虽然很多人在很多地方都谈论管理者的素质，但迄今并没有绝对一致性的结论。究竟管理者应当具备什么样的素质，仍是众说纷纭。不同学者和实践者都提出自己的观点和体系。我们这里要介绍一套“面向高绩效管理的测验”，共包括10项工具。
一、人际敏感能力测验
1.一般说明
“人际敏感能力测验”是一个测查管理者一般沟通常识的测验。它包括80个陈述题目，均以现实生活和管理中的现象为内容，描述常见的人际关系，反映了生活和工作中常见的恰当和不恰当的沟通概念和行为，考察关于正确的言语或非言语沟通的方法或概念，对思想、情感、事实的表达提供了参考。
2.分数评价
该测验把原始分转换为标准分后，按“很低”到“很高”五个等级给出评价。
3.参考
管理的很大一部分工作是与人打交道，是要沟通，包括上行、平行、下行沟通和组织内外部的沟通。正确了解、把握人际事务，建立正确的关于言语和非言语沟通的概念，掌握有关的技巧，是管理者的一项重要的修炼。本测验是以生活和工作实例为内容建立起来的，由于它十分接近真实情境，因此对预测被测者的真实人际技巧，有较高的效度。
二、管理变革测验
1.一般说明
本测验是用来帮助管理者了解自己在多大程度上对企业组织中引入的变革，以及有关引入变革的方法有正确的了解。也许有些问题不适用于被测者所在的情境，但大量研究表明它们确实具有相当的普遍性。因此它们或许会对被测者以后的管理工作有所帮助。
2.分数评价
分数的评价是基于对近2000名来自不同国家的管理者进行测试得到的常模。其标准分是最后依据统计学规律得到的转换分数，实际上是百分等级。基本上说，如果一个被测者的标准分（百分等级分数）是75，意味着其成绩在75%的管理者的成绩之上。因此，这个表格可以帮助你和其他管理者进行对比，了解自己对变革的认识和掌握程度。
3.参考
需要注意的是，这个测验里并非每一个问题的答案都是绝对的。但在相当大程度上它们反映了我们在此要测量的内容。下面一些有关变革的陈述也许会给你提供一些参考：
●有关的人员通常会抵触变革，因为他们不理解变革的目的。
●一旦声明要开始一项变革，应向变革所涉及的人最大限度地提供信息。
●如果有关的人员知道管理是要不断寻求变革，他们会更倾向于接受变革。
●如果变革被看做是基于个人抱负，则往往会受到抵触。
●如果员工因他们额外的工作得到奖赏，则会工作得更好。
●绝大多数企业组织都必须不断变革以求得生存。
●如果对引入变革的方法像对变革引入本身一样给予重视，则会达到最佳效果。
●如果使员工对自己的工作和境地充分了解，他们会工作得更好。
●应当使那些会受变革影响的员工事先充分了解要进行的变革。
●往往改变一个群体比改变一个人更容易。
●顺利引入变革的能力是评价管理者的一个重要指标。
●只要有可能，应当允许参与变革的人设定引入变革的速度。
●如果变革有计划可循，则效果最佳。
●如果人们对自己的工作方式有发言权，他们就会干得更好。
●员工们常常因为害怕陷入一种未知的陌生境地而抵制变革。
三、团队指导技能测验
1.一般说明
本测验是用来帮助管理者检查自己是否了解对自己所在团队的成员进行指导的正确知识和方法。这里的团队成员既可能是一般员工，也可能是下一级管理人员。
这个测验强调进行指导的具体的方法和一般常识，而不是理论。这里所涉及的内容包括绩效评估、绩效标准、指导面谈与培训。
2.分数评价
该测验的常模是基于近2000名来自不同国家的企业管理人员的结果制定的。标准分是最后依据统计学规律得到的转换分数，采用百分等级。例如，如果你的标准分（百分等级分数）是75，意味着你的成绩在75%的管理者的成绩之上。这可以帮助你和其他管理者进行对比，了解自己对变革的认识、掌握程度。
