由此不禁令人担心，是不是还会有下一个、再下一个消费者也摊上这一不幸呢？如果公司没有重视这0.1%的质量失误，未时时谨记“我绝对不能失败！”不仅消费者的生命安全得不到保障，公司的生存也难以延续下去。试想一下，有谁还敢买这样的“危险品”？无人买单，公司无以为继，生命自然叫停。
90年代以前，中国许多公司生产的产品都分为一等品、二等品、三等品，其实，所谓“二等品”、“三等品”，就是质量未达标的不合格产品，是“问题产品”，是次品！
然而，这些产品却在市场上堂而皇之的销售，这虽然有其历史原因，但也说明三个问题：（1）这些厂家对质量未引起高度重视，允许产品有缺陷，甚至认为一百件产品中有几件次品极为正常，没有什么大惊小怪的；（2）没有品牌意识，自然没有质量意识，不明白“质量是公司的生命”，一个质量低劣的产品，会砸了公司的品牌，也会砸了全厂员工的饭碗；（3）竞争强度不大，竞争形势不够严峻，有些产品处于供不应求的状态。
由此，导致某些公司以劣质产品横行市场，从消费者口袋里“骗钱”的不良局面。实际上，公司的这一做法，是对消费者的极不尊重，也是对自己不负责任的表现。短期而言，公司似乎获得了不少利润，从长远来看，只会损害公司的利益。因为管理者对质量意识的缺失和放松，必将影响员工对质量的严格控制和把关，他们会认为：“既然领导对质量并不关心，咱们又何苦自找麻烦。”于是，工作马虎、得过且过的风气在公司蔓延，产品缺陷率越来越高。
毫无疑问，随着竞争强度的加大，质优价廉、零缺陷的产品必将涤荡和驱逐有瑕疵的劣质产品，使那些不重视质量的公司获利能力越来越低，市场信誉越来越差，最终失去生存空间。
质优高品，是客户选择你的第一理由，否则，客户根本不可能向你“投怀送抱”，更不可能将其“钱包份额”给你。对此，海尔公司深有体会，并有许多令人称道的地方。海尔认为“有缺陷的产品，就是废品”，既不应该生产出来，更不能流通到市场上坑害消费者。
一次，海尔公司副总裁杨绵绵在分厂检查工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根头发丝。她立即召开相关人员会议，有的人私下议论说一根头发丝不会影响冰箱质量，拿掉就是了，何必小提大作呢？杨绵绵却斩钉截铁地告诉在场的干部、职工，“抓质量就是要连一根头发丝也不放过！”
又有一次，一名洗衣机车间的职工在进行“日清”时，发现多了一颗螺丝钉。职工们意识到，这里多了一颗螺丝钉，就有可能哪一台洗衣机少安了一颗，这关系到产品质量和公司信誉。为此，车间职工下班后主动留下，复检当天生产的1000多台洗衣机，用了两个多小时，终于查出原因--发货时多放了一颗螺丝钉。
对质量的追求几近偏执狂的做法，怎能使产品不优质可靠？而公司上下每个人，包括管理者和员工同样对质量一丝不苟，视缺陷为废品的态度，又怎能使产品不好上加好，赢得顾客的广泛信任和喜爱，使公司走向辉煌呢？
在客户服务中有一个公式：99.9%的努力+0.1%的失误=0%的满意度，这说明：你纵然付出了99.9%的努力去服务于客户，去赢得客户的满意，但只要有0.1%的失误、瑕疵和不周，就会令客户产生不满，对你的印象大打折扣。
如果这0.1%的失误，正是客户极为关注和重视的方面，或给客户带来的损失及伤害巨大，就会使你前功尽弃，以往所有的努力付之东流，客户将彻底与你决裂，弃你而去。
有这样一个案例：每个节庆日，一位采购人员都会收到与其有业务往来的另一家公司的贺信，每张贺信上都附有该公司的总裁签名。有一次，他遇到产品上的一个技术性的问题，打电话向那家公司的技术人员咨询，结果电话转来转去，最后总算转到一位技术人员那里，但这位技术员既不热情，也无耐心，让他上公司的网站去查看。就这样，他的问题还未解答，技术人员就匆匆挂断了电话。这人极其愤怒，打电话请求前台小姐，帮他把电话转给那位在贺信上签名的公司总裁。前台小姐却说老总很忙，无法接听电话，这令他更加生气。于是，他通过以前收贺信的E－MAIL地址，给这位总裁发了一封信，隔了几天不见回音，又发了一遍，还是不见回信，他再发了一遍，依然是石沉大海。此时，他已由愤怒、懊恼到十分沮丧。
