阿里集团的员工纷纷留言感谢公司。“马林-临沂-阿里巴巴”写道：“作为阿里的员工，此刻无比地幸福！”“3鲜汤”留言：“对于梦想在杭州安家的外地年轻人来说，置业的首付是最大的障碍。现在公司给了员工很好的机会，几十万的首付，加上我们的公积金。基本上‘白送’一套房子。同学们还等什么，除了感谢公司之外，努力赚钱吧，没有比这个更让人感到幸福的消息了！”
阿里巴巴人力资源部的负责人对媒体说，员工幸福了，就会为企业创造更大的价值，而企业发展了，就能为股东带来回报，从而为社会造福。
华为总裁任正非也非常认同物质激励的作用，2013年年底他在公司业务会议上说：“我认为只要是在你们薪酬包的范围内，在激励设计方面你们是有自由度的，就不要等公司行动。可以找几个代表处，先来做试点。你看巴西我就做试点。巴西是很困难的，多年扭转不了亏损。但是我在巴西就提出来，选了五六个人出来，项目做得很好，破格提拔，然后就激活了整个巴西的组织，士气大增。财务说上半年他们这样做了以后，成绩很好。今年当年扭亏，年底还要破格涨二三十个优秀分子。你看巴西改变了，它这几年慢慢进入正轨，可能过几年就把历史亏损扭转了。所以说大家要想一想你们要创造一种方式，鼓励大家上战场。”
除了钱，一个人在企业工作，还希望有权，具体来说是在自己负责的事情上有一定的自主权，希望自己的主张得到实施，马云对这方面的人性需求也充分理解。
领导者要意识到权力集于一身的危险，放权是必需的。
马云对此有深入阐述：“我觉得这个公司最大的风险在我身上，我把自己看得太大，把自己看得太有能力，什么事情都想插一手，什么事情都想管的时候，问题就大了。优秀的领导人位置越高，越把自己当平常人；平常人越往上走，越觉得自己天下什么事都懂。这个房子里的人，我们谁敢承认自己的能力不够？每个人的能力和对自己的看法永远不匹配，但事实上我们的能力都有限。我担心别人对我的表扬，让我飘飘然，做了一个愚蠢的决定；我担心别人骂我，让我火气很大，做了一个愚蠢的决定。但我认为今天的阿里巴巴总体来讲，没有可能让马云做极其愚蠢的决定。尽管我们没有这样的机制，但是我们的文化和人才梯队在。今天我做一个愚蠢的决定，蔡崇信肯定是反对派，彭蕾、陆兆禧、曾鸣都会跳出来把我弄死。以前凭嗓门做决定，今天我讲话声音大没用，你得说出道理来。”
从2011年起，阿里巴巴集团就开始将权力下放。阿里巴巴集团将淘宝网分拆为三个独立的公司，即淘宝网、淘宝商城和一淘网，三个子公司分别负责C2C业务、B2C电子商务和一站式购物搜索。这三个子公司独立后都获得了更大的权力，每个公司都有了自己的CEO和董事长。一年后，阿里巴巴集团从原有的三家子公司制又调整为事业群制，七个事业群的总裁权力更大，上面没有了董事长，都直接向马云汇报。
在阿里巴巴飞速发展的过程中，马云一直在阿里巴巴的日常管理上逐步“往后退”，尤其是2011年和2012年，越加明显。自2013年5月10日起，不到50岁的马云不再担任阿里巴巴集团CEO一职，仅保留董事局主席身份。
一位阿里巴巴集团知情者向《经济观察报》记者透露，马云曾在一封邮件里说，他希望未来集团的决定不是从上而下的，不是说他今天想集团将来要怎么样，就让下面去干，而未来可能更多是底下的人做决定。也就是说，在马云和阿里巴巴集团高管的心里，未来的互联网公司将不以一个公司的形态存在，而是“网格化的自组织”。而传统的互联网公司是自上而下的，叫作树状。
什么是“自组织”？自然世界，高山流水，鸟语花香，万物并作，但这一切并非有人先画好设计图，然后按计划搭建，而是自行演变出来的。自组织理论认为，我们已知的复杂系统，包括宇宙的星体系统、地球上的生物系统、社会上的市场系统，乃至商业上的营运系统，其实都是自体生发系统。这些系统皆非人类构思出来，而是无中生有，以自身的力量去成长、演变，日渐进化成一个既有适应环境能力，又不断变成环境一部分的可持续发展系统。
