“危机”从汉语字面来看，是“危”与“机”的组合，这说明“危机”一方面代表着危险，另一方面位也蕴藏着机会。
我国古代《兵经百言》日：“目前为机，转瞬非机；乘之为机，失之无机。”
其实，品牌危机的管理也是如此。品牌危机同其他事物一样，具有其内在的规律性，企业只要研究、把握并运用好这些规律，就完全可以预防、限制和化解各类潜在的或爆发的危机，最大限度地降低危机对企业的损害，甚至可以化被动为主动，化“危机”为“机遇”，树立企业社会责任感的形象。
国内有关机构统计显示：企业在危机事件中最终能够化险为夷，转危为安的不超过20%，也就是说，大部分企业面对突如其来的危机都会深陷泥潭，有的甚至陷入覆灭的绝境。这也暴露出我国许多企业在危机管理上的不足。
品牌危机管理确实是一项富有挑战性的工作，它既是科学，也是艺术；既需要企业的智慧，也需要企业的真诚！
一、居安思危，未雨绸缪
“生于忧患，死于安乐。”我国古代思想家孟子的名言给我们作出了很好的诠释。
认为企业不会发生危机本身就是企业最大的危机，因此，企业未雨绸缪，居安思危，防患于未然尤为重要。
华为总裁任正非曾在《华为的冬天》里警告员工：“我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难，泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出海的……华为的危机以及萎缩，破产是一定会来到的……谁有棉衣，谁就活下来了！”
美国《危机管理》一书作者菲克曾对《财富》杂志排名前500强的企业高管进行过一次有关企业危机的调查，调查结果显示，企业陷入危机的平均时间为8周半，没有预警计划的企业比有预警计划的企业长2.5倍。可见，企业防患于未然会大大降低危机所带来的损害程度。
危机处理毕竟是亡羊补牢，工作做得再好，不如没有危机。面对四伏的危机，我们怎样才能防患于未然呢？
（一）善于学习
企业只有不断学习，从宏观到微观，全面了解中国市场的显规则和潜规则，才能辨析企业经营过程中存在的潜在危机，从而做到防患于未然。
（1）要用心了解中国的宏观环境，包括政治、经济、文化、法律和技术等各个方面。对宏观环境任何一个环节的疏忽，都可能埋下危机的隐患。
（2）要学习掌握中国的行业标准。只有对行业标准严格地执行，才能使本企业的产品顺利通过质量检验，从而避免出现类似达能、依云“细菌门”式的危机发生。
（3）要洞察消费者的心理。对消费者消费心理的洞察，能使企业少犯错误，减少危机的发生。例如，石狮子向丰田霸道汽车致敬、立邦漆滑倒中国龙等洋广告也是因为它们曲解，亵渎了狮子、龙这些凝结中华民族传统文化精神的形象，结果激怒了广大消费者，最终不得不狼狈收场。
（二）建立危机预警机制
英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特曾说：“预防是解决危机的最好方法。”
企业应该运用科学的技术和方法，建立危机监测、预报、控制的机制，对企业运营过程中的内外部变数进行分析，设立预警指标，尽可能把危机消灭在萌芽之中，对那些“防不胜防”的突发事件，也应预先做好充分的预防准备，以便能够有条不紊地拿出自己的应对之策，赢得危机处理的时间和主动。
1.设立危机管理机构
英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特说：“任何公司都需要有危机管理的措施，唯一不同的是根据企业性质和大小，其实施情况有所变化。无论怎样，我们都要抓住问题的关键，那就是组建危机管理小组来制订或审核危机处理方案及其方针和工作程序。”
许多国际大公司在企业内部都设立了首席风险官，专门处理企业危机。对国内企业而言，也可根据企业自身实际情况，灵活设立危机管理机构或委托专业的公关咨询公司，培养出一支训练有素的危机“消防队”，承担企业危机的日常检测、诊断、预警、模拟演习、内部培训等工作，以及危机突发后的应对工作。这样不仅能够增强企业的抗风险能力，还可以向社会表明企业“认真负责的态度”。
2.完善危机信息监测体系一般而言，除了一些自然灾害、火灾等非人为因素外，大多数危机往往是有征兆的，许多危机都有一个演进过程，先是由失误形成隐患，再由隐患演变为“苗头”，最终发展为危机。建立完善危机信息监测体系，可以把潜伏的危机消除在萌芽阶段，化解于爆发之前。而坐视危机隐患恶化，往往后患无穷。
3.制定危机应对策略
商海变幻莫测，时而风平浪静，时而波涛汹涌。因此，企业应该超前决策，针对企业有可能面临的种种危机，提前精心制订应对方案，还可以模拟演习，试验检测。只有这样，当企业真的面临突发危机时，才能临危不乱，有条不紊，最快最佳地拿出应对策略。
（三）做好管理基础工作
企业犹如大海中行驶的一艘航船，既要建立预警机制，避开重重暗礁险滩，又要强固船体，增强自身抗击惊涛骇浪的能力。所以，企业应该苦练内功，做好管理基础工作。①树立诚信意识。诚信是企业和品牌能够赢得人心的根本，诚信会使企业消除许多危机隐患，而谎言和虚假本身就是危机的导火索，最终会使企业引火烧身。②规范管理，严把质量关。许多使企业遭受“灭顶之灾”的危机其实都是出于“质量门”，严把质量关则会为企业关上这扇门。③做好公关工作，协调企业同社会各界特别是媒体的关系。④增强企业凝聚力。企业危机时刻，没有企业精神的凝聚，没有员工的同舟共济，要想渡过难关是很困难的，当年康泰克遭遇“PPA风波”最终仍能重整旗鼓，离不开员工在危急时刻不离不弃的支持。