没过多久，这位采购人员便将全部的业务转给那家公司的竞争对手了。虽然那家公司以往都做得很好，关怀客户方面似乎也做得不错，但它仅是从自身利益和角度考虑问题，并未切实关心客户的需要。当客户请求帮助时，工作人员却态度生硬，推三阻四，未真心实意替客户排忧解难。结果，服务上的这一纰漏，断送了自己的生意。
千万不要得意于99.9%的成功，只要你还有0.1%的错误和不足，你的成功就是不完满、有缺憾的，随时可能被他人替代和颠覆。就像特洛伊战场上的阿喀琉斯，纵然有千军之力和金刚不破之身，但因脚后跟上那一点小小的“破绽”，便使其横尸疆场，无以复生。
美国海军陆战队的队员都知道，在战场上根本不允许有任何失误，即便是0.1%的失误，也可能成为敌人向你攻击的突破口，还可能是致你于死命的一个缺口，为了保全自己和其他战友的生命，赢得战争的最后胜利，每个队员都必须时刻谨记“我绝对不能失败！”尽一切可能避免和防范任何错误发生。
市场竞争也如此，假若你在质量上有0.1%的纰漏，竞争对手就会借此打你软肋，推出零缺陷产品，大模大样从你身边拉走客户；假若你在服务上有0.1%的疏忽，竞争对手又会推出“百分百”优质服务，诱使你的客户向其倒戈，以瓜分市场，提升其市场地位；假若你在市场上有0.1%的缺口，竞争对手即可乘你不备，从侧翼偷袭你，抢占你的前哨，攻击你的后方，最终一举摧毁你。在体育比赛中，0.1%的失误，会断送你的冠军梦，而成就对手的胜利。只有100%的正确无误，才能确保你在比赛中稳操胜券，赢得金杯。
无论是公司还是个人，只满足于99.9%的成功和优秀，是骄傲自满，不思进取的表现，只能在原地踏步，不可能有什么大的作为和发展，更不幸的是，当竞争结构发生变化时，他很可能是第一个被市场抛弃，淘汰出局者。其实，做到零缺陷、零失误并不难，只要每个员工时刻牢记“我绝对不能失败！”保持高度的责任心和敬业精神，把永远不向消费者提供劣质的产品和服务，作为公司的道德底线，并将优秀的产品是优秀的人干出来的，谁生产了不合格产品，谁就是不合格的员工，这一思想深植于心，用做人的准则做事，用做事的结果看人，就能赢得客户的满意和回报，创造出公司强大的竞争力。
让自己在竞争中不断成长
美国海军陆战队的所有政策都是为了一个目的：随时备战，为获胜做好一切准备。海军陆战队的所有士官和军官，不论在工作上有多胜任，表现有多优秀，立过多少战功，都无一例外必须通过每半年一次的体能测验，未能通过测验者，将经历严格的重新考评，如果仍未过关，其资历发展很可能画上一个句号。
因此，无论是刚入伍的新兵，还是久经沙场、功勋卓着的军官，都不敢停顿懈怠，放松对自己的要求，或躺在功劳簿上，过舒心安稳日子，其实在这里根本没有安逸日子。每个人都必须打起十二分精神，时刻保持一级战备状态，并以新人的姿态来训练、打磨和约束自己。正是这种高度的生活压力，才创造出海军陆战队传奇般的经历。
每次挪威渔民出海捕捞沙丁鱼，抵港后发现，许多沙丁鱼早已死了。由于死鱼卖不出好价钱，渔民们千方百计想让鱼活蹦乱跳地返港，但种种努力均告失败。只有一艘船总能带着活鱼回来，这是什么缘故呢？原来，这艘船上的渔民捕了沙丁鱼后，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽，总是四处游动，到处挑起摩擦，沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然会紧张起来，加速游动，以“抗击”鲶鱼。如此一来，沙丁鱼在拼命游动中保持了旺盛的生命力。
这就是公司推崇的“鲶鱼效应”。其实，一个公司也如此，如果员工长期处于平稳无波澜的环境中，就会失去生命活力和前进的动力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有有压力、有竞争、有生存威胁，员工才会有紧迫感和进取心，才会像与鲶鱼争锋的沙丁鱼那样鲜活起来。
