书城管理李嘉诚教你把生意做大
7749100000020

第20章 广纳人才,人才是立事之本(1)

得人才者得天下

企业的“企”字,上面一部分是“人”,下面一部分是“止”,意思是企业没有人,企业的发展就中止了。也就说,企业的发展关键在于人才。企业有人才,才能发展;企业没人才,或人心涣散,企业的发展就会停滞不前。所以,广纳人才是企业发展之本。

以5万港元开始创业的李嘉诚先生,何以一跃成为统领着20多万人庞大商业帝国的当今世界华人首富?其实这与他行之有效的人才理念和人才实践是分不开的。李嘉诚有着慧眼识才的能力,他商业帝国的成功,与他重视人才有着很重要的关系。古人云:“智莫大乎知人。”人才是事业成功最重要的资本和基础。深受中华传统文化熏陶的李嘉诚深谙此道。

身为怡和贸易代表的英国人马世民,到长实公司推销冷气机。虽然李嘉诚一般不过问此类业务,但马世民却一再坚持要求面见李嘉诚。他的倔强吸引了李嘉诚,这次偶然的接触,彼此间留下了相见恨晚的深刻印象。后来时机成熟,李嘉诚不惜重金收购了马世民创办的增耀有限公司工程顾问公司,延揽了马世民这位不可多得的人才。唐代文学家韩愈说:“千里马常有,而伯乐不常有。”然而,香港人盛赞李嘉诚具有九方皋相马的慧眼。正是因为李嘉诚极为高明地辨识和使用了众多的“千里马”,他指挥的高速前进的商业巨舰,才能才驰骋商场几十年而无坚不摧、无往不胜。

这里要特别提到李嘉诚起用的那些“洋专家”,他们在集团内部的管理上,将西方先进的企业管理经验带入长江集团,使长江集团在经济的、科学的、高效益的条件下运作。而在对外扩张方面,特别是向海外扩张,西方人不但是李嘉诚接洽收购的先锋,还成了他的集团向西方市场进军的向导。

在对待人才方面,李嘉诚既充满诚意,又充满耐心,还保持仁义之心和雅量。总结下来,主要有这样几点:

(1)诚信聚才

在商界,李嘉诚就是“诚信”的形象代言人,李嘉诚说过:“以诚待人是我生活上坚守不移的原则。”正是因为他诚信待人,才使得众多优秀的人才纷纷向他靠拢,心悦诚服地为他效力。

(2)仁义爱才

李嘉诚叱咤商场几十年,经久不衰,与他对人才充满仁义和爱心是分不开的。他曾经说过:“人才取之不尽,用之不竭。你对人好,人家对你好是很自然的,世界上任何人也都可以成为你的核心人物。”

(3)雅量容才

俗话说:“此处不留爷,自有留爷处。”企业家如果没有容才的雅量,人才就可能弃之而去。李嘉诚曾说过,企业家用人,首先要有海纳百川的雅量。只有容纳人的心胸,才能吸引人才,任用人才。而当众多人才凝聚在你身边时,你的事业才会不断发展壮大。

李嘉诚说:“长江取名基于长江不择细流的道理,因为你要有这样旷达的胸襟,然后你才可以容纳细流。没有小的细流,又怎能成为长江?只有具有这样博大的胸襟,自己才不会那么骄傲,不会认为自己样样出众,承认其他人的长处,得到其他人的帮助,这便是古人说的‘有容乃大’的道理。”

(4)巧妙用才

李嘉诚在用人方面充满智慧,他在总结自己的用人时,说过这样一番话:“大部分的人都会有部分长处,也都会有部分短处,好像大象食量以斗计,蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需,以量材而用为原则;又像一部机器,假如主要的机件需要用五百匹马力去发动,虽然半匹马力与五百匹相比是小得多,但也能发挥其部分作用。”