日本雪印乳业公司是一家知名的大公司，2000年度在《财富》杂志评选的世界500强中排名第430位。然而，雪印公司缺乏最基本的危机意识，最终使自己走向覆灭。
2000年6月27日到7月初，仅十几天的时间，大阪等关西地区就有10682人因饮用雪印牛奶而引发食物中毒，其中155人住进医院。经过对收集的30盒喝剩的雪印牛奶化验，发现含有金黄色葡萄球菌。大阪市市政府于7月2日勒令雪印乳业公司大阪工厂无限期停产，各地的商场也纷纷将雪印奶制品撤柜。
但是，雪印公司并没有给予足够的关注，不仅没有对客户进行详细的解释和说明，更没有及时地把真实情况通过媒体转达给消费者，事情过了快一个月，才在报纸上向社会大众致歉。雪印公司这种敷衍了事的态度激起了受害者及媒体的愤慨和谴责，无奈之下，公司成立了“顾客安置中心”，开始处理善后事宜，然而，雪印的品牌信誉已经一落千丈。
对于雪印乳业这家世界500强企业而言，本应该吸取教训，增强危机的忧患意识，并积极采取防范措施，避免此类事件再次发生。然而，2001年6月中旬，雪印乳业再次出现食品质量问题。据媒体报道，“雪印咖啡”有消毒水的味道，经检测认定，咖啡中的消毒水味是由于消毒生产线专用的氯酸水混入到饮料中，这一事件使雪印更加信誉扫地。
2002年1月，日本兵库县一家食品储藏公司揭露，日本雪印食品公司使用国产牛肉包装盒重新包装澳大利亚进口牛肉，冒充日本生产。这次食品丑闻与疯牛病有关，雪印公司将进口牛肉伪装成国产牛肉出售，以此来清除库存。
接二连三的丑闻，使雪印品牌的声誉跌落到冰点，也最终将雪印公司送上了“断头台”。2002年2月22日，雪印公司对外宣布，将在4月底之前彻底关张。
分析雪印公司在危机中覆灭的原因，主要是因为它们缺乏危机预警机制，没有行之有效的危机应对策略。接二连三的丑闻发生，更说明它们连起码的危机忧患意识都没有，更谈不上防患于未然了。
二、临危不乱，化险为夷
企业面对突发的危机事件，如何临危不乱，化险为夷，寻找转“危”为“机”之道，这是危机管理的精髓。
企业要成功应对危机事件，应遵循以下金科玉律：
定律一：态度决定一切
人非圣贤，孰能无过？这个世界没有完人，自然也没有完美的品牌。企业在运营过程中犯下这样或那样的错误也在所难免。然而，关键问题是错误出现以后，企业以何种态度面对错误。
古人云：“君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”
处理危机事件，事实虽重要，态度更关键。
危机爆发后，企业可能会“四面楚歌”，政府批评、媒体曝光、公众质疑等都会纷至沓来。此时企业最明智的做法是，正视问题，以诚相待，采取积极主动的姿态，敢于公开真相，积极承认错误，勇于承担责任，并且“闻过即改”，做出相应的改进举措，争取赢得公众的谅解和同情。
不要忽略企业真诚的态度对单纯的公众的影响力。一个敢于承认错误，勇于承担责任的企业，不管它做错了什么，往往都会赢得消费者的同情和信任！其形象不但不会受到损害，反而会有所升华。许多危机成功的案例显示，企业在危机事件中的诚恳态度，不仅化解了一场灾难，而且还化被动为主动，化“危机”为“机遇”，使企业获得新的发展机会。
相反，许多企业担心危机事件曝光后会毁掉自己苦心经营的品牌形象，采取隐瞒、掩盖、敷衍、“无可奉告”等愚蠢的做法，其结果只能是适得其反，雪上加霜。企业应该明白，在危机时刻，公众对企业的反应高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸责任的言行都可能激起公众的愤慨之情，使事态进一步恶化，一个被消费者憎恶抛弃的品牌其实一文不值。几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着企业态度上的失误。
美国许多成功企业为了有效处理危机事件，都积极遵循以下原则：
一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它。
一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，在检查过程中发现危机爆发的原因。
一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况。
一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业。
生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。
这方面国内外成败的案例不胜枚举。
当年中美史克遭遇“PPA风波”，之所以能创造“产品不存，品牌依旧”的奇迹，就是因为它们在危急时刻表现出的真诚负责任的态度。
2000年11月15日，国家食品药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》。根据此项通知，国内15种含有苯丙醇胺（PPA）的感冒药被停止使用和销售，中美史克旗下的康泰克作为国内感冒药的第一品牌，首当其冲地被绑上了媒体的第一审判台，当时康泰克几乎成了PPA的代名词。
