为了满足直销员的上述需求，安利制定了一套激励机制与制度，这包括：销售做到某一级别，安利公司会发一封贺信给他；高一点级别，安利会请他吃晚餐，有一些奖品的激励；做到更高的级别，会奖给他一个奖章，然后请他出席一些重大的培训活动；而最高的奖励则是请他去海外参加旅游研讨会。安利公司倡导尊重个人的理念，尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。直销员之间也相互尊重、相互学习，并利益共享。经常接触直销员的人不难发现，安利公司的直销员待人接物均彬彬有礼，对工作充满激情，非常懂得尊重他人的感受。
4）参与激励
在安利公司，每一位员工都被当成业务伙伴。因为安利公司的高层早就意识到，当公司把品牌、商品的相关授权下放到最基层的直销员手中时，力量和威胁并存，一个极佳的直销员会让安利品牌增色，而一个推销员恶劣的表现会让安利蒙羞。安利公司鼓励员工参与管理，提出合理化建议，提高员工的主人翁参与意识。直销员身兼数职，既是销售者，又是管理者。对直销员进行的管理绝不是虚假的，他们通过管事来提高销售网络的业绩。这样，他们就可以拿到更多的钱，晋升到更高的级别。可以说，直销员对直销企业的销售管理是全身心投入、参与的。安利公司按照其个人的贡献及绩效，给予合理的回报及发展空间。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有人专门处理，并迅速给员工反馈。安利聘请的每一位员工，都是对公司未来的投资。安利认为，帮助员工发展就是促进公司进步，这是员工与公司双赢的过程。所以，安利公司只招聘那些具有高度敬业精神的员工。他必须乐于帮助公司宣传，在同事面前、亲戚朋友面前、顾客面前，都愿意为安利说好话；同时员工愿意留下，对公司不离不弃，而最重要的是员工愿意为公司全力付出，为公司的成功付出额外的努力。
5）荣誉激励
对于成功的直销员，安利公司会为其提供各种各样的精神奖励，让其戴上光环般的个人荣誉，对员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰，发给荣誉证书，上光荣榜，在公司内外媒体上宣传报道，家访慰问，游览观光，疗养，外出培训进修，推荐获取社会荣誉，评选星级标兵等。
安利公司给直销商的荣誉激励具体表现在“国际旅游观光”、“高级直销商培训”等方面。业绩越好、级别越高的直销商，能够得到的荣誉激励就越多，这既激励了高级的直销商，又鼓舞了一般直销商积极向上、努力工作，可谓一举两得。
在传统的工作中，即使一个人能有所成就，但要将成功的经验对许多人产生影响和帮助，则是一件不容易的事。而在安利，事业的成功经验却能对许多人产生助力与影响。这份生命的成就感，值得直销员去追求。
6）关心激励
直销和家族式的温情是安利与其他所有企业相区别的两个重要标志。在翰威特咨询公司，道·琼斯以及《远东经济评论》共同发布的“2001年亚太最佳雇主品牌”中，安利日用品有限公司名列第九。
安利公司关心员工的工作和生活，如建立员工日情况表，总经理签发员工生日卡，关心员工的困难，或慰问或赠送小礼物。直销员之间利益相连，相互学习、相互帮助，其本质是利益共享。因此，关心别人实际上就是关心自己。
7）物质激励
销售业绩越好，直销员的级别就越高，得到的报酬就越多。对直销员进行有保障的物质激励是直销企业赖以生存与发展的法宝。安利公司的奖金方式一共有9种12项，最主要的销售提成分成三个部分：一是20%的顾客服务报酬（进货价与销售价之间的差价）；二是直销员再根据自己及自己团队的业务量可获取3%～21%的市场推广费用；三是整个销售团队的销售提成若能达到21%，经销商还可以领取4%的领导奖。这种独特的团队计酬的方式不仅使直销员收入更高，并且更加注重团队的力量。
