转变观念从何做起？一是扩展企业的定义。现代社会，企业多元化经济结构已成为新的发展趋势。首都钢铁公司在“九五”期间制定和实施了“大力发展以高新技术为主体的非钢产业、用高新技术改造钢铁产业、积极开拓海外事业”这三大战略，经济效益成效显著：2000年，在351亿元人民币的年销售收入中，非钢产业占50.1％，超过其主业——钢铁产业销售收入，非钢产业一跃成为首钢经济实力的重要支撑；高新技术产业销售收入达26亿元人民币，同比增长39.3％；全年出口钢铁产品59.4万吨，同比增长5.6倍。二是在抓好国家军品任务的同时，加大通用飞机进入运营服务市场的开发步伐：现有飞机能取证的都要尽快完成取证；与海外同行的技术合作，抓紧开发新型通用飞机。三是不失时机地实施退出机制。企业要以提高经济效益为目的，优化经济结构和资源整合，不应再把自己局限在加工业的小天地，退一步海阔天空：一些企业可“退二进三”，一些单位则可考虑“退二进一”，发展经济作物或退荒种草、植树造林。四是实施“走出去”战略，亦即走出航空制造业，融入国民经济建设大市场，按市场需求优化经济结构，建立和完善规范的企业多元法人治理结构；走出固步自封、自成一体的小天地，融进全球经济一体化大潮，与境内外厂商开展多层次、宽领域、大范围的多种形式的交流与合作，结成生存共同体。
从身边做起。目前一些经济发达的大城市开展的“委托服务”极具发展潜力。所谓委托服务，是指委托人把接待亲友的事情委托给物业或旅行社（或旅游公司），由被委托方负责亲友的吃、住、行、游、购、与委托者团聚、接送等活动安排。这样，既满足了委托人接待亲友的愿望，又减少了委托人自己接待中的种种困难，不但丰富了委托人亲友的走亲访友的生活情趣，同时也给被委托人带来收益，还为社区服务增添新的特色内容。其实在现实当中，很多服务业项目就在我们身边，如大、中城市的“家政”服务、老年人市场、学生及青年人市场、社区建设及物业管理、国家休假制度及全民健身计划的实施等都蕴藏有巨大的商机，问题的关键是要以主动进取的精神去发现、发展它，使之成为创造服务业的新亮点。
第三，着力解决为谁生产产品的问题。在产品经济时期，我们是以一种产品去面对各种不同的客户，产品多年“一贯制”，企业缺乏自我生存能力。在如今的竞争时代，市场迫使我们要提供能够满足不同客户需求的各种产品与服务。然而，就目前集团公司的通用飞机的品种规格来看，品种少、系列化程度不高，供客户选择的机型匮乏，远不能满足空中运营服务市场的要求。我们的飞机制造企业就必须彻底改变“以不变应万变”的“坐商”作风，放下架子，从市场需求出发，以满足客户要求为根本出发点，按航空运营服务市场的不同需要（如空中观光旅游需要宽视野、低噪声、超低空、有不同语言的地面景点解说等舒适性好的通用飞机）进行及时的改进改型或更新换代。
第四，尽快形成以通用飞机为载体进入通用航空运营服务市场的服务链条。此服务链条是指：首先要有供各类客户选择的通用飞机系列品种；其次制造商要为客户购、租通用飞机着想，做好售、租前后的各项服务，如空域、营运证、保险申办，地面支持保障（如飞机跑道的建设及维护、飞机加油及保养维护、通信导航等）系统建设等；再就是为客户培训驾驶员、空地勤保障人员。
第五，提高品质，应对“入关”挑战。提高品质，核心是提高人的品质。现在，国内不少企业与发达国家的企业在很多方面都差不多，但为什么还有那么大的差距？最主要的还是“中国人做事不到位”，缺乏使命感和责任感，服务就差那么一点，亦即每个人的那么一点点的差距就造成了企业间巨大的落差。因此说，一个企业的主要实力体现在经济指标上，但核心则是员工素质和企业家的能力，包括他们的思想观念、敬业精神、知识技能、精神境界等，为此，必须创造一个良好的工作、生活环境和文化氛围。若我们每个人不是把事情只做到9分，而是做足10分，如果每个人再把工作改进一点，做足11分，那么，我们与欧美的差距还会继续拉大吗？
