员工
部门目标再分解，就直接与员工联系在一起了。管理者承担着相应的责任，在分配目标的过程中，要根据各下属的特点，找到与目标的对应点。之后，定期进行检核，对与目标相关的员工进行权重分配，让目标在员工之间左右贯通，保证上级目标的实现。同时，分解部门目标时要考虑到人员控制的范围，让员工在实现目标时能彼此协作；管理者除了考核目标外，还要对员工及时进行引导、培养和管理。
三、目标分解注意事项
在具体规划小目标时，还要做到以下几个方面：
1.目标有实现的可行性
目标是现实行动的指南，如果给员工定得太低，实现起来太容易，就无法起到激励作用，但如果超出员工的能力范围，不仅无法在预期的时间内见效，还会挫伤员工的积极性，使他们失去信心，影响目标的实现。所以，分解目标时一定要根据员工的才能、经验、阅历、素质以及所处的环境等条件进行综合考虑。
2.目标要灵活
工作的不同阶段，要不断地调整和修改目标。对于中长期目标，至少要做一次检验，作出必要的修改。如果僵化保守，就无法激发出员工的潜能。对于短期目标，也要根据现实情况的变化作出调整，灵活变通，不要将目标限定死。
3.全面地衡量
将大目标分解，是企业走向卓越的重大起步，必须配合具体的行动计划，认真思考。要从企业的资金状况、环境条件与需要等方面进行思考、论证和比较，将它当作企业发展的大事来对待。
4.目标要限定时间
有了明确的任务，还要做好时间限定。因为只有在限定的时间里，员工才能集中精力，开动脑筋，激发出自己的潜力，全力以赴地去做该做的事情。