我国新出台的《直销管理条例》规定：直销企业支付给直销员的报酬只能按照直销员本人直接向消费者销售产品的销售收入计算，报酬总额（包括佣金、奖金、各种形式的奖励以及其他经济利益等）不得超过直销员本人直接向消费者销售产品收入的30%。安利目前的奖金制度是：推销员有20%的顾客服务报酬，此外还有月终销售佣金，按比例提取，从0～24%。郑李锦芬在媒体见面会上表示，政府规定了佣金不能超过30%的限制，将致使安利重新考虑定价策略。
8）文化激励
安利公司的运作倡导一种文化理念，包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。这种文化理念深入每位直销员的心中，让他们找到归属感，满足他们“归属到集体”的深层需求。因此，安利在制度化管理的系统里加入了安利独特的亲情文化，从而拉拢了员工的心。
有一次狄维士在纽约演讲，坐在他左边的是雅芳公司的总裁，右边的是福乐毛刷的总裁。福乐总裁对他说：“你们安利可真了不起，竟能使家庭中的夫妻双方都参与安利事业。”而雅芳公司总裁则说：“你们安利真有两下子，我的雅芳产品吸引女性直销客户，而你的安利则将男性、女性一网打尽。”
安利事业是一种具有“家庭观念”的事业，是一种以“家庭”为单元的事业。狄维士和温安洛创业多年，他们总是承认一个事实：“我们国家的核心与伟大力量贯彻于家庭当中。”
安利公司的直销激励机制，确实是多种多样，所列举的几个方面，几乎包括了激励机制的方方面面，如奖励制度、工作设计、参与管理、组织气氛、企业文化、经营者等多个方面的激励机制，并且紧密结合了直销事业，提出了很有创意的激励机制和举措，因而给直销商很强的动力，创造了世界上直销事业的传奇创业故事，使安利成为直销“巨头”、直销“老大”。
【案例2】
雅芳——绩效导向的工作设计及人本管理
企业若想长久发展，必须拥有一支纪律严明、能征善战的团队。雅芳的核心竞争力就是拥有国际一流的人才。这可以从他们过去几年的业绩成长中看到，也可以从猎头公司常常“光顾”他们的员工这一事实中看到。
雅芳倡导的是一种“绩效导向的工作设计及其人本管理”，追求人与绩效的平衡，在这种绩效制度下进行人才的考核管理。举例来说，雅芳的绩效发展计划是在全球雅芳范围内推行绩效管理系统，旨在让员工明确公司的期望，明确自己应如何发挥表现。公司为每位员工制定个人发展计划、工作设计，从而确保每位员工能够在出色地完成工作的同时，在个人能力方面有更大的发展。
雅芳把绩效分为五个级别，第五级才是不合格，后来按四级分布，现在变为三级，强制5%的不合格率。当然，不合格者不会马上被淘汰，会有一些培训和改善绩效的机会。与此同时，雅芳还有一项对人事经理“你的通才做得好不好”的考评，这项考核占总体考核的15%。具体做法是人力资源部每年给分公司经理、区域经理们下发调查问卷，请他们来考评他的人事经理的服务质量，对他的沟通情况、工作成效、专业知识打分，分数每年都要有增长。调查的结果不仅反馈给人事经理本人，还反馈给参与填表的经理，并由人力资源总监给每一个参与调查的业务经理写一封感谢信，请他们监督人力资源部改进服务。这是很简单的一个调查工具，但也是监督和考核人力资源工作的好方法。
雅芳的公司文化注重营造一个“以人为本”的工作氛围，包括建立顺畅的沟通环境，管理层一贯主张“对事不对人”的客观沟通态度，制定了一系列制度来保证上下级、团队同事间的充分沟通，同时，也以身作则保证公司内部的良好沟通。新员工入职后，直接上司就会与该员工沟通，使其明确公司及团队的发展目标和工作计划、工作设计，也了解员工自身的特长和愿望，从而确保每位员工能够从实际出发进行工作设计，并且在出色地完成本职工作的同时，在个人能力方面有更大的发展。
