（2）产品更新换代慢。一些单位至今仍在按产品经济的模式组织民品的开发、生产，多年“一贯制”，产品单一、老化，开发新技术产品的能力弱，缺乏跟踪市场快速形成批量生产、增大市场占有的实力，走的是一条“开发（干）一个丢掉一个”的路子，起到了为别人市场，而自身的市场却在逐渐缩小的作用。
10多年前，航空工业开发生产的洗衣机、电冰箱、空调器等进入千家万户的家电产品曾是全国排名榜的前列，10年后的今天（以1994年为例），早已不生产洗衣机；电冰箱的产量是全国冰箱产量的0.79%；空调器的规格品种基本上还是几年前开发生产的，其产量只占全国家用空调器产量的2.37%，其销售量仅是全国空调器总销售量的2.1%。在排行榜上已见不到航空工业民品的影子。
（3）偏重抓生产、不注重市场开发。一部分企业（包括总公司机关的一些同志）在民品发展中仍沿用组织军品的方式（军品的市场是固定的，抓好生产，确保按时保质完成任务，这是无可非议的）追求产量、追求产值指标，仍然是“一切围着生产转”，结果是产品积压严重，每年的产值指标上去了，销售和利润却下降了。从当前一些亏损企业实际情况看，相当一部分单位都有自己的主导产品，其中一个很重要的原因就是没有下大功夫去抓市场、抓客户。
在市场经济下，产品的生命周期在缩短，更新换代的频率在加快，市场竞争更加激烈，具不具备跟踪市场及时开发生产适销优质新技术产品的能力已成为企业生死存亡的生命线，因此，“生产随着销售转、销售围着市场转，一切围着效益转”不失为民品生产经营当中的一条基本规则。
（4）管理滑坡，特别是基础性管理滑坡是航空工业经济效益不高，亏损面增大的一个重要原因。在市场经济下，严格的科学管理是企业提高经济效益和综合实力的保证。目前，在一些单位、尤其是一些亏损企业中，放松管理，不同程度地存在着管理思想落后、经营观念陈旧，管理不严、纪律松弛，以及管理整体素质下降，领导素质低，出现了经营决策能力差、不讲信誉、缺乏事业心和责任感、急功近利等问题。以包代管、过分强调分散，不加强集中管理等状况较为普遍，主要反映在：
①产品质量不能得到有效的控制和根本性的好转。
②设备精度下降。
③生产现场管理凌乱。
④财务管理失控。一方面资金紧缺，一方面却浪费惊人，非生产性开支增大，产成品占用资金增加，人员富余却又在大量招聘农民工，技术改造把注意力集中在上项目、铺摊子、大兴土建上，放松了对实施过程的跟踪检查和有效管理，导致一些技术改造项目的工期一拖几年，待技术改造项目完成之时便是产品的市场份额萎缩、生产线面临停产之日。
⑤人才流失以及员工的敬业精神和责任感在下降。一方面人们享受着单位的薪酬、待遇，一部分人却在利用本单位的条件干私活或为别家老板干活，当单位深化改革进行人员结构调整时，这些人又千方百计不愿离岗；一方面日益增多的离退休人员（包括各种管理人才、技术人才、技术工人等）从一线退下后，单位没有研究如何发挥这些人员继续“老有所为”的作用、为本单位的民品发展再尽全力的政策和措施，而造成大部分离退休人员被别家（主要是与本单位产品生产的同行）聘走，构成对本单位民品发展的挑战。对离退休人员的流失问题应与在职人才流失问题一样引起充分重视并着手解决。
在各单位诸多项的管理中，核心是对人（包括各层次的决策者）的管理，其中关键是对决策层的管理。目前，有些单位之所以出现基础管理滑坡，关键的一条就是放松了对人的管理。以包代管、负盈不负亏、干好干坏一个样，以及没有强有力的约束机制等问题应在民品发展的强化管理中着力解决。
2.负担沉重、资金紧缺
（1）航空工业与其他军工部门一样在“军转民”过程中，遇到了其他国有企业所没有的困难，主要有以下几方面：
①“军转民”的同时，要保持军品生产力量，保持队伍稳定，以民养军。
②大部分企业地处三线，且一些单位有搬迁负担。
③“军转民”项目要纳入地方、行业归口部门的盘子，受到行业或地方的保护制约。