毫无疑问，竞争是公司生存的最大武器，是公司发展的动力与源泉，是促进员工拼搏向上的绝对因素。如果公司没有竞争与淘汰机制，一味使用齐头并进的管理方式，小仁小义的结果只会姑息怠惰，使员工养尊处优、张狂自大，耽误公司的“进化”，使公司在竞争环境中悲壮出局。
英特尔公司意识到已有的辉煌都是暂时的，稍有懈怠和停顿，公司就会一溃千里，被其他对手乘虚而入，吞食殆尽。必须持续保持公司的竞争激情，鼓励内外竞争，并让每个员工感受并加入到竞争的行列中，才能确保公司的竞争地位不被他人颠覆。美国海军陆战队“不晋则退”的军旅文化，在英特尔公司表现的淋漓尽致。
公司每年进行一次员工评估，凡是做同样工作、同等级别的员工，无论身在何处，都参照同样的评估标准，放在一个组里，一起进行评估。从中找出工作表现最好、绩效水平最高的员工，进入人才“快车道”，给他们提供在其职业道路上所需的更多培训，让他们快速成长起来。英特尔人才评估标准遵循六个价值观：（1）以结果为导向；（2）具有冒险精神；（3）良好的工作环境；（4）质量；（5）以客户为导向；（6）纪律。评估结果则分为三类：一类，超优；二类，优秀；三类，需要提高。
同时，公司还有一个员工速度的评定。公司要求每个员工每年都有进步，每年都有提高，每年都对公司有所贡献，并对表现尚佳的员工给予积极的表彰和奖励，旨在营造人人奋发向上，不断追求卓越的创新氛围，激发每个员工的旺盛斗志和工作热情，以消除大公司中官僚、自满和怠惰的坏毛病。
海尔公司总裁张瑞敏也清醒地认识到：如果员工进入公司后，一帆风顺，容易产生麻痹松懈、骄傲自满的情绪，认为天下太平了，什么事都很简单，不在话下。当这种情绪汇聚起来，形成一种风气，一旦遇上风浪，那是极其危险的。
由此，他制定了海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰，以打破现有平衡和安逸，使每个员工保持清醒头脑，增强危机感，逃出“周期率”厄运，确保海尔大船高速、安全的远航。
海尔公司打破了“没有功劳也有苦劳”之说，推行“人人是人才，赛马不相马”的人才竞争机制，并在赛马中，严格遵循“优胜劣汰”的铁律。即将员工分为三类：试用员工--合格员工--优秀员工，通过科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态竞争中提升、降级、取胜、淘汰。
在这里，没有身份贵贱、年龄大小、资历长短，只有技能、活力、创新精神和奉献精神，充分体现了“能者上，庸者下，平者让”的用人哲学，使每个员工在实现集体大目标的过程中，都能找到一个发挥自我才能的位置。
所有岗位都可参赛，岗位是擂台，人人可升迁。竞赛中，胜出者，试用工可转化为合格员工乃至优秀员工；未胜出者，优秀员工会降级为合格员工或试用员工。如此一来，人人都有危机感和紧迫感，任何人都不能满足于已有的成绩，更不能自我松懈，都必须有进取心，不断刷新自己的纪录，从一个起点向另一个更高的起点快速进发。
因为不进取，就要被他人替代或淘汰出局；不获胜，就不能上升到一个新的、更高的岗位。海尔的人才竞争机制与其倡导的“创业心态”相匹配，海尔的理念是“只有创业，没有守业”，即把自己永远当新人，永远当作刚入行的新手，以创业的心态和激情，去拼搏向上、努力奋进。
事实上，无论是可口可乐，还是迪斯尼，或是以速度创新的英特尔公司，以行业标准确立软件霸主地位的微软公司，还是永远保持活力，以做小公司的心态来做大公司的GE公司……这些大大超越行业发展，市场价值大幅增长的公司，都有一个极明显的特质：就是永远将自己看成是一个刚进入市场的新手，总在问自己：“如果我们推倒重来会怎样？如果我们重新开始该怎么做？我们还能做得更好吗？”
它们不以竞争对手为基准，而以自己为对手，不断创新，不断给自己设定更高目标，战胜和超越自我，有永不停息的价值创新力！它们不安于现状，勇于打破常规和昨天的思维定势。正是这些不同于其他竞争对手的价值思考方式，使他们站在竞争圈子之外，快速飞奔，并创造出公司持续的辉煌。