另外，雅芳的新职工入职培训也十分重视培养员工的团队沟通协作精神与设计、执行工作计划的能力，使员工在开始新工作前了解公司的工作氛围和文化与整体工作计划设计，有意识地在今后的工作中学习提高自身团队沟通协作的技巧。在雅芳，良好的人际沟通与合理的工作设计，并不是礼数周全、八面玲珑的代名词，而是指清晰准确的表达能力、实事求是的严谨态度、积极向上的敬业精神和恰当得体的表达技巧。公平的绩效考核、通畅的交流氛围、有效的工作设计，极大地调动了员工积极性，提高了员工的素质。为了进一步巩固和发展这方面的成果，更好地发挥工作设计的作用，并确实培育和留住核心管理层和骨干，雅芳还做了很多具体的工作：
首先，雅芳建立了企业文化的认同感。每一个走进雅芳公司的人都以自己是一个雅芳人为自豪。在公司每年的新春年会上，公司都要为在雅芳工作满五年甚至十年的员工颁发一个特别的员工服务奖，这个人数多达百人。同时，雅芳深知人才才是公司最宝贵的财富。一直以来，雅芳公司都致力于创造一个“最佳工作场所”，使之能够吸引、激励有才干、有雄心及设计和执行工作计划卓有成效的员工，为员工提供学习、发展的机会。特别是2004年，雅芳美国总部连续五年获得了“最佳企业公民”，西班牙雅芳获得了“最佳工作场所”，这包括信用度、对员工的尊重、公平性、员工的自豪感和团队精神等五个方面。创造一个“最佳工作场所”，是雅芳中国所追求的梦想。
其次，雅芳从员工的切身利益做起，提供更广阔的职业发展空间、纵向和横向的职业发展机会，其中包括内部晋升或工作轮换。为给员工提供更有效的职业发展指引，2004年，雅芳在全球试行“职业生涯规划”项目，为员工的事业发展提供到位的跟进和指引。同时，在帮助员工进行工作设计，追求高绩效、高业绩的同时，雅芳没有牺牲公司一贯强调的商业道德。相反，他们更加强了“商业道德”、“职业道德”的教育。在销售主管这个层次上，雅芳成立了一个“明星俱乐部”。每年销售部评选出业绩最好的前20名，给他们特别的“加餐”，做一些特别的管理技能方面的培训，从中选择分公司经理人选。“明星俱乐部”由销售部和人力资源部分工管理。每一个人力资源部经理负责三到四名“销售明星”，每个月至少进行一次正式沟通，了解员工的工作情况、学习情况，最近看了哪些书，下次培训需要哪些特别的内容等。销售主管是公司比较关注的层面，“明星俱乐部”则代表着做得比较好的那一部分人的意见。
再次，雅芳在全球范围内开展员工满意度调查，进一步了解员工需求，以求更接近员工心目中的“最佳工作场所”与最佳工作计划设计及完成愿景。比如，公司发现有加班的趋势，不是假加班，是真加班，专派一个人负责这个项目，调查公司加班为什么越来越多，是任务分配不合理，还是临时工作太多等别的什么原因，找出原因，提出有效的改进措施，进一步提高了工作计划设计与执行的能力。
雅芳的工作设计激励机制，一个很大的特点是绩效导向的人本管理。它是在工作设计中将绩效管理与人本管理紧密结合起来，以对人的绩效考核为起点，进行员工的工作设计，在以企业文化为核心的人本管理和以绩效考核为支撑的绩效管理中执行与落实工作设计激励机制，从而达到最大限度地调动员工工作积极性和提高工作绩效之目的。为此，直销企业在借鉴雅芳的经验，完善工作设计激励制度时，必须将工作设计与绩效管理、人本管理这三者融为一体，以求绩效最大化。
（摘自陈乃兆主编，直销案例剖析，北京：中国经济出版社，2005）
思考题：
1.安利的激励机制有哪些可供借鉴？
2.安利的几种激励方法分别受到哪种激励理论的影响？
3.雅芳的工作设计激励机制有何特点？直销企业在借鉴雅芳的激励机制时应注意什么问题？
复习思考题
1.什么是激励？激励的机制是什么？
2.高成就需要者有什么特点？
3.期望理论的基本内容是什么？