面对这样的突发事件，中美史克公司临危不乱，第二天就迅速通过媒体刊发了给消费者的公开信，表示坚决执行政府法令，暂停生产和销售康泰克，并公开承诺：“为切实保障人民群众的用药健康，我公司愿意全力配合国家药政部门的有关后续工作。”表现出了负责任的态度。
17日中午，中美史克在全体员工大会上通报了事件的情况，表示公司不会裁员，这一举措赢得了员工空前一致的团结。
20日，中美史克公司在北京人民大会堂召开新闻发布会，会上中美史克表示将全部回收市场上的康泰克，同时也通过媒体传达了这样的观点：在中国销售康泰克的10多年中，还从未有过现在大家最担心的能引起脑中风的副作用报告。另外，中美史克对于有些媒体的不实报道，一律不予驳斥，只是解释；对于落井下石的竞争者，也绝不还击。这样的姿态，赢得了媒体的理解。
21日，中美史克的15条消费者热线全面开通，数十名训练有素的接线员耐心解答公众的各种询问。
不久之后，中美史克又宣布将全部销毁价值一个多亿的回收和库存的康泰克。
中美史克的一系列举措，树立了企业勇于承担社会责任的良好形象，赢得了公众和媒体的同情和信任，也为日后重整旗鼓奠定了基础。
大半年后的2001年9月，中美史克推出了不含PPA的新康泰克。正是由于中美史克在“PPA危机”中的良好表现，新康泰克得到了媒体及消费者的广泛支持，仅9月3日上市第一天，单在一个华南市场就拿下了高达37万盒（每盒10粒装）的订单。新康泰克迅速在感冒药市场重新崛起，又成为举足轻重的领导品牌之一。
中美史克成功地舞动了“PPA事件”这把“双刃剑”！
雀巢“碘超标事件”成为2005年跨国公司危机处理的一大败笔。2005年5月，雀巢牌金牌成长“3+”奶粉在浙江质量抽检中被发现碘超标，随后北京、昆明等地也有类似发现。危机发生后，拖延、躲避、欲盖弥彰等构成了雀巢危机处理的主要手段。起初保持沉默，引发众多媒体质疑；不召回产品，引来外界哗然；从承诺只换不退，再到同意退货，然后是道歉声明，几乎都是在媒体、消费者、工商执法部门的压力下才实现的。
雀巢傲慢的态度和对公众健康的冷漠终于引发了媒体和公众的大规模集体声讨。
6月5日，雀巢中国高层才就其奶粉碘超标一事向消费者道歉。6月8日，国家标准委公开表态：“碘不符合标准要求的婴儿配方奶粉应禁止生产和销售。”
6月下旬，雀巢技术总监坦陈：雀巢为此付出了昂贵的代价！
光明乳业在“回奶事件”中的表现也不尽如人意。2005年6月5日，河南省某电视台播出了郑州光明山盟回收过期变质奶再生产的新闻，该报道迅速在全国掀起轩然大波，是为光明“回奶事件”。事件伊始，光明选择了逃避事实的态度，6月7日晚，光明乳业董事长在接受《每日经济新闻》采访时，断然否认光明乳业郑州子公司加工生产过期奶。并声称那些牛奶不是过期奶，是没有出厂的奶。这些奶堆在外面场地上进行处理，只是在管理上有小问题。这个态度几乎和1998年冠生园出现危机的回答如出一辙，显然是没有经过缜密的策划。
然而，事态并没有向着光明期望的状态发展，随着浙江和上海光明“早产奶”被揭露和查处，光明领导人及其公关部经理的电话就处于无人接听状态，整个光明断然拒绝与外界进行任何的沟通。光明乳业逃避事实的态度使“回奶事件”雪上加霜，最终导致了光明在全国市场的被动，2005年前三季净利润比上一年同期下降16.7%。
定律二：速度就是生命
孙子日：“兵贵胜，不贵久。”
危机处理的难度是与危机处理的速度成反比的，速度越快，损失就越小。中美史克（天津）制药有限公司总经理处理“PPA事件”时说：“时间就是我们最大的敌人，拖得越长，产生的负面东西就越多。”
危机一旦爆发，往往会成为公众和媒体关注的焦点，如果此时企业反应迟钝，不能迅速查明真相，并在第一时间给公众和媒体一个解释，一方面，会让公众感觉企业管理效率低下，不敢直面危机，逃避责任；另一方面，信息真空就有可能会被误解、猜测、流言所占据，使问题更加复杂。而且，时间上的失控，各种不测因素也会随之增加，通常是屋漏偏逢连夜雨。
相反，如果企业能在第一时间做出正确的反应，最快表明企业姿态，化解公众不满情绪，进而获得公众的理解和信任。另外，以最快的速度遏制危机，往往成本较低，效果也较理想。
一般来说，危机发生后，企业应该在24小时内及时做出反应。当然，企业迅速正确的反应，必须建立在充分准备的基础上。
“5·12”汶川大地震后，马云在某个公众场合讲话时抛出“捐一元钱就够了”的言论，被某记者曲解成“马云只捐了一元钱”，并被新华网报道，瞬间激起了广大网友的极大愤慨和强烈谴责，许多网站论坛中关于马云言论的帖子都上了首页，一时间马云陷入了公众人物人性道德的危机之中。然而，几乎就在危机爆发的当天晚上，阿里巴巴集团就迅速发表了官方声明，证明此言论纯属谣言。同时，阿里巴巴宣布再捐款2500万元作为专项基金，用于灾后重建工作。阿里巴巴还宣布成立“阿里重建工作小组”，将具体制订和实施抗震救灾行动方案，由马云任组长，员工志愿报名参加。
马云及阿里巴巴集团闪电般的反应，轻松化解了一场“山雨欲来风满楼”的危机，而马云也化险为夷，重新树立了良好的公众形象。
2008年1月8日，西班牙《国家报》刊登一个整版的法国雪铁龙汽车广告，广告画面的主角是中国已故领袖毛泽东的照片，然而毛泽东的形象被肆意篡改。这则广告刊登后，立刻引来华人圈和国内网络的口诛笔伐，一时间雪铁龙成为“中国人的公敌”。