3.参考
所有的管理者都要在一定程度提供指导，这是他们工作的一部分。这个测验便是用来检测指导技能的。这里的指导也包括培训的意思。
需要注意的是，并非每一个问题的答案都是绝对的。但在相当大程度上它们反映了我们在此要测量的内容。你可以自己反复检查每一个问题的答案，并对照你自己的答案。下面一些陈述也许会给你提供一些参考：
●指导通常可以促成更为轻松、高产出的工作氛围。
●最理想的是，管理者应了解下属的优缺点。
●管理者不仅应指导下属的工作技能，而且要指导下属待人接物的人际社交技能。
●指导的一个根本目的是要查出并说明造成不良绩效的所有原因。
●如果管理者真正倾听下属的意见，下属会更多地发表自己的见解。
●对下属的指导与对下属的评价应分开来进行。
●如果指导是在正常的工作环境以外进行，效果通常会更好。
●如果下属感到能自由而自信地与管理者交谈，下属的绩效往往会提高。
●低绩效的普遍原因之一是人们没有被安置在适合他们的岗位上。
●如果下属有机会和他人交流的话，他们有时也能自己解决问题。
●指导实际上是帮助下属并建立良好关系。
●指导往往是以不拘泥形式的方式进行效果最佳。
●如果下属看不到寻求帮助的需要，指导会很难进行。
●在下属决定如何改善绩效时，指导最为有效。
●如果管理者以恰当的评论表示出自己的兴趣，下属会更乐于发表自己的见解。
四、自我实现测验
1.一般说明
这个测验是帮助管理者了解自己有哪些需要尚未得到满足，它们在多大程度上可能成为行为的原因和驱动力量。共有六个方面的需要：生物需要、安全需要、爱与关系归属的需要、尊重与自尊的需要、独立的需要、自我实现的需要。
整个测验有28组题目，每个题目有三个陈述，请评价对每个陈述的同意程度，由此探查需求模式。
2.分数评价
该测验的常模是基于600多名来自不同国家的企业管理人员的结果制定的。其中标准分是最后依据统计学规律得到的转换分数，按照从“很低”到“很高”五个等级来评定。
3.参考
这个需要测验基本上是按照马斯洛的需要层次理论来设计的，是考察管理者的需求定位，进而了解其工作动机。
五、人际关系管理测验
1.一般说明
本测验是用来帮助管理者了解自己在多大程度上掌握对待他人的正确态度。这些关系涉及上级、同事、下属。这个测验的高分数表明对他人有积极的态度。也许有些问题不适用于你所在的情境或你目前的情境。不过一个很低的分数的确意味着一种消极的看法。由于这个测验来源于大量的考察结果，它或许可以帮助管理者重新审视自己的某些想法或所遇到的情境。
2.分数评价
本测验是基于对近2000名来自不同国家的管理者进行测试建立起来的。标准分是最后依据统计学规律得到的转换分数，采用百分等级。例如，如果你的标准分（百分等级分数）是75，意味着你的成绩在75%的管理者的成绩之上。因此，这个表格可以帮助你和其他管理者进行对比，了解自己对变革的认识、掌握程度。
3.参考
需要注意的是，并非每一个问题的答案都是绝对的。但在相当大程度上它们反映了我们在此要测量的内容。下面一些陈述也许会给你提供一些参考：
●管理者应当签署所有的书面文件材料。
●组织中会有相当一些少数派员工，他们有可能会给该企业带来麻烦。
●管理者不应当参加部门性的社交活动。
●员工之间的冲突常常是由他们的个性差异造成的。
●管理者不应当忽视组织中盘根错节的关系。
●缺少正规教育的员工在解决问题时往往效率较差。
●员工之中的打趣逗乐应当控制在最小的程度。
●所有生产企业应要求员工按时上班并打卡。
●晋升应以工作绩效为根本依据。
●生产及办公室员工在交班时应当签到签出。
●所有层面的管理者都有责任解决有关人际关系方面的问题。