（2）多数企业的民品项目虽然经过“七五”、“八五”技术改造，生产条件不同程度地得到改善，但限于资金不足，企业平均技术改造投入不到应投入的1/3，缺口很大，难以形成综合生产能力和发挥综合效益。另外，民品流动资金不足，严重影响着企业的生产。
（3）产品积压、货款回收困难、拖欠严重。这是造成资金紧张的主要原因。
二、关于民品发展原则的建议
从目前航空工业“军转民”产品的档次、规模等因素考虑大致分为4个层次：
一是主导产品，如民用飞机、燃气轮机、转包生产等，这类产品的特点是技术含量高，生产工艺复杂，周期长，市场容量有限且难以开拓。
二是优势产品，如汽车、摩托车、制冷设备、食品与包装机械等非航空产品，这类产品（常说的支柱产品）的特点是技术含量不低，市场容量较大，需规模生产，是企业的主要经济来源。
三是一般产品，它主要是指企事业单位中规模生产不大且有一定的市场，是以各单位的分厂（车间）为主抓的产品。
再就是大力发展第三产业。
由此可见，总公司发展经济的主要目标应是：重点抓好优势产品，带动一般产品，推动（支持）主导产品，促进第三产业。民品发展原则建议如下：
1.加强对全行业企事业单位民品发展（含市场信息，产品开发、生产和技改、销售，市场开拓、形象策划等）的宏观管理、综合统筹、总体规划（含资金的总体平衡、管理）、组织协调的原则。
2.择优扶强，着力培养一批名牌产品和明星企业的原则。
3.结构调整、发挥航空工业整体优势的原则。着重包括3层含义。
第一是支柱（优势）产品集约化。
（1）对支柱产品支持企业采用先进技术，形成经济规模。只有先进技术，形不成经济规模；光有经济规模而不采用先进技术，产品上不了档次、形不成优势，产品质量也难保证，成本降不下来，竞争力不强，难以在市场上占住阵地。
（2）对支柱产品要用现代管理的办法来加强管理，尽快达到“管理科学”。
（3）组织好社会化大生产。
（4）要国内外市场结合，在国内要争做一二名产品，要取得进入国际市场的通行证。
第二是非支柱（一般）产品小型化。
例如，161厂的爆破片，是个小产品，仅61人，今年的产值就能达780万元。尤其是那些尚未找到全厂性支柱民品的单位，大力发展这种一般性的产品是搞活企业、发展经济的一条重要途径。
第三是集团竞争。
要积极组织、引导企事业单位以产品为龙头、资产为纽带、利益为驱动力，组织民品进入国内外市场的联合“舰队”（如正在着手的“汽车集团”、“制冷集团”、“西飞国际”等的组建工作）；对组建集团条件不成熟的产品（专业）及其生产单位，拟以各种专业性“协会”、“联合会”形式加以组织、引导，形成整体优势。
4.建立民品“出口导向型”发展战略的原则。包括市场的多元化、国际化，资金筹集多渠道并提高资金利用率。
5.科技开发为先导，积极发展企业技术中心，增强民品发展后劲的原则。
三、关于加快民品发展步伐的建议
从前面分析情况看，民品发展的任务很重，要实现航空工业经济腾飞，民品发展又遇到了不少困难，其中含不少深层次的问题。这些困难和问题都需要我们在市场竞争的大潮中加以研究和解决。在这些困难和问题面前，我们应看到光明、看到前途，认真分析我们的优劣，找出发展经济的切入点，全行业上下团结奋斗，一定会尽快改变当前经济困难的局面。
第一，航空工业经过16年的“军转民”，民品品种已有几千项，涉足的领域已有30多个，不少产品已成为国家、省、部优质产品，有的已成为航空工业机电产品出口创汇的主要产品，民品以每年20%的速度增长，产值比重已占73%左右。民品的发展起到了稳定队伍，有力地支持了航空产品的科研生产作用。
第二，各企事业单位都有一个重视和积极发展民品、提高经济效益的领导班子。这对搞活一个单位是至关重要的。
第三，经过“六五”、“七五”、“八五”“军转民”技术改造，民品已相继建立了160多条生产线，一些企业已经具备较强的技术开发能力和批量生产水平，有些产品市场占有率逐年增加。