危机发生后，雪铁龙认为中国消费者的反应纯属小题大做，“反应过激”，没有予以理睬。雪铁龙的反应冷漠，置之不理，让中国公众认为雪铁龙推脱责任，逃避错误。于是，谴责雪铁龙的舆论一浪高过一浪，雪铁龙陷入极为尴尬的被动局面。此时，雪铁龙才意识到问题的严重性，但公众对它的谴责已呈排山倒海之势，难以控制，雪铁龙已错过了危机公关的最佳时机。尽管雪铁龙最终做出道歉声明：“由于雪铁龙在西班牙所刊登的广告而引起的不快，雪铁龙对此表示遗憾，并向被该广告所伤害的所有人表示歉意……雪铁龙重申它对中国的友好感情，并确认高度尊重中国的代表人物和中国的象征。”然而，雪铁龙危机公关的反应迟钝，让自己加倍付出了沉重的代价。
雅培公司面对“奶粉被污染事件”反应的迟钝，也让自己吞下了一颗苦果！2002年7月12日，新华社刊发了题为《卫生部责令收回部分疑被污染的培乐婴儿奶粉》的新闻通讯稿：由雅培制药有限公司进口到我国市场销售的部分培乐婴儿奶粉被怀疑受到污染，卫生部要求禁止进口和销售有关批次的婴儿奶粉。卫生部的公告还说，据丹麦驻华使馆通报，丹麦食品、农业和渔业部评估认为，食用这些奶粉不会引起健康危害。几乎从中央到地方的所有主流媒体都播发了这一消息。
危机发生后，雅培公司反应非常迟钝，未与媒体主动沟通，也没有给公众一个说法，使得国内媒体在报道中都忽略了“丹麦食品、农业和渔业部评估认为，食用这些奶粉不会引起健康危害”，而直接称雅培的培乐奶粉为“被污染奶粉”，似乎雅培的所有奶粉都有了问题。
媒体在平静了20多天后，2002年8月3日，新华社再次发布了针对雅培奶粉的《中国市场全面清查受污奶粉严防入境禁止销售》的通讯稿，这一新闻同样又被全国媒体广泛播发，如中央电视台《新闻30分》以“培乐奶粉受调查两种奶粉不能吃”为题作了报道。
“第二次打击”等于在雅培的“伤口”上撒了一把盐，使雅培的声誉一落千丈！
直到8月5日，美国雅培中国总部市场部经理才就“奶粉受污染”事件接受媒体的采访，告知污染产生的原因是生产线上的零件松动，造成0.5公升的润滑油漏到1110吨的奶粉上了，而且在这1110吨产品中，雅培的产品只占很少一部分。而其他品种的雅培奶粉均产自其他生产线，并未受到污染。
雅培公司的解释已经太晚了，雅培奶粉在市场上的销售已大幅度下滑，甚至还导致了所有进口奶粉的市场表现整体低迷。雅培公司在危机爆发后长长的20多天中未能与公众和媒体解释沟通，雅培的迟钝和沉默，让自己吞下了危机公关失败的苦果。
定律三：让权威机构说话
许多企业身陷危机之后，特别是“质量门”危机，第一反应都是想尽快澄清事实，还我清白。然而，自我辩解往往难以证明清白之身，有时还会越描越黑，引起公众的反感。
其实道理很简单，任何危机事件当事人的自我辩解都有隐瞒真相的嫌疑，包括利益相关者如品牌代言人、企业资助方等，正如运动员不能兼裁判员一样，这些人的辩护都是苍白无力的。危机爆发后，巨能、宝洁、东风日产等企业都极尽辩解之能事，然而结果却都事与愿违。
无数的危机公关案例证明，真正能澄清事实的，不是当事企业自己的百般辩护，也不是企业与媒体的口水仗，而是权威机构的声音。权威机构以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公众的所有疑惑，可以说，权威机构的一句话胜过企业的一万句。
那么谁代表权威机构呢？质量检测部门、主管机构、监管机构都是，新闻发布会有权威机构的参与才最有说服力。
通常要求企业在危机第一时间发出声音，主要是表明自己主动承担责任的真诚态度，为以后的措施作铺垫，而并非苍白无力的自我辩解。
对一部分企业来说，即使无法得到权威机构的声音，也可以配合权威机构的调查，撤回问题产品，这样做比起徒劳的自证清白更能取信于人。
2006年9月4日，国家工商总局通报了近期对奶制品的监测结果，雅士利乳业2006年3月8日生产的一种中老年奶粉，被检出铁、维生素Bl、标签项目不合格。
面对突发事件，雅士利公司立即采取闪电般的措施，第二天即对外发布信息：将在两天时间内将市场上所有系列、所有批次和规格的中老年奶粉都撤下。同时雅士利公司积极寻求权威机构的声音。
2006年9月7日，国家工商总局在北京出面辟谣，称前段时间曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因为标签问题，产品质量无问题。
2006年10月9日，广东质监局称雅士利质量无问题，拟规范食品标签。同日，中国乳制品工业协会理事长宋昆冈在新闻发布会上给予了雅士利极高的评价：“雅士利乳业公司是负责任、讲诚信的公司，在发生本次质量事故之后，认真进行了整改，使产品质量达到了标准要求，消费者可以放心食用。”
雅士利公司通过权威机构为其验明正身，化解了一场有可能蔓延的危机。
定律四：一个声音对外
危机发生后，企业应该明确谁来说，如何说。内部应确定一个发言人，让企业统一口径、统一行动，以一个声音对外说话。企业多个声音、多种口径对外，往往会失控、失序，甚至自相矛盾，加重公众疑惑，使问题复杂化。
发言人最好由公关部经理或相关副总裁担任，这样也是为企业留有回旋和调整观点的余地，除非大局已定或者情况非常严重时候，一般不主张企业最高层的董事长或者CEo出面。