六、沟通技能测验
1.一般说明
本测验是用来帮助管理者了解自己在多大程度上掌握正确沟通的常识和方法。内容涉及与上级、同事、下属的沟通，下达命令，引入变革，语言及非语言沟通等等。这个测验的高分数表明在相当程度上对沟通有深入的认识并掌握良好的沟通技巧。对他人有积极的态度。
2.分数评价
本测验是基于对近2000名来自不同国家的管理者进行测试建立的。标准分是最后依据统计学规律得到的转换分数，采用百分等级，在转换为从“很低”到“很高”五个等级。举例来说，如果你的标准分（百分等级分数）是75，意味着你的成绩大约在75%的管理者的成绩之上。因此，这可以帮助你和其他管理者进行对比，了解自己对变革的认识、掌握程度。
3.参考
需要注意的是，并非每一个问题的答案都是绝对的。但在相当大程度上它们反映了我们在此要测量的内容。你可以自己反复检查每一个问题的答案，并对照你自己的答案。下面一些陈述也许会给你提供一些参考：
●得到充分沟通和鼓励的员工，工作绩效更大。
●当管理者向员工征求建议时，他的影响力往往会提高。
●对工作条件的抱怨有时真正反映了员工受伤害的情感。
●管理者应当从员工的角度来看待员工的抱怨意见。
●在工作现场说话的音量反映了热情的程度。
●最好的管理者听多于说。
●人们往往对自己不感兴趣的事情不认真倾听。
●如果管理者不能了解具体情境，他们的沟通效果会很差。
七、XYZ管理方式测验
1.一般说明
本测验考察管理者的基本管理理念，它设计X、Y、Z三种不同的对人类本性的假设。管理心理学的研究成果指出，采取不同的假设，就会对人采取不同的态度和对待策略，从而影响管理者的管理策略和方式。具体来说：
1）X假定。认为人类基本上是动物性的，是一种被文明所控制的动物，它生来是邪恶的，是由生物冲动所驱使的，是为了追求金钱和物质满足而生存的，它的基本的交往模式是竞争。典型的表现是认为：
●人类喜欢竞争。
●提高绩效的惟一办法是提高报酬。
●政府的基本职能是控制、约束。
2）Y假定。认为人类的本性基本上是寻求自我实现，他们不需要什么控制、约束而能卓越地工作，人的本性是善的，是由人性所驱使的，它的基本交往模式是合作。这一假定的典型表现是认为：
●人喜欢与别人合作。
●绝大多数人是相互信任的。
●政府的真正职能是帮助社会。
3）Z假定。认为人类的本性基本上是理性的，它寻求理性并由理性所约束。人生来既不是善的，也不是恶的，而是可能在后天影响下成为善的或恶的。人是由智慧所驱使的，它的基本交往模式是独立。这一假定的典型表现是认为：
●理解人的最佳方式是把人看做是理性的。
●人是按照他们认为应该做的事去行为的。
●让人从事某种工作的最佳方法是清楚地说明工作的内容、方法、意义等所有方面。
2.分数评定
本测验是基于600多名来自不同国家的企业管理人员的结果制定的。其中标准分是最后依据统计学规律得到的转换分数，最后采用“很低”到“很高”五个等级评定对不同假设的倾向程度。
八、基本管理风格测验
1.一般说明——潜在的理论背景
1）两种取向。关于管理风格，有大量的研究。一个基本一致的见解是，可以把管理行为在两个维量上展开分析：工作取向和关系取向。
●工作取向：管理者在多大程度上把努力放在完成任务上。典型行为是发动、组织、指导。
●关系取向：管理者在多大程度上把努力放在维系个人工作关系上。典型行为是倾听、信任、鼓励。
2）四种类型。两种取向是相互相对独立的。每个人都不同程度地兼有两种取向。高低不同的两种取向可形成四种不同的管理风格类型。
2.分数评定
这个测验是帮助管理者思考自己现有的管理风格及其他可能的管理风格。这一思考有利于人们调整行为而提高管理绩效。