第四，航空工业几十年的军品生产科研，有一套完整的质量保障体系和生产体系，培养和锻炼了一支“自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献”的职工队伍，文化素质、政治素质、技术水平都是比较高的。
第五，航空工业与其他军工企业在“军转民”过程中所遇到的困难和问题已经引起中央和国家有关部门的高度重视和支持，外部环境对今后民品的发展十分有利。
第六，一些原地处山沟的企业根据国家安排已走出山区，地理环境得到了改善，有些单位虽然仍处三线但有较好的旅游景点，这对发展民品和三产都是很有利的资源。
第七，经过多年的努力，航空工业已经建立了如中航技公司、供销公司、民品公司等一批从事民品销售的机构，培养和锻炼了一支销售队伍，并且已在上海、深圳、厦门等沿海开放地区建立了一批窗口企业，在境外也建立了50个网点；这对民品今后的发展是不可多得的条件。
为进一步发挥民品已经形成的这些优势，团结一致克服困难，提高经济效益，拟就民品发展问题提出以下建议。
（一）转变观念
这是总公司机关应尽快解决的紧迫问题。
首先，要树立市场为导向的新观念。作为一个经济实体——企业，在计划经济体制下它仅仅是生产的主体（亦即：只负责产品生产，不管产品销售），但在市场经济体制下，企业则是进入市场的经营主体。企业要成为经营的主体，就要尽快完成由计划经济向市场经济的转变，在计划经济下的一些观念、传统、做法、程序都需要围绕市场的需求进行，形成一个“生产随着销售转、销售跟着市场变，一切围着效益转”的新的运行机制。企业要成为进入市场的主体，就要从市场获取有效的信息，并根据市场信息开发生产的产品要回到市场、能够被市场所接受，这样才算完成了第一轮循环。当市场信息再反馈到企业，便又开始第二轮循环。当然，这种循环不是简单的重复，而是要在市场变化中不断进行调控过程中实现的。信息准、产品对路且市场能够接受，企业才能发展，企业才会处于良性循环之中。相反，企业就不能发展，调控不当则企业便会陷入恶性循环当中。因此，企业的一切经营活动都离不开市场，市场是民品发展的源泉，是民品工作的主题。企业的经营机制都要适应这种特点而建立。
总公司机关首先要转变观念，主动自觉进入市场，不但是市场的积极参与者，更应是民品真正适应市场的推动者，牢固树立市场观念，一切围绕市场的意识应更浓于所属各企事业单位。
其次是要树立竞争观念。不但要参与竞争，更重要的是善于竞争，在竞争中学会竞争的策略、方法，在竞争中壮大、发展自己的力量。
第三是树立自力更生、艰苦奋斗，依靠自己力量走出困境、走向发展的观念。办任何事情都离不开外部条件的支持，但任何事情的变化都是外因通过内因变化起作用的。当前民品发展中遇到了确实相当棘手的问题，我们都希望国家或有关部门能给予支持，尽快改变外部条件，以利于内部的变化。在同样的外部条件下，为什么有的企业就上去了，有的则不能呢？关键就是内部没有起变化。当前有些企业把走出困境寄托在外部环境的变化，等待国家的支持。上级和外部环境固然很重要，应该积极争取，但归根结底，一个单位的腾飞，还得靠自己。在市场经济条件下，依靠国家大包大揽的时代已经一去不复返了，况且国家现在也包不了。在市场竞争中依靠自身的努力，向市场要产品、向市场要效益，向客户要工资的观念不失为顺应市场经济发展的新观念。为此建议总公司机关在树立市场、竞争、靠自身努力等新观念的同时，积极支持那些靠自身力量在市场竞争中走出路子的产品和企业的进一步发展、壮大。总公司机关应进一步转换职能，把抓产品为主（一切围着生产转）转变到重视市场（一切围着市场转）上来，按市场需求安排我们的规划、计划及其相应的工作；要加强责任感，引导企业打破条件论，自力更生，艰苦奋斗规划好明天、扎实抓好今天。
（二）理顺关系、军民分线、一分为三、一厂两制
总公司应从机构上尽快理顺当前多头管理状况，真正落实全行业民品统一归口管理职能。