光明“回奶事件”被电视台曝光后，公司董事长在第一时间冲向了“最前线”其实也是发言人选择的失策，光明董事长的回答存在着诸多矛盾之处，然而他的回答其实代表了光明最终的回答，没有任何回旋和调整的余地。
定律五：全员同心协力
“员工不过是企业的雇工，企业与员工的关系不过是纯粹金钱与劳务的交换关系。”这种早期资本积累时期的思想早已过时了！
面对危机，员工不应是危机的旁观者，而应该是危机参与者。因此，企业应该保持同员工的良好沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。如果企业得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，企业是很难渡过难关的。
2000年11月16日，国家食品药品监督管理局发布通知：暂停销售含有PPA的药品，17日中午，中美史克公司便召开全体员工大会，总经理通报了事件的详细情况，并表示公司不会裁员的决心，这一举措赢得了员工空前一致的团结。杨伟强事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康德全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发；另一方面更重要的是，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”
除此之外，企业要想成功处理危机事件，还应该重视以下几方面：①加强多方沟通，除了公众媒体外，还要赢得主管部门、股东、合作伙伴、经销商等多方的支持；②控制危机的影响面，避免危机蔓延到企业其他销售地区或其他产品；③慎打官司，除非万不得已并稳操胜券，绝不诉诸法律，企业“赢了官司，输了人心”的案例屡见不鲜；④要有充分的思想准备，做好出现各种局面的应对措施等。
三、自我反省，重整旗鼓
当危机事态得到控制或基本控制之后，企业就应该着手做好危机的善后工作，并且总结经验教训，重整旗鼓，以新的品牌形象重返市场。
1.做好善后工作
企业应该勇于承担责任，给予危机受害人相应精神或物质的补偿，并将各种承诺及时兑现。同时，企业也应该加强与内部员工的情感沟通，增强企业凝聚力，力图灾后恢复生产，重建家园。
1999年6月初，可口可乐在比利时发生了饮用中毒事件。可口可乐公司不仅“救灾”工作到位，善后工作也非常出色。可口可乐公司报销了所有中毒顾客的医药费，设立了专线电话，并在互联网上开设了专页，回答消费者提出的各种问题。比如，如何获得退赔，如何鉴别受污染的可乐等。不久，比利时的许多居民家陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐。可口可乐又重现繁荣景象。
2.危机调研评估
在危机结束后，企业应该对整个危机事件做调研及评估，以便总结经验教训。一方面，应该调查品牌美誉度、忠诚度在危机中的受损害程度，做好品牌重整旗鼓的基础性工作；另一方面，应该查明危机产生的原因并深刻反省，反思企业在危机处理过程中所有举措的得失，总结经验教训，严防危机“野火烧不尽，春风吹又生”。
3.重整旗鼓，再现品牌辉煌危机平息后，企业应该在调研的基础上，制定出品牌重整旗鼓的策略，重新占领市场，让品牌重现辉煌。
2005年2月25日，快餐大王肯德基被查出了新奥尔良烤鸡腿堡和新奥尔良烤翅里有苏丹红成分，引起社会广泛关注。肯德基顺利地化解了“苏丹红1号”危机后，4月25日，肯德基又推出新品咔滋猪扒堡，并在“五一”期间进行了为期10天的促销活动，意在唤回人气。“五一”之后，肯德基餐厅又恢复了往日的繁荣。
案例解析分众传媒“短信门”危机公关很幼稚每年一度的央视“3·15”晚会，历来都是媒体和国人关注的焦点。2008年“3·15”晚会曝光的“短信门”事件，使得商界新贵——纳斯达克上市公司分众传媒深陷诚信危机之中，同时分众传媒并不高明的危机公关也暴露在公众面前。
让我们回顾一下“短信门”事件的发展过程：
3月15日，央视曝光分众传媒“短信门”事件。
16日，分众传媒董事局主席江南春称分众传媒及旗下公司没有购买特定的数据，分众传媒资深副总否认拥有2亿手机用户资料的说法。
18日，分众传媒资深副总承认拥有手机用户数据库，但否认数据库是通过购买方式所得。同时称对数据库的用户没有发送商业广告短信，只向一些单位内部会员发送通知类的短信。
18日，郑州分众传媒副总承认与分众传媒的关系，但否认拥有数据库。深圳精准分众、深圳巨澜、郑州美和等公司纷纷否认与分众传媒的关系，有的还声称承揽商业短信是业务员的个人行为。
19日，央视《新闻联播》再次追踪报道分众传媒短信事件，同日，中国移动宣布关闭分众传媒短信通道。除了央视这一媒体关注此事外，大量的地方电视、报纸、网络媒体等对此事也做了跟进报道。一时间，分众传媒是国内最大的手机垃圾短信制造者一事被炒得沸沸扬扬。
21日，央视《晚间新闻》，江南春承认旗下公司未经用户许可滥发短信，并公开致歉。
综观整个事态的发展过程，分众传媒应对危机公关显得很幼稚，忽视了危机公关最基本的原则，最终让事态陷入无法收拾的境地！