把所得的四种管理风格的分数合计起来，就可以进一步看出各种风格的表现程度。分数被转换为标准分，按“很低”到“很高”五个等级来解释。
四种管理风格类型与本测验的四种类型是相对应的。
3.参考——四种管理风格的解释
1）分离式管理。分离式管理行为风格的特征是工作取向和关系取向均较低，也就是说，其行为与工作和人皆相分离。分离式管理者倾向于一切不要有变化，仅仅关注系统的维持。具体特征有：
●谨慎、认真、保守；
●喜欢书面工作；
●寻求已确立的规则；
●精确、正确；
●稳定、精细、耐心；
●安静、谦逊、慎重。
2）关系式管理。关系管理行为的特征是低工作取向和高关系取向。之所以称之为关系取向的，是因为它强调和人的关系。关系取向的管理者倾向于能接受他人，友好，为他人创造一个安全的工作环境。具体特征有：
●他人走先，别人的事放在首位；
●强调个人开发；
●习惯采取非正式化，较安静，不易被注意；
●善于长谈；
●有同情心，接受他人，友好；
●创造安全的氛围。
3）治业式管理。管理行为的特征是高工作取向而低关系取向，注意力集中于工作，十分强调工作的完成。治业取向的管理者往往倾向于工作十分拼命，具有攻击性，独立性很强。具体特征有：
●坚定，自信，攻击；
●忙碌，具有主动性，自我驱使性强；
●不断设定个人任务及目标；
●独立，自我依赖，有抱负；
●运用奖赏、处罚、控制；
●任务优先，工作高于一切。
4）整合式管理。管理行为的特征是既强调工作取向，又注重关系取向，故此称之为“整合式”。整合型管理者注重目标共识，强调团队合作。具体特征有：
●从目标和理想中获取权威；
●把个体与组织相整合；
●强调参与；
●喜欢人们达成目标共识；
●对激励方法十分感兴趣；
●注重团队建设。
九、管理情境技巧测验
1.一般说明
近来管理风格类型理论的发展鉴别出8种不同的管理方式，它们或许可用于任何管理情境，但没有哪一种是永远最佳的方式，也并非总能具体实施。它们的有效性取决于在多大程度上适合于所运用的情境。
本测验帮助管理者鉴别8种方式中哪种是在日常的管理运作实践中有效的或必要的。管理者还可以用这个测验假定其他人的管理风格，例如管理团队中的成员，或是自己的下属。
一个好的管理者是善于了解这8种不同的管理风格的用意，它们所适用的具体管理环境，有能力在相应的环境中选择最有效的风格方式予以实施，并能根据环境的变化而作出及时的调整。
2.分数评定
8个项目分别对应不同类型的管理。将所得原始分数填入设计好的对照表，即可看到各方面的评定结果。最后转换为标准分，再按“很低”到“很高”五个等级来评定。
3.参考8种管理策略
话说回来，我们还是可以从某种角度对8种不同的管理方式作出划分。它们的有效性还是有一些区分的。我们可以从三个维度上给它们进行定位。前两个维度是工作取向和关系取向，第三个维度是管理有效性，或者是管理者可实现其绩效要求的程度。因此，可以把这8个维度表示为一个三维空间的关系。
1）执行式。执行式管理者同时具有高工作取向和高关系取向，而他们所工作的环境恰恰适合采取这种方式，因此这种管理方式非常有效，这类管理者有较高绩效。具体特征有：
●在决策时采用团队工作方式；
●恰当地运用参与管理；
●引导下属对目标认同；
●鼓励更高的绩效；
●在工作中与他人协调。
2）妥协式。妥协式管理者是那些在那种只适用于一种取向或者工作、关系取向都不适宜的环境中同时采取高工作取向和高关系取向，因此他们的鼓励效果较差。具体特征有：
●过分利用参与；
●妥协或示弱；
●回避决策；
●采纳令人不愿接纳的决策；
●空想或模棱两可；
●有时鼓励新观念，但很少大量采纳。