只有人品和企业的品质提高了，增强了竞争力，具有了对外合作的基础，才能融（加）入世界同行队伍与“狼”共舞，这是我们应对WTO挑战的策略之一。
我国入世在即，集团公司除军品外，最大的民用航空产品应是通用飞机（含直升机）等民用飞机，而通用飞机在我国又具有很大的发展潜力，对境内外厂商极具吸引力，通用飞机国内市场国际化竞争已经展开。为使航空工业（尤其是通用飞机）适应WTO规则，尽快组织集团公司对加入WTO后的对策进行研究是十分必要的。然而，对集团公司军民品入世后所面对的挑战及应对策略研究的紧迫性是显而易见的，但需要更多人的关心、参与和支持，特别是需要集团公司总部各部门及所属单位负责人的共识与付诸实施的措施。
第六，发挥地域优势，建立连锁经销网络。随着市场经济的发展，20世纪90年代以来，社会物资的不断丰富，对商品流通渠道的承载能力和运转速度等都提出了更高的要求，而传统的商品供销系统尤显力不从心，多年沉淀下的问题与市场需求间的矛盾更加突出。此时，急剧激烈的市场竞争迫使制造厂家迫不及待地去建立自己的销售网点，如专卖店、销售站（库）等，以图加快分销自己产品的速度。激烈的市场竞争使得厂家来不及论证销售网点建立的正确与否，而是变成谁先建立谁得利的抢速度问题，并由此演变成为一种拼人力、财力、物力的人海战术：谁的网点多、谁的促销员多，谁的产品就销得多、快，面铺得很广。当几次价格大战之后，厂家的利润空间还会有多少。销售成本问题是制造业当前面临的不容忽视的大问题，稍不注意企业就可能被迅速膨胀的销售成本压死。销售网点的增多，带来的是销售费用的狂涨，销售成本成为企业生存与发展的关键问题，不能不引起高度重视。
制造业能否考虑从扩建销售网点转向投资、参股培植一些大型批发商，充分利用中间商网络，以点带面，并以电子信息技术发展连锁经销网络。
第七，融入区域（行业）经济。哈飞、东安、昌河三家公司正是通过融入地方经济，促进了微车的发展。今天，中国通用航空与中国航空制造业一起走过了50年。中国通用航空虽然为国家的经济建设、科学实验、抢险救灾、空中资源开发等方面做出了贡献，成效显著，有了一定的发展，但走过了曲折、艰难的50年历程，既有初级的迅速发展，也有较长的停滞、萎缩时期，又有改革开放带来的发展新机遇。然而，50年过去了，中国通用航空企业仅有30余家、通用飞机320余架、年飞行小时只有41000余小时，约为美国20.5万架通用航空器（约占其民用航空器总数的96％）年飞行2700万小时的1.5‰，中国通用航空至今没有走出徘徊境地。原因是多方面的，但其中最直接，也可以说是致命弊端，恐怕是政府的高度垄断，由此而来的是产权垄断、空域垄断、经营垄断、票价垄断、航油垄断等等。垄断不破，难有宁日。抚今追昔、展望未来，更添我们几多感慨。
感慨之余，重要的是寻求航空制造业加快发展服务业的有效途径，其中，融入区域（行业）经济、与其形成利益、生存共同体是打破这种垄断的重要途径。航空制造业与服务业结合的落脚点应是进入航空运营服务领域，可采取多种联手的方式与中国通用航空运营服务业的同行们广泛开展空中运营服务经营，共同发展中国通用航空事业。
第八，加强队伍建设。一是树立品牌意识。优美的环境、优质的服务、良好的信誉等企业化建设，是商家赢得消费者、满足市场需求的最有效的方法，是企业发展的财富。二是建章立制。按现代企业制度规范运行机制，建立健全管理制度，依法经营，保证提供的商品和服务符合人身和财产安全，最大限度地让消费者满意。三是加强对员工的教育培训，全面提高员工队伍的整体素质。四是引入竞争机制，营造人才辈出、尤其是企业家成长的市场环境。五是加强沟通，互通信息，扩大对外交流与合作。
第九，组织起来，发挥整体优势。要进入通用航空运营服务业市场，开展连锁经营，发挥整体优势是必须的。因此，应尽快组织起来，组成类似航空俱乐部的“中国通用航空协会”、“中国通用航空制造协会”，是我们应对“入世”挑战的重要举措。这个协会，不仅要有境内外航空制造商、民用航空服务运输企业、还应有境内外的其他同行和有志推动中国通用航空事业发展的各方面成员组成。