首先，分众传媒忽视了“态度决定一切”的原则。“短信门”事件发生后的两天内，分众传媒有关人员要么闭门外出，拒绝面对媒体，要么闪烁其词，推卸责任，否认拥有全国手机用户的信息资料。展现在公众面前的是一个不敢于承担责任的企业形象，这种不高明的公关手段也注定了将会引发媒体接二连三的讨伐跟进，激起公众的怒火，让事态进一步加剧。
其次，分众传媒的反应速度慢、反应节奏拖拉。“短信门”事件发生后的第二天，央视记者前往其北京公司采访时却没有人接待和应对，显然公司人员都在放大假，其公关部门的表现实在很幼稚。事发后的几天，分众传媒既没有召开新闻发布会说明情况，也没有发布相关的公告或道歉函，从而造成了媒体多种猜测和报道的失控，对分众传媒的形象造成了很大的负面影响。直至21日，江南春才承认旗下公司未经允许滥发短信，并公开致歉，但已错过危机公关的最佳时机。
让我们设想一下，假如分众传媒在“短信门”危机中如此应对，结局会怎样呢？
第一，3月16日，江南春出现在媒体面前，真诚地向全国的手机用户道歉。对旗下公司未经用户许可滥发短信给大众生活带来的种种不便，深表歉意！让全国人民知道，江南春面对失误，是一个诚实且敢于承担责任的人。
第二，向全国的手机用户普发一条致歉短信。表明由于分众传媒的工作失误，多日以来给广大手机用户生活带来了极大不便，致以深深的歉意。
第三，及时在央视或人民大会堂召开新闻发布会，联合中国移动等企业及相关政府部门，携手呼吁加强对手机短信广告的监督、管理，使之走向专业化、制度化，并向全国人民发出打击垃圾短信的宣言。
人非圣贤，孰能无过？面对这一番诚意，至少社会公众会认为江南春是一个诚实而且勇于承担责任的企业家，分众传媒是一个有社会责任感的企业，也许分众传媒的企业信誉还会不降反升。
案例解析强生妙手化“危机”为“机遇”
美国强生公司是一家闻名世界的跨国公司，其产品涵盖药品、医用产品、消费品和工业用品等。多年来，强生公司致力于塑造具有高度社会责任感的企业形象，特别是1982年，强生公司妙手化解了“泰诺药片中毒事件”危机，赢得了公众和舆论的广泛同情，树立了良好的企业形象，其品牌危机处理的成功经验也值得我们很好地借鉴。
1982年9月，美国芝加哥地区突然有人服用泰诺药片而导致中毒死亡，起初死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人，“好事不出门，坏事传千里”，很快就有94%的消费者知道了“泰诺药片中毒事件”，强生公司陷入严重的危机之中。
泰诺是强生公司生产的一种乙酰胺基止痛药，在当时市场上很有影响力，到1982年，泰诺已占据35.3%的市场份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。“泰诺药片中毒事件”发生后，强生公司临危不乱，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，迅速采取了一系列有效措施应对突发事件。强生公司首先组织了大批人员对所有泰诺药片进行检验，检验结果表明，在全部800万片药片中，有毒的药片总计不超过75片，而且只源于一批药品，并且全部在芝加哥地区，最终的死亡人数也确定为7人。经过各部门的联合调查，发现事件的原因是有人故意将强生泰诺药片的标签贴在氰化物上，想以此讹诈强生公司。
按理说，“泰诺药片中毒事件”是有人恶意投毒，责任并不在强生公司，况且，被证实有毒的药片不超过75片，并且全部在芝加哥地区，强生公司收回在芝加哥地区出售的药片就可以了。然而，强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花1亿美兀巨资收回了全部数百万瓶泰诺药片，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
强生公司的这一做法赢得了公众和舆论的信赖，《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”
“泰诺药片中毒事件”前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35.3%的份额，事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当事态已经稳定，并且药片投毒犯已被拘捕后，强生公司并没有马上将泰诺投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司把握这一时机，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生处理“泰诺药片中毒事件”成功的关键在于强生公司首先考虑公众和消费者利益，向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可，也最终拯救了强生公司的信誉，为此，强生公司还获得了美国公关协会颁发的银钻奖。
强生公司“妙手回春”，不仅化解了一场“灭顶之灾”，而且还奇迹般地化“危机”为“机遇”，为自己赢得了更大的发展空间。
“SK一Ⅱ事件”回放
2005年3月初，江西一位名叫吕萍的女性消费者将宝洁告上法庭，原因是她在使用SK一Ⅱ产品后，非但没有出现宣传的皱纹明显减少的神奇功效，反而导致皮肤瘙痒且部分灼痛。