(5)宽厚待才

“不是老板养活员工,而是员工养活了整个公司,公司应该多谢他们才对。”李嘉诚如是说,对于跟着自己多年的有功老臣,李嘉诚始终心怀感激,以恩、以德相报,真情切切,感动人心。

杜辉廉是证券业务方面的专家,被业界称为“李嘉诚的股票经纪”,倍受李嘉诚的信赖和赏识。李嘉诚多次邀请他出任长实的董事,均被谢绝,但他心甘情愿地为李嘉诚出谋划策。很多人都不理解杜辉廉的做法,但我们可以推测:或许是因为李嘉诚的人格魅力,使其心甘情愿地为之效劳。

李嘉诚心怀感激,为了回报杜辉廉,当杜辉廉与梁伯韬一起创办百富勤融资公司时,李嘉诚率先参股,并且发动其他十七路商界巨头参股,为杜辉廉助威。当百富集团成为商界小巨人后,李嘉诚等又主动摊薄所持的股份,好让杜辉廉与梁伯韬的持股量达到“安全”线。李嘉诚这种投桃报李、知恩图报的做人态度,使得杜辉廉更加乐意为李嘉诚效力,他心悦诚服地出任李嘉诚的“客卿”和“幕僚”。

选人不要只关注学历,会干事才是硬道理

企业发展离不开优秀的人才,可是怎样的人才称得上优秀?又怎样选择优秀的人才呢?有些企业在选人用人的时候挑挑拣拣,不是看人才的工作经验,就是看人才的学历,或是关注人才的出身、背景,对于人才的真才实学并不那么关注,结果花重金招来高材生,企业效益却上不去。这种现象值得每个企业领导者反思:招聘人才来公司,到底是为了什么?是为了装点企业的门面,好让同行看到:我们公司人才济济——都是名校出身的人才,还是为了干实事、提效益、为企业谋发展的?

世界报业大亨默多克曾经说过:“人才没有标准,新闻集团的高层并不一定都需要具备博士学历才能担任的,只要你有个能力,为集团发展做出贡献,我们不会亏待任何一个在这里发展的人才。”世界华人首富李嘉诚也是这么认为的,一旦他认定了某个人是人才,他就会锲而不舍地招募,直到对方答应加盟为止。

在香港金融界,袁天凡的才华尽人皆知。尽管李嘉诚交往甚密,但他的加盟却历经“峰回路转”。李嘉诚多次邀请他加入长实,但他屡次谢绝了李嘉诚的美意。李嘉诚坚信袁天凡是有益于长实发展的重要人才,所以不言放弃,仍然一如将地支持他。

比如,荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行时,李嘉诚邀请袁天凡出任恒昌行行政总裁一职。再比如,袁天凡和几个人合伙创办天丰投资公司时,李嘉诚率先认购了天丰公司9.6%的股份。

多年以来,李嘉诚对袁天凡始终以诚相待,最终打动了孤傲不羁的袁天凡,他应邀出任盈科亚洲拓展公司副总经理。果不其然,在袁天凡加盟之后,在他的鼎力相助下,李嘉诚的次子李泽楷的名声越来越响亮,生意越做越大,被称为香港商界的“小超人”。

巨人集团的创始人史玉柱曾经说过:“初中水平跟博士后没什么区别。只要能干就行,我一直是这个观点,不在乎学历,只要能干能做出贡献就行。”李嘉诚的选人观亦是如此,在他看来,人才就是我把事情交给你,你干成了,我再把一件事情交给你,你又干成了。也就是说,只要你能把事情做成,你就是人才。用这样的标准去选择人才,往往对企业大有裨益。

1995年6月,毕业于南京国际关系学院的程晨进入了珠海巨人集团。在那个时代,史玉柱是最热门的人物。进入公司后,程晨和其他员工一样,从最底层的促销员开始做起。三个月之后,她顺利转为正式的业务员。半年之后,她成了业务主管。