现阶段我们是否可采取：一方面加强与民航通用航空使用单位的交流沟通与合作，加入民航协会通用航空委员会；一方面组建中国航空民用工业联合会通用航空制造协会、航空连锁旅游协会等。
航空制造业若能以丰田公司的轿车打入美国市场的服务，在精化浓缩军品的同时不失时机地进入服务业，构筑以通用航空运营服务为主线的产业服务链，形成多元化产业结构发展的新格局，按照现代企业制度规范法人治理结构，真正把集团公司建设成为适应社会化生产和市场要求的、符合国际惯例的、具有强大实力和发展活力的特大型企业集团的目标还会遥远吗？
（此文写于2001年2月）
警惕“战略危机”对企业的侵蚀
由中航第二集团公司（以下简称集团公司）资产部、发展研究部组成的扭亏脱困跟踪咨询组在对企业进行调研过程中，我们发现无论是正在扭亏脱困的企业、还是经济状况尚可的企业或多或少地存在着无长远打算、发展“无战略”的问题；同时，深感这种现象对企业乃至集团公司整体发展十分不利。鉴于此，拟就有关问题与大家商榷。
一、制订好发展战略是企业的根本大事
我国“入世”和经济全球化带给每个企业新的机遇和挑战。如何在新形势下为寻求自身规模的有序扩张，谋求效益增长和尽快步入良性发展，制订科学准确的发展战略，便成为企业发展进程中的突出问题。
战略是带有全局性、方向性的问题。它是企业为实现长远的总目标而选择的发展方向与重点所确定的行动方针，以及资源配置方案的总纲。“战略”这个词语来自军事用语，原意是指为实现战争目标对战术的运用，因而具有对抗性。制订战略的根本目的是使自己能更有效的比竞争对手占有持久的优势和实力，因此，凡是存在竞争就需要制订战略。企业不论大小都要有自己的发展战略。企业战略的实质就是以最有效的方式获取相对于竞争对手持久的竞争实力和竞争优势。一个企业的战略选择得正确与否，直接决定着企业的兴衰。纵观国内外市场，凡是成功的企业，都有一个根据自身内部条件和外部情况审时夺势地制订出的企业战略做指导。对一个企业来说，如果其内部的薄弱环节或某些方面的问题还可以容忍和改进的话，那么，若没有经过充分科学论证的企业发展战略，就会导致竞争地位的恶化，危及企业的生存，将造成无法挽回的历史失败。因此，制订战略对于面临市场激烈竞争、“与狼共舞”的企业来说，是生死攸关的大事，应引起我们的高度重视。
二、部分企业“无战略”现象的渊源和原因
从对企业的生产经营、改革、结构调整，以及扭亏脱困等情况的粗略了解看，集团公司部分企业的“无战略”现象有其历史渊源和现实原因。
1.在计划经济条件下，国家直接包揽企业生产经营，企业无权也没有必要考虑自身的发展战略问题。企业被长期禁锢在“等、靠、要”的桎梏中，一些企业领导仍然存在着“亏损有上级，问题找国家（政府）”的依赖思想，过度企盼军品任务的增加或政策的变更，不愿花大力气抓好军、民品的市场开拓与技术创新，企业发展后劲严重不足。
2.国有企业经营者的任期制，致使一些企业决策者以“本届班子”过得去为轴心，只顾当前，无长远打算，墨守成规，得过且过，小富即安，不愿为深化企业改革承担风险，甚至“杀鸡取卵”，给企业留下极大的生存与发展隐患。这种过分追求本届班子政绩的做法为一些决策者急功近利的心态膨胀起到示范作用，进而加剧了企业短期行为的形成。短视的决策也反映出企业决策系统和制度的不完善及不成熟。对企业而言，应使内部组织机构像链条一样紧凑，并保持一定的稳定性。若企业体制不稳定，内部管理制度不健全，没有科学的决策程序，缺乏对社会、经济、技术等环境的冷静分析研究和理性的思维，再加上决策人的功利心态和主观臆断等因素，使企业做出在市场上短期趋利的“战略”选择。这往往是一些单位不能把产品做成名牌产品、造成企业陷入困境或短命的重要原由。