吕女士的委托人唐先生调查发现，此款SK一Ⅱ紧肤抗皱精华乳产品含有腐蚀性物质且成分标示不明。他们撕去这款产品瓶身上贴着的中文说明，发现瓶身还有日文说明，日文说明表明，这款SK一Ⅱ紧肤抗皱精华乳的成分包括聚四氟乙烯、氢氧化钠、安息香酸钠等化学材料，其中聚四氟乙烯俗称“特富龙”，是用于制造电饭煲不粘锅的化学材料，而氢氧化钠俗称“烧碱”，具有较强的腐蚀性。于是唐先生认为，中文说明不予以成分标示违反了我国《产品质量法》的有关规定，侵犯了中国消费者的知情权。
3月10日，宝洁公司收到法院的传票成为被告。
宝洁公司遭到起诉后，没有采取有效的应对措施，而只是草草发布澄清声明，称“产品手册中对产品的宣传内容都有实验数据支持”，“自己的产品有双重保险保证其安全性”等。宝洁的澄清声明显示了其态度的僵硬甚至傲慢。
此时，媒体关于“宝洁公司SK一Ⅱ被告含腐蚀性成分”报道已经愈演愈烈。然而，直到3月11日，宝洁一直没有能够同媒体进行良好的沟通，结果，宝洁错过了“灭火”的最佳时机。
就在“SK一Ⅱ事件”闹得沸沸扬扬之时，3月8日，SK一Ⅱ形象代言人琦琦称将继续支持SK一Ⅱ。3月9日，SK一Ⅱ紧肤抗皱精华乳的代言人刘嘉玲也发来电子邮件表示声援，称“我很高兴继续支持SK一Ⅱ”。
SK一Ⅱ形象代言人此时的出现其实是很不合时宜的，众所周知，代言人获取商家的巨额代言费用，其话语的公信力自然是可想而知的，甚至有人认为代言人是用“甜言蜜语”蒙蔽消费者。宝洁公司此时用明星代言人为自己解脱，非但不能获取公众的信任，相反再一次把自己置于被动尴尬的境地。
为了转移媒体和公众的视线，宝洁公司又自作聪明地展开一系列的公益活动，其中包括向中国公益事业第一品牌——希望工程捐献400万元。然而，火灾的源头没有扑灭，又怎能将火势控制住呢？
3月21日，河南《今日安报》披露，一名郑州消费者由于担心SK一Ⅱ质量有问题，要求退货被拒绝，决定起诉宝洁公司。这条新闻经众多媒体的转载传播无疑是雪上加霜，让宝洁公司深陷“SK一Ⅱ事件”泥潭中。
3月25日，宝洁公司发布《致媒体公开信》，称它们对SK一Ⅱ紧肤抗皱精华乳的检测结果显示，各项指标均符合国家标准，不存在质量问题。同时，宝洁公司重申：氢氧化钠是化妆品行业中常用的成分之一，当该成分用于调节护肤品的pH值时，中国及日本、美国、欧洲等市场的相关法规均不要求在产品包装上有特殊警示标志。
4月，南昌市工商局依据规定，对宝洁公司作出罚款20万元的决定。宝洁公司到南昌市工商局签字认罚。工商处罚表明了宝洁确实侵犯了消费者的知情权，这时再以“相关法规不要求”轻描淡写，就显得既不坦诚，又缺少承担责任的态度。
此时，宝洁公司尽管承认对SK一Ⅱ紧肤抗皱精华乳的实验数据的描述不够全面，并停用了该款产品的宣传册，但却没有对其他产品的广告作出修改。
4月7日，打假人士王海向国家工商总局举报宝洁SK一Ⅱ广告欺诈消费者。
一时间，SK一Ⅱ成为不受欢迎的产品。
2005年的阴影未散，2006年的麻烦又接踵而至，9月14日国家质检总局从9种SK一Ⅱ化妆品中检出铬和钕，检验依据明确，检测结果准确。面对国家质检总局的检测结果，宝洁公司却并不认可，并公开声明“SK一Ⅱ产品在生产过程中并未添加所涉及的两种成分”。宝洁公司的傲慢做法严重损害了SK一Ⅱ的品牌形象。
面对消费者和商家的双重压力，SK一Ⅱ不得不开始接受退货。但SK-Ⅱ夕列出退货必须具备四大条件，还公然要求与消费者签订“霸王条款”，约定“尽冒产品本身为合格产品，不存在质量问题，但本着对消费者负责的态度，我们决足为您做退货处理……此处理方案为本案例一次性终结处理”。消费者对宝洁这一做法强烈不满，有的地方的消费者甚至与宝洁工作人员发生冲突。
SK一Ⅱ傲慢的代价
在“SK一Ⅱ事件”中，宝洁公司一直摆出理直气壮的傲慢姿态，无形中将自己置身于公众和媒体的对立面，结果危机越陷越深，尽管后来也曾作了一些重塑品牌形象的努力，但都难以挽回大局，宝洁公司最终为此也付出了巨大的代价。
SK一Ⅱ从1999年进入中国内地市场，投入了大量的广告宣传费用，在全国建起了上百个专柜，在中国内地市场销售额也达到高端化妆品市场前三名，拥有了数以万计的“Fans”，本来有着很好的市场前景。然而，在SK一Ⅱ事件中，宝洁公司傲慢不负责任的态度最终伤了消费者的心，SK一Ⅱ的品牌忠诚度一下子土崩瓦解。“水可载舟，亦可覆舟”，SK一Ⅱ产品最终不得不挥泪撤市，大量的市场投入付诸东流，历尽千辛万苦建立起来的高端品牌形象轰然倒下。
“SK一Ⅱ事件”导致消费者对SK一Ⅱ品牌最基本的信任已经动摇，这无疑对S K一Ⅱ未来的发展投下了重重的阴影。重新树立S K一Ⅱ的品牌形象，重新获得消费者的心，宝洁公司也许还要付出巨大的努力，重塑旧品牌形象所付出的代价也许并不比打造一个新品牌低。
“SK一Ⅱ事件”对SK一Ⅱ的母公司宝洁公司的负面影响也是巨大的，在这次风波中，宝洁公司成为媒体和公众关注的主体，其傲慢的姿态和形象被放大，这对宝洁公司的企业形象伤害是无法估量的。而且宝洁公司还拥有其他大量知名品牌，“城门失火，殃及池鱼”，宝洁公司的形象受损，多少也会给其他品牌带来负面影响。
面对这样的惨重代价，宝洁公司最终坦承与媒体沟通合作不够，并承认“我们错了就是错了”。
“SK一Ⅱ事件”的反思
分析宝洁公司在“SK一Ⅱ事件”中的表现，许多地方不尽如人意，没有体现出跨国公司应有的风范，这同时也带给我们许多反思：