程晨能取得这样的成绩,与她的勤奋不无关系。如果同事们每天跑8个小时的业务,那么她肯定会跑9个小时、10个小时的业务。况且她有优秀的销售能力,所以,她的销售业绩总是名列前茅。而当时史玉柱一直强调“销售就是一切“,因此,程晨能以优异的销售业绩获得快速的升迁。终于有一天,史玉柱发现了程晨这块发光的金子。

1996年3月,史玉柱在公司高层的陪同下,来到江苏考察销售情况。当时南京分公司的经理职位空缺,程晨临危受命,但她心里没底。因为当时南京分公司的销售业绩在全国排名倒数第十。

史玉柱问程晨:“你准备用多久来改变(南京分公司销售状况不良)这个情况?”

“1个星期。”程晨的回答立即引来了大家的一阵哄笑,史玉柱也笑了,但他没有责怪小姑娘,他知道程晨有做好的决心。两个月后,程晨领导的南京分公司的业绩在全国的分公司中排名第10名,3个月后南京分公司的销售业绩在全国的分公司中名列第一。

1996年7月,程晨在加入巨人集团一年后,被调回珠海巨人集团总部,成为史玉柱的行政助理。在那段时间里,程晨觉得非常狼狈,没有了销售成绩的刺激,每天只是跟着史玉柱开会、见客户、整理文件,每天从早上9点忙到晚上12点。在得到更多机会参与珠海巨人集团的核心业务后,程晨逐渐了解到公司所面临的困难。

1997年,巨人集团的危机终于大白于天下。为了应对危机,史玉柱在一年后启动了脑白金项目。当时程晨主动请缨,带着25万元现金到南京开拓市场。她依靠天才的销售能力和地缘优势,在南京迅速打开了市场。第一个月,她用25万元赚到了23万元,第二个月她赚到了50万元,第三个月赚到了100万元。

程晨在销售方面取得的成绩激励了整个集团,很多离开巨人集团的员工也回来了。他们通过滚雪球的方式,把脑白金做起来了。脑白金在江苏市场取得成功后,程晨又被任命为上海市场的开拓者,她仅用一年的时间,就在上海创造了一个亿的销售额,成为史玉柱最得力的臂膀之一。

程晨的案例告诉我们:得到一个会干事的人才,对企业的发展到底有多么重要。在选择人才时,学历真的不是最应该关注的,你最应该关注的是员工的工作能力。也许有人会问:“面对一个新人时,我们无从考察他的能力,我们只能通过学历来判断他的大概能力。”这种做法无可厚非,但如果当高学历的新人在工作岗位上迟迟打不开局面,无法取得与他薪水相匹配的效益时,管理者就应该做出调整了,有必要以人才为企业创造的效益为标准来确定员工的待遇。

在微软,员工的薪水、职位从来不会论资排辈,员工的升迁、涨薪取决于他的个人成就。在微软,副总裁的工资低于一个软件工程师的工资,这是很正常的现象。但这种现象在其他公司,恐怕很难见到。正是这种以人才的能力、个人成绩来确定员工的薪酬的用人制度,激励着微软员工更加努力地工作。到1992年时,微软公司的百万富翁已经多达3000人。

海尔集团的创始人张瑞敏曾说过一句名言:“能者上,庸者下,平者让。”当你发现人才的学历与他的能力不匹配,当你发现人才空有学历,没有能力或能力不足时,管理者有必要以人才的能力为标准来择良木而用之,而人才的能力最好的体现就是他的工作业绩。所以说,员工会干事才是企业发展的硬道理,会干事才是优秀人才的唯一标准。

用人之道:科学化、专业化、年轻化

李嘉诚出身贫寒,白手起家,历经半个多世纪,通过坚持不懈的努力和奋斗,从一个普通人变成商界名人,变成世界级富豪,取得了令世人瞩目的成就。每当提起成功,李嘉诚总是坦然地说:“良好的处世哲学和用人之道是我成功的前提。”