在《财富》2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜上，香港中原集团创始人施永青先生榜上有名，他是“自组织”理论的积极实践者，倡导“无为而治”。
2013年，中原集团有56000名员工，营业收入106亿，在中国内地代理了近3000个新楼盘项目，销售额3304亿，另外还有1800亿的二手房销售额。领导这么大的企业，施永青采取的是“自组织”管理模式。
施永青在20世纪70年代末刚从事房地产中介行业时，行内大部分都是夫妻档、兄弟帮。有朋友还指点他，说这一行的生意性质会限制他的发展，因为它只能是小生意。
朋友的看法施永青听到虽然不舒服，但也无力反驳，因为当时行内比较大的公司也只有两三间分行（中介门店）。后来施永青对老子的哲学有所领悟，改用无为而治的方针，任由下属自由发展，建立了一个令全世界行家都惊异的、庞大而密集的，位于单一城市内的销售网络。
1992年年初，中原地产只有十余间分行，到1997年年中已增长至300间，差不多每年都翻一番。施永青说：“如果靠我去计划的话，我一定不敢有这么大想头，但由于我肯放手，我的下属就各自寻找生存空间，否则不可能出现这样的新气象。”
不时有朋友问施永青，为什么在同一条马路都开几间分行，没有人会这样部署分行网络的，起码书中没有这样教的。施永青告诉他们：“我开分行的策略是乱开，只要分区经理有钱赚，有可以提拔的人才，他想在哪里开，我就让他在哪里开。所以开在对面马路的有，开在隔邻的也有。不然，怎么可能一下子就涌现出这么多的分行？”
施永青认为，自组织之所以不时会涌现新的变化，与它不依靠领导的计划有密切的关系。由于自组织的成员有较大的自主空间，每当环境转变时，个别成员会率先自行调整，导致运作常规被破坏，引起混乱，迫使组织内其他成员也非变不可。一旦各自走位成功，找到一种新的、能适应新环境能力的运作模式，这种新模式就可以在没有竞争之下在新环境下大量涌现，把那些怕混乱、拼命去固定旧模式的竞争对手淘汰掉。
施永青认为“无为而治”不是无所作为，而是有所为、有所不为，在不为中实现有为。简单来讲就是将日常事务的决策权下放，在信息社会，掌握真实信息的人一定是接触市场的人，因此老板要下放权力，让下面的人多做一点决定，这样也有利于充分调动下属的工作积极性；老板要致力于战略方针的确定，不再置身于琐事，从而使效率提高。
马云曾不自觉地实践过下放权力，发现效果很好：“记得有一年，我、COO（首席运营官）、CFO（首席财务官）休假去了，结果那一个月的业绩是最好的。你离开公司的时候，是给团队足够的时间去独立思考和运营的时候，有些决定也是他们能做的。”
马云当老板喜欢“抓大放小”，他让“一线团队、真正听得到枪炮声的员工拥有决策权”。他主要抓住阿里巴巴集团发展过程中的最要害问题，例如淘宝网整个运营思路向市场化转变，集团人力资源休养生息、轮岗，对人才、价值观进一步地提升，这些都是马云直接参与和大力推动的重要事情。
管理学大师彼得·德鲁克认为管理者专注于最关键的事才能成为高效工作者，哈里·霍普金斯是个极好的例子。第二次世界大战期间，哈里是罗斯福总统最心腹的顾问。哈里几乎是个垂死的人，连走路都觉得十分艰难，阴天才能工作几个小时，这使他不得不将活动减少到最低限度，只做那些最关键的事情。因此，他不但没有丧失工作效率，而且还被丘吉尔称为“核心人物”，其战时的贡献是美国政府里其他人所无法比拟的。
因此马云做的事变少了，对集团的贡献反而可能上升。
处理好了钱和权的问题，企业内部矛盾少了，才容易上下齐心，向外争取更大的生意机会。
放权与让利需要的是领导者的胸怀与眼光。马云曾举过一个身边的例子来说明胸怀与眼光的重要性：“当年我所在的大学，有五个副院长，分房子时，那些副院长都在抢房子，就是那个最年轻的副院长，他始终都不抢。我说你为什么不去抢房子，房子那么好，都100平方米了。他说我今年43岁，这帮人都五十几岁了，他们认为这是最后一班车了，而我认为我刚刚开始。这就是眼光。后来他当到了厅长，当到了副省长。”