第一，企业和品牌只有诚信才能“基业常青”。“SK一Ⅱ事件”本质上都是属于企业的诚信问题，SK一Ⅱ的教训也比较深刻地证明了企业欲通过谎言和短暂的假象去欺骗消费者最终会使自己陷入绝境。特别是食品、日用品、化妆品等企业，遭遇“质量门”的概率相对较高，曝光于众的“质量门”事件往往会给企业或品牌带来“灭顶之灾”，所以企业应该增强诚信意识，防患于未然。
第二，在危机面前，“态度决定一切”。品牌失去消费者的信任其实一文不值，所以企业应该始终对消费者保持虔诚的态度才能获得消费者的信任。宝洁公司在整个事件中态度傲慢，推卸责任，还多方设卡阻挠消费者退货，这无疑将自己，一次次椎向媒体和公众的敌对面，使问题复杂化。
第三，在危机过程中，应迅速与媒体沟通。在舆论面前，企业是脆弱的，在信息资讯如此发达的今天，一个负面信息足以置企业于死地。所以企业在危机中，应该迅速与媒体进行良好沟通，获取媒体的同情。“SK一Ⅱ事件”中，宝洁公司缺乏与媒体的良好沟通，没有及时出台有价值的解释说明，对众多媒体的关心也只是回复几页传真声明了事，员工言论前后不一，在舆论面前完全处于被动。
第四，在危机处理上，应讲求方略，获得公众的理解同情。在“SK一Ⅱ事件”中，宝洁公司请形象代言人琦琦、刘嘉玲来证明企业的“清白”，这显然是愚蠢的举措，缺乏公信力的明星卷入只能更加吸引公众眼球，增强危机事件的传播度。另外，签订“霸王条款”等举措都是危机处理的败笔。
案例解析肯德基化解“苏丹红1号”危机2005年伊始，肯德基就遭遇了“苏丹红1号”危机。
“苏丹红1号”色素，是一种人造化学制剂，科学家们通过研究发现，“苏丹红1号”能导致鼠类患癌，也具有引发人类致癌的特性。因此，全球多数国家都禁止将其用于食品生产中。
2004年6月14日，英国食品标准管理局就向厂商和消费者发出了警示，禁用“苏丹红1号”，2005年2月，英国再次提出警告，并勒令召回419种含有“苏丹红1号”的食品。
英国警示的消息很快就传到了中国国内，国家质检总局发布紧急通知，要求各地质检、检疫部门严查食品中是否含有“苏丹红1号”。
2月25日，中国市场的部分食品产品被查出含有苏丹红成分，立刻引起社会关注。快餐大王肯德基被查出了新奥尔良烤鸡腿堡和新奥尔良烤翅里有苏丹红成分。里面含有的苏丹红是鸡翅和鸡腿的腌制料，该腌制料由其他供应商提供。
面对这样的突发事件，肯德基的母公司百胜餐饮集团经过内部研究，迅速作出了一个非常明智的决定，就是先行道歉。
百胜餐饮集团在“有关‘苏丹红（1号）’问题的声明”中表示：“我们虽然多次要求百胜的相关供应商确保其产品不含苏丹红（1号）成分，并获得了他们的书面保证，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红（1号）成分”，“本着对广大消费者的食品安全负责的一贯原则，我们已经决定从今日起立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔艮烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。”
声明最后说，目前肯德基已经安排好重新生产不含苏丹红成分的调料，预计在一周内，将可恢复新奥尔良烤翅的销售。肯德基对此次食品安全事件深表遗憾，并向公众致歉。
百胜餐饮集团表示将严格追查此次供应商在调料中违规使用“苏丹红（1号）”的责任，确保此类事件不再发生。
百胜餐饮集团先行道歉的姿态得到了广大消费者的理解，毕竟一个企业不可能永远不犯错，但敢于先行承认错误也体现了企业的社会责任感。于是肯德基的销量开始有所回升。
随后，百胜餐饮集团的调查结果及整改措施也公布于众。百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼面对新闻媒体称，中国百胜已经查清了所有使用于肯德基的问题调料的流向，问题调料已经回收，并将全部进行销毁。肯德基所有停售产品已于23日之前恢复销售。根据这次“苏丹红事件”的教训，同时有鉴于部分食品生产供应商不能遵纪守法、严把食品安全关的隐患，百胜决定投资不少于200万元人民币成立一个现代化的食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，并针对中国食品供应安全问题进行研究。
4月25日，肯德基推出新品咔滋猪扒堡，并在“五一”期间进行了为期10天的促销活动，意在唤回人气。
“五一”之后，肯德基餐厅依然高朋满座，肯德基顺利地渡过了“苏丹红1号”危机，重新恢复了往日的繁荣。
分析肯德基成功化解“苏丹红1号”危机的原因：
第一，先行道歉。肯德基先行道歉的姿态展现了企业社会责任感的形象，化解了公众及媒体的愤慨情绪，也博得了许多人的理解。
第二，积极整改。企业在危机后的一举一动都备受社会关注，肯德基在危机后积极整改的举动，显示了肯德基虔诚的姿态，自然获得公众及媒体的同情和信任。
第三，推出新品。推出食品新产品比较容易，不过是肯德基这样的公司的举手之劳，但此举却让肯德基受益匪浅，它使消费者倍感肯德基以消费者利益为中心，重新唤回人心。
第四，答谢促销。平时的促销活动也许不太被人关注，但危机发生后的答谢促销活动分外引人注目，此举拉近了肯德基同消费者之间的距离，使肯德基重新获得消费者的支持和厚爱。