当长江实业集团发展到一定规模时,李嘉诚敏锐地意识到,企业如果想长远发展,就必须借助人才的力量。一个企业在不同的发展阶段,要有不同的管理和专业人才。当李嘉诚意识到公司内部缺少科学化、专业化、年轻化的人才时,他克服种种阻力,将那些和他一起创业,一起打江山的“难兄难弟”劝退,大胆起用了一批年轻的专业人员,为企业的发展注入了新鲜的血液。

与此同时,李嘉诚制定了一些具体的用人措施、培训措施,比如,开办夜宵培训班,对在职员工进行专业化的培训,选送有潜力的年轻人出国深造,让他们去国外接受新思想,李嘉诚自己也聘请了家庭教师,补充科学知识、自学英语。这些举措都是李嘉诚重视专业化、年轻化用人之道的具体表现。

在李嘉诚的高层领导班子里,有各种各样的人才,比如,金融方面的人才、财务方面的专家、房地产方面的“老手”,还有朝气蓬勃的年轻人、作风严谨的洋人等,他们紧密团结在李嘉诚的周围,各施所能,各尽其才。

可以说,李嘉诚能有巨大的成就,他的集团之所以能纵横东西、跨越国界,是因为他打破了家族化管理模式和狭隘的用人观,他把西方先进的管理理念带入了长江集团,使公司在经济的、科学的、高效益的条件下运作。

李嘉诚精于用人之道,他懂得在企业发展的不同阶段,要大胆任用不同的人才,而且在企业发展的某个阶段,他重视发挥人才的特长,恰当、合理地运用不同才能的人。

综上所述,李嘉诚的用人之道表现为三点:科学化用人、专业化用人、年轻化用人。这三点不是割裂开来的,而是紧密结合在一起的。比如,在专业化用人时,也涉及到年轻化用人,而这两者均表现出科学化用人之道。

中西合璧,包容人才

在李嘉诚的用人智慧和管理之道中,有一条是不得不提到的,那就是“中西结合”,它指的是国内人才与国外人才相结合。长实在发展的过程中,随着不断向国外扩张,李嘉诚也越来越重视国外人才。

20世纪80年代中期,李嘉诚属下有多家老牌的英资企业,每个企业都有相当数量的外籍员工。怎样才能管理好外籍员工呢?李嘉诚的办法就是用外籍人管外籍人,因为他们之间便于沟通。再者,外人与外人沟通,在语言、文化等方面有优势,有利于更好地开拓国外的市场和海外投资。

李嘉诚曾说:“我认为要像西方那样,有制度且比较进取,用两种方式来做,而不是全盘西化或是全盘儒家。儒家有它的好处,也有它的短处,儒家在进取方面是很不够的。”因此,他采取的管理策略是,以外国人的管理方式,加上中国人的管理哲学,同时保存员工的干劲及热忱,他认为这样将无往而不胜。

李嘉诚的人才观是开放的,是包容的,他做到了中西合璧,像英籍人才马世民、李察信和布鲁嘉,都是李嘉诚不拘一格、大胆重用的洋人。也许有些人觉得,老板雇佣员工,只要他有能力,哪怕他是洋人也可以雇佣,这有什么了不起的?事实上,李嘉诚能做到这一点是非常不容易的。要知道,在20世纪70年代以前,香港华人见到洋人,都会有“洋大人”的感觉,这是受英国殖民统治香港的历史的影响。

李嘉诚不但重用国人,也重视任用有才能的洋人。20世纪60年代初期,李嘉诚开始大胆起用洋人,高薪聘请了美国人欧文·莱斯特斯出任总经理,负责公司的日常行政事务。不久之后,李嘉诚又聘请了美国人保罗·莱昂斯为副总经理,李嘉诚支付给他们的薪金远高于前任华人,并赋予他们相当大的管理实权。在原来200余位基层管理人员的配合下,实行了企业的国际化管理。从此,长江实业的管理格局更加壮观。