3）慈善式。实际上是慈善化的独裁式，这种管理者采取高工作取向和低关系取向，而他们所处的环境恰恰适合这种管理方式，因而他们绩效很好，管理有效。具体特征有：
●决断，显示出主创性；
●勤奋，精力旺盛；
●善始善终，目标执着；
●对量、质、时间善于估价；
●具有成本、利润、销售意识；
●善于获得成效；
●提出并善于开发许多新思想；
●鼓励和高度评价效率和绩效。
4）独裁式。独裁式管理者采取高工作取向和低关系取向，而他们所处的环境不适于这种管理方式，因而他们的管理效果很差。具体特征有：
●批评式的，恐吓式的；
●自己作出决定；
●要求下属服从，对冲突采取压制；
●要求立即采取行动并立竿见影；
●只采取下行沟通；
●工作从不征询意见；
●担惊受怕，有厌烦心理；
●更关注眼前绩效而不是长远效益；
●在微妙的恐吓性情境中维持绩效。
5）开发式。开发式管理者采用高关系取向和低工作取向，而他们所处的环境恰好适于这种管理方式，因此这类管理效果很好。具体特征有：
●维系开放的沟通渠道；
●开发他人的潜能；
●理解他人，给予支持；
●和他人很好地合作工作；
●信任人，倾听于人，也被他人所信任；
●当负责制定计划时，邀请许多人共同参与。
6）传道式。传道式管理者采用高关系取向和低工作取向，但这种管理行为不适于所处的环境，因此管理效果很差。具体特征有：
●回避冲突；
●愉快，友善，温和；
●寻求被他人接受，具有依赖性；
●对事情想得开；
●回避采取主动，被动性强，不给出指导；
●不关心绩效产出和标准；
●在出现冲突迹象时，尝试息事宁人。
7）官僚式。官僚式管理者采取低工作取向和低关系取向，而他们所处的环境适合于这种方式，因此他们的管理有效果。具体特征有：
●遵从命令、规则、程序；
●可靠，依赖性强；
●维持现有系统和现行的各种问题；
●关注细节；
●强调理性、逻辑，自我控制；
●公正，公平；
●喜欢以书面形式与他人沟通；
●以规则和程序应对分歧和冲突。
8）回避式。回避式管理者采取低工作取向和低关系取向，而他们所处的环境不适合于这种方式，因此他们的管理效果很差。具体特征有：
●为规则而工作，维持最低的绩效，轻易放弃；
●回避责任；
●很少给出有用的观点或建议；
●没有创造性，心胸狭窄；
●妨碍他人，使事情越发困难；
●抵制变革，不合作；
●很少关心失误，通常很少采取措施纠正或减少失误。
十、组织绩效测验
1.一般说明
这个测验是用来帮助管理者了解自己所处的企业组织及有关管理的绩效取向及实际产出效果。这里所谓的产出，是指实际上所完成的业务。
从某种意义上，这更像是一个评定调查，而不是一个严格意义上的测验。它也许难以给每一个管理者一个明确的定位，而是更注重对整体企业组织进行评估。
2.分数评定
本测验共有80个题目，均为是非判断类型，即判断每一个题目中的陈述是否符合个人情况。分数被转换为标准分，采用标准10，在按“很低”到“很高”五个等级评定。测量内容一共有八个维度，从不同各个方面反映绩效。
3.参考
八个测验维度的具体含义为：
1）下属关系：在多大程度上认为上级管理者运用绩效和效率作为管理的方法。
2）上级关系：在多大程度上对下级运用绩效取向的方法。
3）同事关系：在多大程度上与同事的关系促进绩效产出。
4）权威定位：在多大程度上管理者对具体职位上的权威作出正确的清晰准确的定位和理解。
5）资源：在多大程度上运用充分的资源实现高绩效产出。
6）产出氛围：在多大程度上所处的环境适宜于高绩效取向。
7）产出效益：在多大程度上绩效取向具有潜在的效益。
8）有效管理信息：在多大程度上管理信息系统被认为是恰当的，可满足需要的。
§§第三篇 实务篇